【正文】 的明天，我們始終被今天的很多小事情打亂。中國隊沒陣型，來一個教練就換一套方法，這個陣型像企業(yè)一樣要長期磨練，一個國家的足球力量要長期培養(yǎng)和磨練。比如英格蘭隊的陣型是長傳沖吊，從后衛(wèi)直接承接前鋒，所以英格蘭隊誕生世界上最有沖擊力的前鋒。我們不管是先把門，自己的門守住，踢進對方，還是先踢對方，同時要守門，這叫做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就講方向。做好難的事情比做好易的事情哪個更難？難的事情都是風頭上的事情，思想充分重視，資源傾斜，做完以后，功勞非常清晰。那些被逮進去的家伙，他自己前兩年都說自己不貪，但他最后還是為了貪付出代價。為什么一些做大的企業(yè)總會出現(xiàn)問題？跟它的價值觀的缺失有關(guān)。企業(yè)管理一個非常重要的標準是有序度，上班遲到的家伙總是那幾個人，他們遲到跟家離公司的路程遠近沒有關(guān)系，而是跟他的習慣有關(guān)系。財務績效、部門績效及個人績效怎么連接，實際上是要從公司績效向下分解，這樣就構(gòu)成了整體管理中的核心思想。第二，我們要建立一個系統(tǒng)管理的語言，這系統(tǒng)的管理語言是我們整體盈利管理的思想。這個管理語言就是盈利的語言，財務的語言，是整個企業(yè)管理的語言。這樣的計劃就沒有實在的意義。為什么會導致這樣的情況，實際上跟企業(yè)最終的導向性不明確有關(guān)。經(jīng)理人的思維有兩個明顯的特征，第一個特征是逆向思維，必須學會從結(jié)果開始反推；第二個是必須有縱向的思考，今天的結(jié)果是昨天的原因，今天的事情是明天的結(jié)果，所以一定要把昨天、今天和明天聯(lián)系起來，那才是一個非常具有線性思維的管理者。國內(nèi)哪家銀行有膽識的話，拿20億美金就可以收購遍布美國的、排名美國第四位的華盛頓銀行，但是很遺憾的是國內(nèi)銀行，還沒這個感覺。商人的準則，就是賺錢，然后投資新的生意，繼續(xù)賺錢。不能說這不是好習慣。一個人的競爭力不僅僅取決于你上班在干什么，更重要的是取決于下班后干什么。因為冬天里資產(chǎn)更便宜。人家就是把企業(yè)老老實實的做得更加徹底。我們國內(nèi)的中小型企業(yè)還是定性不夠，我們在銷售凈利潤方面不高。因而導致錢花得如流水，還不知道錢到哪里去了，雖然有的企業(yè)利潤不錯，但是年底一算帳，所剩無幾，這就是缺乏科學的會計管理造成的。世界上絕對正確的事情是絕對不存在的，在恰當?shù)臅r間做對了60%～70%，這件事情反而更好，所以時機更重要。所以，金融危機產(chǎn)生的三個原因，一個是長期的管理不善，用規(guī)模掩蓋問題；第二個是技術(shù)含量低，產(chǎn)品單一導致市場消費萎縮；第三是市場單一，導致某一個市場發(fā)生經(jīng)濟危機的時候，企業(yè)就被完全拖垮。美國的窮人本來就沒有錢消費，但因為可以借貸消費，所以拉伸整個經(jīng)濟的活躍度，也使得中國一些外向型企業(yè)，也就是純出口加工型企業(yè)有了市場機會。但是做大以后有時候就早死了。TCL承接了一個落后的技術(shù)產(chǎn)品，它的平板技術(shù)在中國是非常糟糕的，甚至連臺灣企業(yè)都競爭不過。我認為中國家電企業(yè)已經(jīng)進入第四個階段。②產(chǎn)品單一化很多企業(yè)長期的產(chǎn)品盈利能力低下。但今天的中國已經(jīng)進入一個高成本的時代，使得我們很多企業(yè)的優(yōu)勢被喪失殆盡，再加上我們本來附加值就比較低（“三來一補”企業(yè)基本上都是賺是工繳費），因此中國企業(yè)建立這種競爭優(yōu)勢是有問題的。而珠三角地區(qū)和長三角地區(qū)那些“三來一補”的企業(yè)，基本上是成片的倒閉。 公司各項業(yè)務發(fā)展了，但是它的盈利點在哪里，比如銷售部門覺得做了很多單，但是卻賺不到錢，是不是財務算錯了？技術(shù)部門覺得自己設計的東西很好，但市場銷售卻很差，是不是銷售員不會賣？企業(yè)領(lǐng)導者也有很大的困擾，不知道公司的產(chǎn)品的價格應該定到什么程度才能保證銷量。第01講 企業(yè)經(jīng)理人的困惑 經(jīng)濟環(huán)境的變遷，為中國企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的背后機遇也同時并存。 ？調(diào)整什么？