【正文】 你能不能給我一個組織系統(tǒng)圖，福特說沒有，他叫誰管就叫誰管。這十個人后來是兩任的美國哈佛商學(xué)院的院長，三任的美國福特汽車公司總裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。他們30多歲都在自己的領(lǐng)域里取得了矚目的成就。這是現(xiàn)代管理中的根本的東西。實際上更重要的原因是我們要建立一個生靈般的視野，也就是說我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。財務(wù)是資本金投入收益活動。但很多經(jīng)理人并不懂得這些，有時候稍微懂一點，但是他的角度和視野是有問題的。所以，現(xiàn)在的會計嚴(yán)格意義上講實際上是國家稅務(wù)總局派駐在公司的駐點人員，他對企業(yè)的運(yùn)行管理一點都不懂。舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如說直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上就把這2克拿來分?jǐn)?，我們不知道在哪個工序、哪個茶杯、哪個規(guī)格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解決這個問題？為什么中國企業(yè)的運(yùn)行管理，特別是制造業(yè)的運(yùn)行管理非常粗糙，成本抓不住，就是這個原因。從嚴(yán)格意義上講，會計是個信息統(tǒng)計，而財務(wù)是在核算后去管理。很多企業(yè)為什么做大以后就做垮了，這跟很多領(lǐng)導(dǎo)者用業(yè)務(wù)管理的方式來管理企業(yè)是有關(guān)系的。企業(yè)的運(yùn)行管理實際上是以財務(wù)為主導(dǎo)的。要去抓人，人也是在控制它的價值，激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為根本的管理模式的話，企業(yè)的運(yùn)行管理就會多變。 會計涵蓋信息系統(tǒng)的全過程包括會計信息輸入，儲存轉(zhuǎn)換、輸出、控制、反饋等內(nèi)容。投資一個新項目了，老板自己決定，而老板本身并不具有最根本的系統(tǒng)運(yùn)行的支撐體系，因此他決定投資的項目往往死得更快。財務(wù)：包括出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)。這個管理報表構(gòu)成了信息、績效考核、運(yùn)行管理和控制。一講到對與錯的時候，衡量標(biāo)準(zhǔn)就脫節(jié)，會議就變成扯皮會議、爭論會議、責(zé)任會議，或者變成老板的一言堂，沒有達(dá)到管理的目的。相反，有一套數(shù)字在那里放，經(jīng)營報告在那里很清晰，對與錯一目了然。會計的錢基本上是有會計制度支撐的，為什么要到會計事務(wù)所來，現(xiàn)在有些企業(yè)老板也搞不清楚，有些上市公司請了會計事務(wù)所的人來當(dāng)財務(wù)總監(jiān)，當(dāng)了一段時間覺得對方怎么天天看企業(yè)都是毛病，但怎么解決問題不知道，只知道指出問題。財務(wù)的結(jié)果是適當(dāng)?shù)摹⒑侠淼?、較佳的，結(jié)論相對來說是靈活的。經(jīng)理人做事前，第一個要求總是資源，資源要得越多，事情越好干，所以資源在企業(yè)的表現(xiàn)叫做資產(chǎn)，資產(chǎn)是企業(yè)擁有的，是有價值的。這實際上是有問題的，資產(chǎn)的保值增值是個基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營根本的目的是創(chuàng)造價值。