【正文】 績效、部門績效及個人績效怎么連接，實際上是要從公司績效向下分解，這樣就構(gòu)成了整體管理中的核心思想。這個管理語言就是盈利的語言，財務(wù)的語言，是整個企業(yè)管理的語言。為什么會導(dǎo)致這樣的情況，實際上跟企業(yè)最終的導(dǎo)向性不明確有關(guān)。國內(nèi)哪家銀行有膽識的話，拿20億美金就可以收購遍布美國的、排名美國第四位的華盛頓銀行，但是很遺憾的是國內(nèi)銀行，還沒這個感覺。不能說這不是好習(xí)慣。因為冬天里資產(chǎn)更便宜。我們國內(nèi)的中小型企業(yè)還是定性不夠，我們在銷售凈利潤方面不高。世界上絕對正確的事情是絕對不存在的，在恰當(dāng)?shù)臅r間做對了60%～70%，這件事情反而更好，所以時機更重要。美國的窮人本來就沒有錢消費，但因為可以借貸消費，所以拉伸整個經(jīng)濟的活躍度，也使得中國一些外向型企業(yè)，也就是純出口加工型企業(yè)有了市場機會。TCL承接了一個落后的技術(shù)產(chǎn)品，它的平板技術(shù)在中國是非常糟糕的，甚至連臺灣企業(yè)都競爭不過。②產(chǎn)品單一化很多企業(yè)長期的產(chǎn)品盈利能力低下。而珠三角地區(qū)和長三角地區(qū)那些“三來一補”的企業(yè)，基本上是成片的倒閉。第01講 企業(yè)經(jīng)理人的困惑 經(jīng)濟環(huán)境的變遷，為中國企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的背后機遇也同時并存。過去廣東省由于企業(yè)多，用電量大，經(jīng)常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，因為企業(yè)用電量大大減少。產(chǎn)品單一化是一個非常重要的問題。所以，從這個角度看，家電企業(yè)在往這個方向走的時候，但是，企業(yè)的產(chǎn)品在往信息化道路上走還是有問題的，所以我大膽預(yù)測未來彩電可能會跟電腦完全合并。未來中國30年，這種建立在世界過度信貸消費基礎(chǔ)上的生產(chǎn)力的企業(yè)將會面臨著很大的困境。 ？很多企業(yè)的老板都有個心頭病，就是不知道錢花在什么地方。富士康的銷售凈利潤率是7%，是非常不錯的。富士康也是，也要開始進行大肆的收購。但是既然我們在游戲中選擇了商人，就要用一個商人的準(zhǔn)則來衡量自己游戲中的身份。所以，對外投資的必要性、選擇，跟企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、盈利分析有很大的關(guān)系。 ，如何分配目標(biāo)計劃？如果我們不能夠改變經(jīng)理人的思維方式，一個企業(yè)的計劃就沒有統(tǒng)一性，計劃就變成了責(zé)任劃分的勢力范圍的一本書、一個地圖而已。因此，如何建立管理語言有三個要點：首先，中國企業(yè)需要改善的是管理的語言，要建立以財務(wù)為導(dǎo)向的管理語言。 第02講 心中有數(shù)的必要：建立企業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)觀念 二、企業(yè)盈利管理“心中有數(shù)”的奧秘 （一）企業(yè)管理的關(guān)鍵 很多人也許會說，企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)很大的社會目標(biāo)，說實話，那都是在企業(yè)盈利基礎(chǔ)上的延伸，如果企業(yè)沒有一個基本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的。有些企業(yè)家說：我把錢分給人家，我的境界就很高了。而易的事情往往是基礎(chǔ)的工作，容易做，但往往是基礎(chǔ)的事情常常需要堅持，所以被很多人忽略或堅持不下來。法國隊是控制中場，銜接前后，所以法國隊誕生世界上最偉大的中場球員，以前是普拉迪尼，現(xiàn)在是齊達(dá)內(nèi)。企業(yè)要學(xué)會長跑運動非常重要。 一個經(jīng)理人做事，既要控制眼前，還要規(guī)劃未來，一切事情做得越妥當(dāng)，成本越控制得適當(dāng)，一定能把眼前和未來事情之間銜接更好。結(jié)果做得越大，管理越混亂，消耗越大，最后找死。山頓建立了一個統(tǒng)計控制處來管理這300多人，這300多人分配到各航空大隊、空軍基地，為美國二戰(zhàn)的勝利奠定了非常重要的基礎(chǔ)。為什么有的空降兵不靈，原因是因為他的管理沒有到提煉的程度，而是僅僅在經(jīng)驗程度。后來卡耐基選了十個人，這十個人就是后來非常著名的“藍(lán)血十杰”?？