同樣，很多企業(yè)不知道怎樣維持現(xiàn)有的經(jīng)營的狀態(tài)，中國大陸最近也進入了經(jīng)濟危機階段，很多企業(yè)碰到很大的困境，那么企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)如何調(diào)整？金融危機導致很多企業(yè)倒閉，企業(yè)的倒閉大多都是慢性病在這個冬天爆發(fā)。過去廣東省由于企業(yè)多，用電量大，經(jīng)常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，因為企業(yè)用電量大大減少。一些比較大一點的企業(yè)的成長模式也有問題，比方中國企業(yè)的楷模聯(lián)想，%，%。產(chǎn)品單一化是一個非常重要的問題。第一個階段是建立在世界的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，他們利用中國的優(yōu)勢成為國際的代工；第二個階段是內(nèi)需拉動，中國家電普及化；第三個階段是“戰(zhàn)國決戰(zhàn)”，導致家電行業(yè)大量的洗牌，最慘的階段是在2002～2005年這幾年。所以，從這個角度看，家電企業(yè)在往這個方向走的時候，但是，企業(yè)的產(chǎn)品在往信息化道路上走還是有問題的，所以我大膽預測未來彩電可能會跟電腦完全合并。很多企業(yè)不是做大做強，而是做大做垮。未來中國30年，這種建立在世界過度信貸消費基礎(chǔ)上的生產(chǎn)力的企業(yè)將會面臨著很大的困境。公司應該如何去面對這種經(jīng)營的狀態(tài)，應該去調(diào)整什么。 ？很多企業(yè)的老板都有個心頭病，就是不知道錢花在什么地方。 ？很多中國企業(yè)收入上升以后，利潤沒有了，比如2007年聯(lián)想的營業(yè)額是1500多億人民幣，海爾是670多億，華為是670多億人民幣。富士康的銷售凈利潤率是7%，是非常不錯的。而聯(lián)想又去收購國際化品牌，又是成為奧運會的合作伙伴，又做房地產(chǎn)，還要做投融資，做了一大堆的事情，但是卻沒賺到人家那么多錢。富士康也是，也要開始進行大肆的收購。很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班后抓緊學習，抓緊時間學習的人更能適應社會的變化。但是既然我們在游戲中選擇了商人，就要用一個商人的準則來衡量自己游戲中的身份。既然錢花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險。所以，對外投資的必要性、選擇，跟企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、盈利分析有很大的關(guān)系。很多人都是點狀思維，這種點狀思維使得企業(yè)的內(nèi)耗很大。 ，如何分配目標計劃？如果我們不能夠改變經(jīng)理人的思維方式，一個企業(yè)的計劃就沒有統(tǒng)一性，計劃就變成了責任劃分的勢力范圍的一本書、一個地圖而已。今天中國企業(yè)的預算管理水平低，整體企業(yè)管理水平低，實際上中國大部分企業(yè)還是把預算管理當成一個財務的東西。因此，如何建立管理語言有三個要點：首先，中國企業(yè)需要改善的是管理的語言，要建立以財務為導向的管理語言。在財務語言的基礎(chǔ)上，建立一個效益管理的整體系統(tǒng)。 第02講 心中有數(shù)的必要：建立企業(yè)經(jīng)理人的財務觀念 二、企業(yè)盈利管理“心中有數(shù)”的奧秘 （一）企業(yè)管理的關(guān)鍵 很多人也許會說，企業(yè)應該實現(xiàn)很大的社會目標，說實話，那都是在企業(yè)盈利基礎(chǔ)上的延伸，如果企業(yè)沒有一個基本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的。同樣，一個企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤跟這個企業(yè)運行中的系統(tǒng)的習慣性或系統(tǒng)性的嚴重缺陷有關(guān)。有些企業(yè)家說：我把錢分給人家，我的境界就很高了。所以，價值觀的缺失導致很多企業(yè)控制運行管理越界。而易的事情往往是基礎(chǔ)的工作，容易做，但往往是基礎(chǔ)的事情常常需要堅持，所以被很多人忽略或堅持不下來。有了這種戰(zhàn)略之后，怎么樣能達到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少。