同樣，中國很多企業(yè)做大了以后都喜歡做資產(chǎn)，只要做大的企業(yè)，都去做房地產(chǎn)，因為房地產(chǎn)有資產(chǎn)，這跟農(nóng)民的思維很相似。所以，今天的中國企業(yè)還停留在農(nóng)民時代，農(nóng)民時代講控制資源。也就是說要把資產(chǎn)變現(xiàn)，要讓資產(chǎn)的價值活動得到市場的認(rèn)可，這叫營業(yè)額。因此，企業(yè)能不能把營業(yè)額做大，跟市場總?cè)萘坑幸欢ǖ年P(guān)系，做透一個市場還是做一個寬泛的市場又不一樣。 【案例1】這幾年沃爾瑪面臨著很大的挑戰(zhàn)，未來它一定碰到來自艾迪的挑戰(zhàn)，艾迪是德國兄弟倆開的一家公司，他們更注重某一個市場的生路。 利潤是收入大于支出所形成的差額，是經(jīng)營成果的一種體現(xiàn)，根據(jù)會計制度規(guī)定計算。 企業(yè)還有一個比利潤更進(jìn)一步的管理的水平叫現(xiàn)金。一個好的企業(yè)是在做現(xiàn)金的，不是在造利潤。很多企業(yè)有利潤沒現(xiàn)金，有的連續(xù)幾年都如此，這個企業(yè)遲早是要倒閉的。實際上企業(yè)最大的成本是經(jīng)理人、老板都在錯誤的道路上勤奮的工作，這就是企業(yè)最大的成本。 【案例2】新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美麗又漂亮。別人買了它的設(shè)備，不會使用，因為風(fēng)口、風(fēng)向、安排是有技巧的，因此，買的人買了設(shè)備以后，還讓他幫忙施工，因此他把設(shè)備賣給別人，又去賺工程的錢。現(xiàn)在國家電力資源稀缺，所以電力很能賺錢，風(fēng)電又比火電便宜，所以很受歡迎。 因此，企業(yè)要判斷未來持續(xù)、穩(wěn)定的價值利潤在哪，一個非常重要的概念是企業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)的風(fēng)格和理念的變化，僅僅做資源、做資產(chǎn)的，純粹還在農(nóng)業(yè)時代，僅僅做營業(yè)額的企業(yè)還處在市場初級階段。此外，企業(yè)還要有未來的價值，這價值就是企業(yè)真正的財富的累積。有一類經(jīng)理人屬于資源消耗型或資產(chǎn)壯大型，他真要做事，一定要花很多資產(chǎn)，這個企業(yè)也會背上沉重的包袱，未來會走不遠(yuǎn)。 三、企業(yè)管理者的財務(wù)原則 那么，一個企業(yè)管理者的財務(wù)原則應(yīng)該怎樣？ 必須要有一個非常明確的財務(wù)指標(biāo)。還有個怪現(xiàn)象，公司整個經(jīng)營環(huán)境非常舒服，沒有一點緊張，這個企業(yè)的效率卻開始下降。 【案例3】有一家企業(yè)買了一些游樂機(jī)，員工上班可以去打足球，泡杯咖啡，聽點音樂。 所以，員工職業(yè)素養(yǎng)不到一個程度，如果一味實施這種所謂的以人為本的方式，企業(yè)的管控管理就會出問題。我曾問我們公司的幾個剛?cè)肼毜哪贻p人一個問題，問他們上班是為了什么？他們說為學(xué)習(xí)而來，為鍛煉自己能力而來。 【案例4】惠普的一個女總裁叫卡利菲奧莉娜，有一天她去參加董事會，執(zhí)行董事對她說：董事長，對不起，我們要開一個重要會議，請你回避，因為牽涉到你，請你在旁邊的會議室等一下。這個執(zhí)行董事說：沒有不公平，你來了六年，讓我們公司沒有賺到錢，就這么簡單。世界上沒有免費(fèi)的午餐，一定要大家共同創(chuàng)造，我們可以給你機(jī)會，給你幫助，但是你要創(chuàng)造價值。電腦越多的公司，死得越快，原因是沒有效率，沒有效率管理。后來我問這些經(jīng)理們有沒有去檢查過員工的電腦？ 沒有工作效率的家伙，他的電腦里往往有很多亂七八糟的東西。這個助理就讓對方用短信把號發(fā)給他。