傊髽I(yè)管理的關(guān)鍵是，以統(tǒng)計掌握真實，以財務(wù)來管理結(jié)果。 會計是企業(yè)價值信息統(tǒng)計。會計制度嚴(yán)格意義上講是國家的征稅制度，它是為了國家便于掌握一個企業(yè)的真實稅收繳納情況而提供的一個標(biāo)準(zhǔn)。用兩個不同的會計制度核算一家企業(yè)，會得出兩個不同的會計利潤，所以會計利潤具有剛性，雖然是交稅用的，但是企業(yè)還應(yīng)該有經(jīng)濟利潤，經(jīng)濟利潤是用來衡量企業(yè)到底增加的價值在哪兒，用經(jīng)濟利潤才能管住企業(yè)經(jīng)營管理的過程。中國企業(yè)要走向未來，很重要的問題是能不能建立以財務(wù)為主導(dǎo)的管理。從管理運行的范圍的角度來看，會計的過程實際上是一個信息，錢進來、錢出去，控制、反饋信息要素，而整個財務(wù)的運行是整個資本金投入和產(chǎn)出的過程，以及籌集資金、還錢、投資、投資回報的錢。 會計：包括財務(wù)會計（對外報告）和管理會計（對內(nèi)報告）。老板在聽這些事情的時候，往往受到情感因素的影響，往往開會就變成講過程、講是非、講責(zé)任，講對與錯。 會計的目的是出一本真賬，而不是造假賬，財務(wù)的目的是要讓價值最大化，讓企業(yè)價值最大化，讓整個盈利最大化。項目類別 性質(zhì) 地位 范圍 分類 目的 結(jié)論 會計價值信息系統(tǒng) 附體，基礎(chǔ)性地位，通過提供財務(wù)信息為財務(wù)管理和其它各項管理服務(wù) 涵蓋信息系統(tǒng)的全過程，包括會計信息輸入，儲存轉(zhuǎn)換、輸出、控制、反饋等內(nèi)容 包括財務(wù)會計（對外報告）和管理會計（對內(nèi)報告） 出一本“真帳” 合法性公允性一貫性相對結(jié)論來講是“死”的 財務(wù)本金投入收益活動 實體，主導(dǎo)地位，企業(yè)各項管理都要圍繞價值最大化和本金擴張的財務(wù)目標(biāo)去進行 涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等 包括出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù) 企業(yè)股東財商的最大化式企業(yè)價值最大化 恰當(dāng)合理較佳相對結(jié)論來講是“活”的 第04講 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（二） 二、正確認(rèn)識企業(yè)贏利的途徑 資產(chǎn)是企業(yè)擁有或控制的有價值的資源，企業(yè)經(jīng)營管理的對象與基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的一種表現(xiàn)。中國人心里太飄了，總是希望用資產(chǎn)壓一壓自己的內(nèi)心。銷售額是售價和數(shù)量的結(jié)果，是企業(yè)和市場交易的直接表現(xiàn)。到底是把一個區(qū)域市場做透更好，還是在全國市場蜻蜓點水好？其實，做透、做深比做廣來得更長久一些。因此，利潤的管理是一個過程的管理。一個現(xiàn)金流決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和它的未來，因此它最關(guān)鍵問題是講現(xiàn)金的結(jié)存量。 價值是以現(xiàn)金計算企業(yè)未來價值創(chuàng)造。這樣一來，他在設(shè)備、工程、電廠方面都可以賺錢。因此，還要有為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營努力，現(xiàn)金是持續(xù)經(jīng)營努力。第三種是做現(xiàn)金價值，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以讓企業(yè)活得長久，能走向未來。今天中國企業(yè)更應(yīng)該在這種嚴(yán)格管理基礎(chǔ)之上，才能加一點彈性，盲目地提倡很舒服地做事，這個企業(yè)就完了。一個共同信仰的價值觀是每個員工、公司上上下下都要創(chuàng)造價值。她當(dāng)場就哭了，說他們對她不公平。很簡單，自來水開了沒人去關(guān)，地下的垃圾沒有人順手去撿起來，所有的員工都趴在電腦上玩樂。人家說他在路上。在成本管理方面，做得最差的就是市場，市場部經(jīng)理、銷售經(jīng)理只知道拉關(guān)系、請客吃飯，做營業(yè)額，根本不知道控制成本，不知道怎么算投入產(chǎn)出比。很多企業(yè)是開會，做記錄，會后輸入電腦，排版，然后打印給領(lǐng)導(dǎo)看，領(lǐng)導(dǎo)看好以后，再開始修，修改完了，再發(fā)Email。