法國隊是控制中場，銜接前后，所以法國隊誕生世界上最偉大的中場球員，以前是普拉迪尼，現(xiàn)在是齊達內(nèi)。中國足球始終沒有陣型，一大堆人圍著球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷們看中國足球也看得累死人，因為沒有行云流水，看著就不輕松，而強隊踢球非常清楚。企業(yè)要學會長跑運動非常重要。 【案例3】今天中國的牛奶行業(yè)普遍碰到了危機，外資奶粉好得不得了，市場供不應求，最近幾個月市場銷量翻了六倍，不戰(zhàn)而屈人之兵。 一個經(jīng)理人做事，既要控制眼前，還要規(guī)劃未來，一切事情做得越妥當，成本越控制得適當，一定能把眼前和未來事情之間銜接更好。做企業(yè)也是這樣，我們要抓得住今天，看得到明天，那才是一個好的管理者。結(jié)果做得越大，管理越混亂，消耗越大，最后找死。 【案例4】當初美國參加二戰(zhàn)，航空兵司令官哈羅德上將上任，他就要數(shù)字，什么運輸機裝東西速度最快，怎么能夠更好的提高效率和管理。山頓建立了一個統(tǒng)計控制處來管理這300多人，這300多人分配到各航空大隊、空軍基地，為美國二戰(zhàn)的勝利奠定了非常重要的基礎(chǔ)。哈佛商學院最出名的是它的AEDP教學，中國大陸翻譯成EDP，就是高層經(jīng)理人培訓課程。為什么有的空降兵不靈，原因是因為他的管理沒有到提煉的程度，而是僅僅在經(jīng)驗程度。跟美國當年的鋼鐵大王卡耐基、汽車大王福特一樣。后來卡耐基選了十個人，這十個人就是后來非常著名的“藍血十杰”。企業(yè)管理是從實際中來的，一切的理論都是事后的總結(jié)，這十個人是真正的美國企業(yè)管理之父，是現(xiàn)代企業(yè)管理之父，他們是天之驕子，當然他們更是一個務實的團隊，他們信仰數(shù)字、崇拜效率。總之，企業(yè)管理的關(guān)鍵是，以統(tǒng)計掌握真實，以財務來管理結(jié)果。 第03講 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（一） 一、財務與會計的分別 企業(yè)管理者的數(shù)字觀念應該和會計看數(shù)字、財務看數(shù)字都不一樣。 會計是企業(yè)價值信息統(tǒng)計。財務思想最核心的是成本。會計制度嚴格意義上講是國家的征稅制度，它是為了國家便于掌握一個企業(yè)的真實稅收繳納情況而提供的一個標準。當會計根本沒有為企業(yè)做好一個根本的服務的時候，會計的信息系統(tǒng)是混亂的，企業(yè)的會計的成本都是不準的，原因是待攤費用過多，大量的東西都放在待攤，所以間接成本很大，交稅的時候稅務局不管這些東西，但是企業(yè)的運行管理就有問題，間接成本越高，待攤費用越高，很多成本不知道都消耗到哪里去了。用兩個不同的會計制度核算一家企業(yè)，會得出兩個不同的會計利潤，所以會計利潤具有剛性，雖然是交稅用的，但是企業(yè)還應該有經(jīng)濟利潤，經(jīng)濟利潤是用來衡量企業(yè)到底增加的價值在哪兒，用經(jīng)濟利潤才能管住企業(yè)經(jīng)營管理的過程。有人認為企業(yè)核心競爭是營銷，這是錯的。中國企業(yè)要走向未來，很重要的問題是能不能建立以財務為主導的管理。要去抓生產(chǎn)運營，就要講創(chuàng)造價值。從管理運行的范圍的角度來看，會計的過程實際上是一個信息，錢進來、錢出去，控制、反饋信息要素，而整個財務的運行是整個資本金投入和產(chǎn)出的過程，以及籌集資金、還錢、投資、投資回報的錢?，F(xiàn)實中，絕大部分的企業(yè)的會計系統(tǒng)都在財務部門，但是財務系統(tǒng)在老板的腦子里。 會計：包括財務會計（對外報告）和管理會計（對內(nèi)報告）。要解決問題，經(jīng)理人要能看得懂財務報表，也叫管理報表。老板在聽這些事情的時候，往往受到情感因素的影響，往往開會就變成講過程、講是非、講責任，講對與錯。是非、對錯難以感覺和衡量。 會計的目的是出一本真賬，而不是造假賬，財務的目的是要讓價值最大化，讓企業(yè)價值最大化，讓整個盈利最大化。所以，從嚴格意義上講，今天中國沒有優(yōu)秀的財務總監(jiān)，雖然企業(yè)的日常管理是圍繞著財務總監(jiān)來展開的。