其實，這個事情非常簡單，只需要一個電話，跟他說史老師幾點幾分到你那里，你派車幾點幾分接就可以了，非得從MSN變到，變到網(wǎng)絡(luò)。很多企業(yè)性價比做不好，沒有成本觀念是一個主要原因。不講效率、沒有成本、沒有節(jié)約觀念，再大的家業(yè)，都經(jīng)不起消耗，經(jīng)不起浪費(fèi)。這樣有效率嗎？沒有，還浪費(fèi)資源。卓越的第一個觀念是要先行動后修正，舉槍、瞄準(zhǔn)，再開槍。比如當(dāng)人家都說這支股票一定大漲的時候，其實這個股票就開始跌了，因為所有人都說對的時候，一定是過去的事情。要敢做很多事情，但是不是要把老本賠掉，要先做一些測試。內(nèi)斂的民族，創(chuàng)新度就會少，原因是因為害怕。今天很多企業(yè)害怕變化，更重要的原因是害怕的心理在作怪。 一切的事情都要講成效，人們不會去做你期望的，只會去做你檢查的，更重要的是你獎勵什么，得到什么。所以，做企業(yè)歸根結(jié)底就是怎么分錢、怎么分利益的問題。根本的原因是大家講話不在一條路子上，沒有建立真正的企業(yè)語言。有的外企大老板就講一句話：我們要正直做事，稅一定要交，如果因為交稅使企業(yè)不能辦，那我們決策就失誤。這個會計打電話給老板說：老板，您拿10萬塊錢給我，否則我就告發(fā)你。后來，這件事情改變了這個老板，他的企業(yè)從8000萬做到今天的16個億。 第05講 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（三） 一、企業(yè)經(jīng)營財務(wù)行為準(zhǔn)則 作為一個經(jīng)理人，我們應(yīng)該具備怎樣的價值觀，應(yīng)該把握住的的財務(wù)的準(zhǔn)則是什么？很多企業(yè)的營業(yè)額上升了，卻沒有利潤，規(guī)模上去以后，風(fēng)險反而更大，企業(yè)的運(yùn)行難以控制和管理。而自立行為又可以分為“趨利避害”準(zhǔn)則和機(jī)會成本準(zhǔn)則。比如當(dāng)我們選擇做一件事情的時候，肯定覺得做別的事情價值更高，因此我們一定會放棄做另外一件事情，而選擇正在做的這件事情，把另外一件事情可能的收益放進(jìn)來，這就是機(jī)會成本。他在衡量這兩件事情的時候，沒有那么清晰。 作為企業(yè)來講，也有機(jī)會成本。企業(yè)的利潤是收入減去支出，收入統(tǒng)統(tǒng)要包括，支出中只算經(jīng)營成本，而股東的資金成本沒有算。假如希望兩到三年就能收回投資，那么股東回報率就要33%～50%，這是股東的期望回報。假如是投入1000萬，一年賺100萬。人生也有機(jī)會成本，我們最大的機(jī)會成本是時間，我們都沒有辦法重新來過，因此我們必須把今天的事情做得徹底地好，我們在人生中又會選擇很多條路，我們并不知道哪一條路最好，只有把現(xiàn)在這條路做好、走到了，才能把以前的道路的成本收回來。40歲以前不要怕，40歲后不要悔，40歲后做事一定要順勢而為，不要從頭開始，最笨的家伙是不斷在挖坑，人是可以挖很多井，但總是挖不深。為什么很多空降兵活不過18個月，原因是不了解。有一個明星CEO在一家企業(yè)待滿了四年，就是等著期權(quán)兌現(xiàn)，他最好的方法是從來不走出自己的辦公室，跟所有的管理干部都不接觸，只跟老板一個人接觸，老板感覺到他是安全的，因為他不會跟老板奪權(quán)，他熬到了那一天，就出來了。有的經(jīng)理人跟老板說：我今年業(yè)績增加了?，F(xiàn)在很多企業(yè)抓不出問題，跟它的關(guān)聯(lián)方不建備是有關(guān)系的。另外，這個信息之中的導(dǎo)向是非常重要的，很多企業(yè)把信息拿來以后，就浪費(fèi)掉了，表格填了一大堆，沒用。