在參與過程中，所面對的問題的復(fù)雜度不是現(xiàn)在的知識和能力所能夠發(fā)現(xiàn)的。很多人講創(chuàng)新要有方法，其實創(chuàng)新更多的是跟人的性格思維有關(guān)。 企業(yè)中所有的財務(wù)指標(biāo)一定要分解到各個工作崗位，讓每個員工都有參加企業(yè)財務(wù)管理的意識，要有成本控制意識，有創(chuàng)造價值的意識。企業(yè)經(jīng)理人也不快樂，感覺自己沒有發(fā)揮作用。 【案例7】有一個公司，它的會計工作了半個多月，就不來上班了。公司部門員工要有整體經(jīng)營的觀念，企業(yè)要不斷去強化和梳理。 在這個問題的前提之下又出現(xiàn)一個機會成本。因此，從這個角度講，創(chuàng)辦企業(yè)是有機會成本的。股東是要有一個回報率的，不管長與久，他一定要有個回報率。經(jīng)濟學(xué)上有一個非常重要的概念叫做EVA（經(jīng)濟增加值），也就是說做企業(yè)一定要考慮的機會成本，如果把機會成本放在里面，可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)經(jīng)營的代價是很大的。一個管理者非常重要的是駕控自己企業(yè)的能力，一個空降兵要到一個企業(yè)完全發(fā)生作用，一定是兩年以后，兩年之前是適應(yīng)期。這說明這個增長50%是以犧牲效率換來的，所以單個數(shù)字是沒有意義的。公司有一個客戶服務(wù)部，做個短信平臺，用PDA就可以直接發(fā)，連表格都有，這樣就可以完全掌握住銷售員的及時信息，以便給他及時指點。因此，既然有這個目的，在看他的信息的時候，你就會有了關(guān)注點。從總經(jīng)理開始，工人手上一張單子，填產(chǎn)品跟蹤單，一張卡一張單，班長手上一張紙，廠長手上三張紙，到生產(chǎn)部經(jīng)理那里16張表，到總經(jīng)理手上是32張表。杰克紅帽子的人從家出來，紅帽子戴著，走起路來精神抖擻。市場不會給雷同性的東西加價，雷同性的東西比的是成本，產(chǎn)品越有差異比的是新奇和功能。因此我把它砍掉了。 【案例5】有個叫趨勢科技的企業(yè)，是做殺毒軟件的，做得非常成功。所以比較競爭優(yōu)勢是你相對的利用的能力。這是最糟糕的，越容易找到錢，越容易掩蓋企業(yè)發(fā)展中的問題。有的做餐飲業(yè)做十年以后，才知道賺沒賺到錢。當(dāng)我們看到有一個很好的結(jié)果的時候，我們馬上就要判斷它的風(fēng)險在哪兒，因為高報酬旁邊往往就是高風(fēng)險?？傊?，不同層面的人想不同層面的問題。知道關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)在哪兒，你就知道你的盈利點怎么控制。為什么一個個體勞動轉(zhuǎn)換成一個企業(yè)活動會那么難呢？實際上是是否有意識這樣去做，是不是群體有意識去做，這是一個企業(yè)成長道路上必須要經(jīng)歷的過程。 【案例1】一般來說，做到200億以上的企業(yè)，它的市場基本上有一個定勢，比如聯(lián)想就在400億的時候摔了一交?，F(xiàn)在回過頭來也有道理，三星做到了將近3000億美金，我們的海爾和聯(lián)想才1000億元人民幣！ 所以，今天的中國企業(yè)對如何實行系統(tǒng)化的管理還是有問題，企業(yè)做得越大，企業(yè)的組織化越好，系統(tǒng)化越好，企業(yè)就不能利用現(xiàn)象來管理，而更需要數(shù)字和系統(tǒng)化的管理。 因此，關(guān)聯(lián)度分析實際上是建立在企業(yè)系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)之上，我們怎樣建立這樣一個數(shù)字化的關(guān)聯(lián)度分析？我們就應(yīng)該學(xué)會看企業(yè)財務(wù)報表。為什么我們的經(jīng)理人在這方面都出現(xiàn)了問題，原因是知識結(jié)構(gòu)的缺陷。單據(jù)既然是一個基礎(chǔ)，線索的問題就出來了。信息不對，打仗就沒法打。在一個問題沒有發(fā)現(xiàn)時，最好看照片。后來問他照片是什么時候照的，一問才知道是十年前拍的，現(xiàn)在成了個小老頭。照片發(fā)過來后，她發(fā)現(xiàn)這女孩很漂亮，她很喜歡，就同意了。他說當(dāng)然了。 辦企業(yè)光看兩張照片是不夠的，還要學(xué)會看兩張照片中間，發(fā)生了什么。經(jīng)營的利潤是賬面的財富，而現(xiàn)金流量是財富的表現(xiàn)，這是兩個不同的問題。