項目類別 性質(zhì) 地位 范圍 分類 目的 結(jié)論 會計價值信息系統(tǒng) 附體，基礎(chǔ)性地位，通過提供財務信息為財務管理和其它各項管理服務 涵蓋信息系統(tǒng)的全過程，包括會計信息輸入，儲存轉(zhuǎn)換、輸出、控制、反饋等內(nèi)容 包括財務會計（對外報告）和管理會計（對內(nèi)報告） 出一本“真帳” 合法性公允性一貫性相對結(jié)論來講是“死”的 財務本金投入收益活動 實體，主導地位，企業(yè)各項管理都要圍繞價值最大化和本金擴張的財務目標去進行 涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等 包括出資人財務和經(jīng)營者財務 企業(yè)股東財商的最大化式企業(yè)價值最大化 恰當合理較佳相對結(jié)論來講是“活”的 第04講 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（二） 二、正確認識企業(yè)贏利的途徑 資產(chǎn)是企業(yè)擁有或控制的有價值的資源，企業(yè)經(jīng)營管理的對象與基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的一種表現(xiàn)。很多企業(yè)的資產(chǎn)都很大，我們國有企業(yè)還有一個口號叫企業(yè)經(jīng)營管理的根本就是要保值增值。中國人心里太飄了，總是希望用資產(chǎn)壓一壓自己的內(nèi)心。人家富士康就老老實實干一件事情，干了5000多億，我們什么都干，干得累得要死，才1000多億。銷售額是售價和數(shù)量的結(jié)果，是企業(yè)和市場交易的直接表現(xiàn)。這些受限導致了銷售額上不去。到底是把一個區(qū)域市場做透更好，還是在全國市場蜻蜓點水好？其實，做透、做深比做廣來得更長久一些。富士康專門做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中國很多企業(yè)都喜歡做加法，通過平鋪攤子來做大，最后它還是大不了，短期之內(nèi)突然加進了營業(yè)額，長遠來看它做不深、做不大，因為市場是在競爭之中。因此，利潤的管理是一個過程的管理。賺錢不代表有錢，有利潤不代表有現(xiàn)金。一個現(xiàn)金流決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和它的未來，因此它最關(guān)鍵問題是講現(xiàn)金的結(jié)存量。中國企業(yè)現(xiàn)在對這個問題認識度還不夠。 價值是以現(xiàn)金計算企業(yè)未來價值創(chuàng)造。作為一個設備來講，能賺10%、15%的利潤率就很不錯了。這樣一來，他在設備、工程、電廠方面都可以賺錢。后來這個電場就賣給了基金公司，把未來的利潤用現(xiàn)金的方式提前變現(xiàn)了一部分。因此，還要有為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營努力，現(xiàn)金是持續(xù)經(jīng)營努力。輔導企業(yè)多年，我發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)理人或總經(jīng)理，他的財務風格會決定這個企業(yè)的未來走勢。第三種是做現(xiàn)金價值，這種領(lǐng)導風格可以讓企業(yè)活得長久，能走向未來?，F(xiàn)在很多企業(yè)都很喜歡搞文化，標語貼一大堆，人人都搞快樂了，但是公司開始垮臺。今天中國企業(yè)更應該在這種嚴格管理基礎(chǔ)之上，才能加一點彈性，盲目地提倡很舒服地做事，這個企業(yè)就完了。美國某一家公司規(guī)定員工是可以把狗帶到班上，但是人家會為自己的遲到感到羞愧，他們很自覺。一個共同信仰的價值觀是每個員工、公司上上下下都要創(chuàng)造價值。同樣，所有的經(jīng)理人如果不創(chuàng)造價值，就是廢物一個，再聰明也沒有用。她當場就哭了，說他們對她不公平。地球是我們生命的共同體，企業(yè)是我們生活的共同體，如果沒有這樣一個創(chuàng)造價值的思想，對所有的職業(yè)人作為歸根結(jié)底的思想的話，上班就沒有了意義。很簡單，自來水開了沒人去關(guān)，地下的垃圾沒有人順手去撿起來，所有的員工都趴在電腦上玩樂。我問他們真的有那么高的水平，我一講話，他們就可以很快地速記下來嗎？沒有那個水平的，不要拿著電腦。人家說他在路上。雙方又約定過一會兒再發(fā)。在成本管理方面，做得最差的就是市場，市場部經(jīng)理、銷售經(jīng)理只知道拉關(guān)系、請客吃飯，做營業(yè)額，根本不知道控制成本，不知