這時候經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)這個問題，再分析這個問題的時候，目的就是要既要關(guān)注老客戶，又要促進(jìn)新客戶。關(guān)注點是非常重要的，有的人看東西沒關(guān)注點，隨便看。最后問題就是如何呈現(xiàn)信息，現(xiàn)在企業(yè)的最大問題是沒有管理報表，不得已拿會計報表做管理分析的時候，有時候用不上，有時候是驢和馬，驢嘴和馬嘴還是有點不一樣的，大體上有一點近，但是它們都是從企業(yè)基本信息來的。這些數(shù)字要一脈相承，這些數(shù)字的關(guān)鍵都是從工人手上的那一張卡得來的。 （四）優(yōu)秀引導(dǎo)準(zhǔn)則在財務(wù)里面有一個非常重要的準(zhǔn)則，就是一定要分三六九等。韋爾奇講過一句話是非常有道理的，他說做企業(yè)就是要選擇優(yōu)秀。企業(yè)是追求卓越的，卓越的追求的關(guān)鍵是在于有沒有把卓越變成行為標(biāo)準(zhǔn)。黃帽子的人都把帽子揣在口袋里，進(jìn)了工廠才戴，因為他不好意思。因而，優(yōu)秀是完全可以塑造一個團(tuán)隊的氛圍。同樣，在財務(wù)行為準(zhǔn)則上，差異度越高，加價幅度越高，利潤率也會越高，這是一個非常重要的引導(dǎo)。比方成本價值是一個企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢，也就是說企業(yè)比別人在利用原材料上面更有效率，比別人勞動生產(chǎn)率更高。很多人都認(rèn)為中國有特色，但實際上跟全世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是有關(guān)的。 用世界的資源，做全球的市場，這才叫全球化、國際化。它把財務(wù)中心放在日本，因為日本融資成本很低；它把市場中心放在美國，因為美國是全世界信息最聚焦的地方，它在美國就可以覆蓋全世界；它把技術(shù)中心放在馬來西亞，因為馬來西亞相對封閉它要完成它的技術(shù)保密；它把后段的開發(fā)放中國大陸，因為后段使用性開發(fā)技術(shù)泄露一點沒有關(guān)系，中國的技術(shù)保護(hù)也不好，但是做技術(shù)開發(fā)的人用量很大，而中國的工程師又便宜，所以它可以放到中國大陸。而在中國大陸恰恰要用中國大陸擅長的地方，因為企業(yè)是一個生物鏈中一個小小的環(huán)節(jié)，你在這個地方活得好不好，不完全取決于你，而取決于你的上下游給你的協(xié)調(diào)能力、協(xié)調(diào)水平。 （七）凈增加價值在企業(yè)的財務(wù)行為準(zhǔn)則之中，一定要注意創(chuàng)造凈價值的能力，而不是創(chuàng)造總價值、總收入的能力。比如在考核一個市場的時候，你應(yīng)該考核的是現(xiàn)金凈流量。產(chǎn)品開發(fā)不夠，它的銷售模式有問題，導(dǎo)致的現(xiàn)金凈流量連續(xù)下降，融資再好，反而越來越壞。沉默成本就是你投下去以后，就死掉了。雖然每一筆生意看起來很賺錢，但是每隔一兩年、兩三年，又把賺的錢拿回去重新裝修，要不就是搬家，錢就跟沒賺到一樣。有人想已經(jīng)花了1000萬了，不能再投了，還有的人說已經(jīng)花了1000萬，現(xiàn)在再投資200萬，還是值得的。所以做企業(yè)有人主張切西瓜挑大邊，現(xiàn)在是錯誤的，做企業(yè)往往先要評估風(fēng)險。我發(fā)現(xiàn)小企業(yè)問得最多的問題是銷售問題、經(jīng)營問題，怎么賣不動，賣不出去，怎么賣得更多，他們都問這個。做企業(yè)，每個階段的問題是不一樣的，人承受的事情就是他的保障、財富。我看一個司機(jī)開車，他開一段，我坐在后面，基本上就能判斷這個司機(jī)開車技術(shù)怎么樣，這跟開車時間長短沒有關(guān)系，而是跟他的習(xí)慣有關(guān)系。