【正文】 第01講 企業(yè)經(jīng)理人的困惑 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，為中國(guó)企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的背后機(jī)遇也同時(shí)并存。然而，對(duì)于公司的總經(jīng)理而言，若要企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就需要多方面的管理技能，通過財(cái)務(wù)信息把握企業(yè)的運(yùn)作，這是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下取得成功的前提條件。 一、經(jīng)理人的困惑 企業(yè)到底是什么，怎樣將企業(yè)做好，很多經(jīng)理人也很困擾。 公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展了，但是它的盈利點(diǎn)在哪里，比如銷售部門覺得做了很多單，但是卻賺不到錢，是不是財(cái)務(wù)算錯(cuò)了？技術(shù)部門覺得自己設(shè)計(jì)的東西很好，但市場(chǎng)銷售卻很差，是不是銷售員不會(huì)賣？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也有很大的困擾，不知道公司的產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)該定到什么程度才能保證銷量。 ？調(diào)整什么？同樣，很多企業(yè)不知道怎樣維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，中國(guó)大陸最近也進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)危機(jī)階段，很多企業(yè)碰到很大的困境，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)如何調(diào)整？金融危機(jī)導(dǎo)致很多企業(yè)倒閉，企業(yè)的倒閉大多都是慢性病在這個(gè)冬天爆發(fā)。很多公司出的這個(gè)問題，基本上可以歸結(jié)為三種：①長(zhǎng)期管理不善長(zhǎng)期管理不善，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜歡用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋管理的問題。 【案例1】全世界最大的印染企業(yè)江龍控股2008年10月7號(hào)突然宣布倒閉，夫妻兩人都已經(jīng)逃跑，而江龍控股2007年的營(yíng)業(yè)額是30億人民幣，而且它的訂單供不應(yīng)求，這樣的企業(yè)貌似業(yè)務(wù)很好，但是為什么它卻支撐不??？全世界最大的縫紉機(jī)企業(yè)飛躍集團(tuán)這幾年也陷入了困境，最近已經(jīng)宣布倒閉。而珠三角地區(qū)和長(zhǎng)三角地區(qū)那些“三來一補(bǔ)”的企業(yè)，基本上是成片的倒閉。過去廣東省由于企業(yè)多，用電量大，經(jīng)常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，因?yàn)槠髽I(yè)用電量大大減少。這些企業(yè)實(shí)際上有大量的問題存在。 中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)方式是有問題的，都是建立在以比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢(shì)。但今天的中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)高成本的時(shí)代，使得我們很多企業(yè)的優(yōu)勢(shì)被喪失殆盡，再加上我們本來附加值就比較低（“三來一補(bǔ)”企業(yè)基本上都是賺是工繳費(fèi)），因此中國(guó)企業(yè)建立這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是有問題的。一些比較大一點(diǎn)的企業(yè)的成長(zhǎng)模式也有問題，比方中國(guó)企業(yè)的楷模聯(lián)想，%，%。所以，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)模式、企業(yè)化管理還是大量的建立在這種機(jī)會(huì)導(dǎo)向之下。這種機(jī)會(huì)導(dǎo)向使得很多企業(yè) 的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不太好，所以冬天一冷，很多人就開始感冒了。②產(chǎn)品單一化很多企業(yè)長(zhǎng)期的產(chǎn)品盈利能力低下。產(chǎn)品單一化是一個(gè)非常重要的問題。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品是需要一個(gè)周期性的，它是要從萌芽期，到初創(chuàng)期，一直到高速成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期這一階段。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國(guó)的家電企業(yè)就一下子成長(zhǎng)起來。我認(rèn)為中國(guó)家電企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第四個(gè)階段。第一個(gè)階段是建立在世界的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，他們利用中國(guó)的優(yōu)勢(shì)成為國(guó)際的代工；第二個(gè)階段是內(nèi)需拉動(dòng)，中國(guó)家電普及化；第三個(gè)階段是“戰(zhàn)國(guó)決戰(zhàn)”，導(dǎo)致家電行業(yè)大量的洗牌，最慘的階段是在2002～2005年這幾年。從2006年開始，中國(guó)家電企業(yè)似乎看到了一絲曙光。彩電基本上是完了，但是空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設(shè)備、廚衛(wèi)這些家電行業(yè)的子行業(yè)稍微好一點(diǎn)。TCL承接了一個(gè)落后的技術(shù)產(chǎn)品，它的平板技術(shù)在中國(guó)是非常糟糕的，甚至連臺(tái)灣企業(yè)都競(jìng)爭(zhēng)不過。所以，從這個(gè)角度看，家電企業(yè)在往這個(gè)方向走的時(shí)候，但是，企業(yè)的產(chǎn)品在往信息化道路上走還是有問題的，所以我大膽預(yù)測(cè)未來彩電可能會(huì)跟電腦完全合并。③市場(chǎng)單一中國(guó)企業(yè)，特別是成長(zhǎng)的中小企業(yè)都是靠外貿(mào)拉動(dòng)的。