由此可見，利潤表和現(xiàn)金流量表是兩個不同的賬務(wù)處理方式。所有的資產(chǎn)都等于負(fù)債加所有者權(quán)益。所有的非流動資產(chǎn)一旦投入下去，都叫做沉默成本。而利潤表說的是我們今天干的成果是什么，它說的是今天的故事。也就是現(xiàn)在發(fā)生的成本要和它現(xiàn)在發(fā)生的收入匹配，而現(xiàn)金流量是收付實現(xiàn)制，即付了就付了，收了就是收了。這個錄像就是兩張照片中間發(fā)生了什么故事。韋爾奇能做2800億美金，他才60億人民幣，折成美金還不到10億。所以張照片有問題，因為沒有抓住關(guān)鍵點，應(yīng)該讓這個女生跟她兒子站在一起拍照。雖然都是昨天的故事，但到底是多久的故事，這很重要。拍照片的時候，總是靜態(tài)的反映，照片是一個靜態(tài)的影像。扭曲的信息反而比沒有信息更糟糕，沒有信息人還會謹(jǐn)慎，但如果是錯誤的信息，就更糟糕。很多企業(yè)的賬很粗糙，要的數(shù)字一個沒有。他看待報表上的數(shù)字是不一樣的，經(jīng)理人的財務(wù)思維是森林般的視野，他看到的是森林，而不是樹木，森林是要有足夠的視野的寬度。一個企業(yè)有幾個面，第一個面叫市場價值，它關(guān)注的是銷售額、市場占有率和利潤總額，它的最重要的銜接點是產(chǎn)品和市場的關(guān)系。凡是懂得財務(wù)經(jīng)營理念的總經(jīng)理容易讓自己的企業(yè)保持利潤，這是個事實。400億做不上去了，它就開始走多元化。做成3000萬以后，6000萬又是一個坎兒，營業(yè)額1億元以下的企業(yè)，基本上是講經(jīng)營的問題。一切問題是需要有支撐力的，撐不住它你會發(fā)現(xiàn)你的風(fēng)險就失控。一切問題實際上是對等的，所以風(fēng)險和報酬之間一定要評估。為什么很多中小企業(yè)早死，關(guān)鍵問題是它完全趨利，這就錯了。很多服務(wù)業(yè)沒有算過投進去的裝修費用要多長時間拿回來，所以沉默成本應(yīng)該要考慮很清楚。因為融資越來越高，越來越把自己的命運交給債權(quán)人，債權(quán)人、銀行一逼債，它死得越快。收益和成本的差表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流量。這樣一來，它就有很多總部。 【案例4】波音飛機在74個國家制造，把勞動力成本最高的尾巴和艙門放到中國大陸來，把儀表放在德國。財務(wù)講究收入減去支出，中間是凈額。剛開始推行這個辦法的時候，大家都反對，說這樣搞大家沒面子。不優(yōu)秀不是說不好，只不過是比較中不優(yōu)秀。所以這個信息是要自上而下的傳遞。我買書的時候，我就想好我要找的內(nèi)容，然后看書的內(nèi)容簡介，我就知道哪幾個是它的關(guān)鍵點，看看目錄就知道重點內(nèi)容在哪里。實際上任何的信息都要跟它的目的性有關(guān)，一定要從目的出發(fā)去找信息。這時候老板得去查企業(yè)的成本上升了多少，消耗上升了多少?；旧鲜窃谒膫€時間左右，一個人行不行立見分曉。所以，年輕人不要老是跳槽，不斷地做新行業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)你的機會成本是最大的，你每一次都從歸零開始，你原來的資源使用不到，你的機會成本是最高的，而且你的時間成本已經(jīng)過去了。但是他也有最低的回報要求，他拿錢來做投資，是希望有利息，這是最基本的穩(wěn)定的回報。比如股東的機會成本，企業(yè)的利潤是會計利潤，會計利潤算經(jīng)營成本，算交稅的原則，企業(yè)交稅是安企業(yè)經(jīng)營活動的時限，而不是按企業(yè)有沒有經(jīng)營成果。如何判斷做事哪是利，哪是害，怎么衡量它？我們在做企業(yè)時，都面臨一個很重要的現(xiàn)實，就是資源是有限的。實際上，這跟經(jīng)理人把握的財務(wù)運行的準(zhǔn)則有很大的關(guān)系。這個老板咨詢顧問要不要跟會計私了。 做企業(yè)很重要的是要正直。獎勵什么，得到什么，好處在哪，他就往哪里跑。今天中國這一種奴化式的教學(xué)環(huán)境，基本上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。其實，做事不要好看，更重要的是要有結(jié)果。所以，公司上上下下都應(yīng)該有成本觀念。人家用短信下午才發(fā)給他，這個助理又約個時間讓對方上線。 【案例5】有一次我到一個地方開會，所的經(jīng)理人一人搬一臺筆記本電腦，進會議室開會。 可見，做企業(yè)一定要有價值。這是錯的，企業(yè)錄用他們的目的是要求他們?yōu)楣緞?chuàng)造價值，不要把工作等