知道關(guān)鍵運(yùn)營中的風(fēng)險在哪兒，你就知道你的管控中最危險系數(shù)在什么地方。因為戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定成長，細(xì)節(jié)決定成敗，資本決定速度。 中國企業(yè)走過的道路中，營業(yè)額3000萬是一個坎兒，小企業(yè)怎么能越過這道坎兒，跟它的產(chǎn)品有關(guān)系。大部分中小型企業(yè)一般都難以越過10億元這個坎兒。那時候就提出一個問題，就是最好走多元化。有一次，我跟國外一個企業(yè)管理研究人員一起討論問題。這點非常重要。大部分企業(yè)剛開始都是發(fā)現(xiàn)了一個市場機(jī)會，找到了一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品靠著一個團(tuán)隊，創(chuàng)造了一個營銷的神話，但是隨之而來的是企業(yè)的沒落。即便是財務(wù)會計，他也不怎么樣會看報表，但他會做報表。企業(yè)還有另外一個面叫資本的價值。今天很多創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)理人或企業(yè)家們大都缺乏財務(wù)思維，而真正做財務(wù)的人又完完全全是一個記賬會計。從會計角度來說，單據(jù)是記賬的依據(jù)，從經(jīng)理人角度來看，單據(jù)是控制流程用的。我們今天都按會計制度來做賬，很多企業(yè)建賬的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)會計制度來進(jìn)行設(shè)立賬目的，而從管理的角度來說，建賬實際上是作為分類用的。要什么，就設(shè)計不同的表格，這是關(guān)鍵。比如美國空軍軍官打仗，他的前提條件是要真實的信息。首先要知道，它為什么是這樣的報表。因為看照片就可以看得出輪廓和大概來，每一張照片都是在講昨天發(fā)生的故事，拍照片都是表現(xiàn)時間點上的問題。任何報表都是期初數(shù)和期末數(shù)，兩張照片放在一起，一個會看照片的人，就知道把年初數(shù)和年末數(shù)拿來做比較，看看中間哪些地方發(fā)生了偏差。 所以，對所有的照片，你都要知道它是在什么時候拍的。 【案例2】前不久，我有一個朋友跟我說他最近很郁悶。后來，她兒子帶女朋友上門，門一拉開，她就后悔，那女生很矮。而一般的同學(xué)，他都不跟他們坐在一起，因為他們的素質(zhì)不夠。我告訴他：美國GE的杰克天天跟比自己落后的人去比，當(dāng)然自我感覺很好。經(jīng)理人看照片的時候，還要學(xué)會看兩段錄像。我們需要注意的問題是經(jīng)營成果是利潤，利潤等于收入減去支出，它會影響企業(yè)的未分配利潤，影響企業(yè)的資產(chǎn)變動，但是資產(chǎn)的變動不代表利潤，也有可能是負(fù)債。利潤和現(xiàn)金流有時間差，它的經(jīng)營形態(tài)是不一樣的，利潤采取全職發(fā)生制。那么在利潤表上每個月應(yīng)該寫1萬塊，其他的錢是放在待攤費(fèi)用里面。第08講 關(guān)聯(lián)度分析：數(shù)字分析發(fā)現(xiàn)真正的企業(yè)問題（二） （二）資產(chǎn)負(fù)債表 我們在看資產(chǎn)負(fù)債表時，就看企業(yè)昨天剩下什么，因為資產(chǎn)負(fù)債表的左邊是總資產(chǎn)，右邊是它的來源，是負(fù)債加所有者權(quán)益。昨天、今天和明天的思維構(gòu)成了一張照片、兩段錄像，這一張照片和兩段錄像構(gòu)成了整個報表體系。所有的資產(chǎn)由兩個部分構(gòu)成，一個是流動資產(chǎn)，一個是非流動資產(chǎn)構(gòu)成。比如做服務(wù)業(yè)，要有個店面；做個工廠，要有廠房和