當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際市場(chǎng)上單子很大，雖然價(jià)格低一點(diǎn)，但是單子很大，就可以很快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，很多企業(yè)就得到了迅猛的發(fā)展。但是做大以后有時(shí)候就早死了。很多企業(yè)不是做大做強(qiáng)，而是做大做垮。企業(yè)越大，它越對(duì)成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實(shí)現(xiàn)它企業(yè)的基礎(chǔ)。這次金融危機(jī)使得美國(guó)的消費(fèi)形式發(fā)生了變化，它原來是利用過多的信貸消費(fèi)實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)了整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)。美國(guó)的窮人本來就沒有錢消費(fèi)，但因?yàn)榭梢越栀J消費(fèi)，所以拉伸整個(gè)經(jīng)濟(jì)的活躍度，也使得中國(guó)一些外向型企業(yè)，也就是純出口加工型企業(yè)有了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。未來中國(guó)30年，這種建立在世界過度信貸消費(fèi)基礎(chǔ)上的生產(chǎn)力的企業(yè)將會(huì)面臨著很大的困境。產(chǎn)品市場(chǎng)單一的企業(yè)，現(xiàn)在也面臨一個(gè)很大的抉擇。最近這段時(shí)間，出口到美國(guó)去的企業(yè)因?yàn)橄M(fèi)的萎縮造成了整個(gè)市場(chǎng)的萎縮。所以，金融危機(jī)產(chǎn)生的三個(gè)原因，一個(gè)是長(zhǎng)期的管理不善，用規(guī)模掩蓋問題；第二個(gè)是技術(shù)含量低，產(chǎn)品單一導(dǎo)致市場(chǎng)消費(fèi)萎縮；第三是市場(chǎng)單一，導(dǎo)致某一個(gè)市場(chǎng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)就被完全拖垮。公司應(yīng)該如何去面對(duì)這種經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，應(yīng)該去調(diào)整什么。很多人會(huì)說，要做正確的事情。其實(shí)大部分經(jīng)理人不是不知道做正確的事情，而是不知道在合適的時(shí)間做事情。世界上絕對(duì)正確的事情是絕對(duì)不存在的，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做對(duì)了60%～70%，這件事情反而更好，所以時(shí)機(jī)更重要。 ？很多企業(yè)的老板都有個(gè)心頭病，就是不知道錢花在什么地方。這看上去像笑話：動(dòng)輒每年幾億、幾十億美元的開支，竟然不知道花到哪里去了？為什么不知道錢具體花在什么地方？是因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)。很多企業(yè)沒有精細(xì)的成本管理，用錢隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本管理工具。因而導(dǎo)致錢花得如流水，還不知道錢到哪里去了，雖然有的企業(yè)利潤(rùn)不錯(cuò)，但是年底一算帳，所剩無幾，這就是缺乏科學(xué)的會(huì)計(jì)管理造成的。 ？很多中國(guó)企業(yè)收入上升以后，利潤(rùn)沒有了，比如2007年聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額是1500多億人民幣，海爾是670多億，華為是670多億人民幣。倒退10年，1998年的時(shí)候，他們都是100個(gè)億規(guī)模，增長(zhǎng)了幾倍到十幾倍，這是建立在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大好形勢(shì)下，也由于聯(lián)想收購了IBM。富士康2007年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了5000多億，當(dāng)初也是100億的規(guī)模，為什么10年過后，人家漲那么多，這是應(yīng)該引起我們思考的。我們國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)還是定性不夠，我們?cè)阡N售凈利潤(rùn)方面不高。富士康的銷售凈利潤(rùn)率是7%，是非常不錯(cuò)的。而聯(lián)想天天說要收購品牌，打品牌戰(zhàn)。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手機(jī)，諾基亞的N95，這些產(chǎn)品都是富士康做的。人家就是把企業(yè)老老實(shí)實(shí)的做得更加徹底。而聯(lián)想又去收購國(guó)際化品牌，又是成為奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，又做房地產(chǎn)，還要做投融資，做了一大堆的事情，但是卻沒賺到人家那么多錢。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不好，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個(gè)地方，這是很多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。而很多大公司都是在冬天進(jìn)行收購的，比如深圳李嘉誠(chéng)控股的一家公司最近想物色一些企業(yè)，他們想趁這個(gè)機(jī)會(huì)收購，進(jìn)行擴(kuò)充。因?yàn)槎炖镔Y產(chǎn)更便宜。富士康也是，也要開始進(jìn)行大肆的收購。一個(gè)企業(yè)如果在冬天逆投資、擴(kuò)充固定資產(chǎn)，它的成本更低。冬天里看誰做什么，決定這個(gè)人未來能成為什么。一個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅取決于你上班在干什么，更重要的是取決于下班后干什么。很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班后抓緊學(xué)習(xí)，抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)的人更能適應(yīng)社會(huì)的變化。所以，人在順境時(shí)候多做事，在逆境之中多讀書、多學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)非常重要。 ？中國(guó)人有著簡(jiǎn)樸的優(yōu)良傳統(tǒng)，喜歡把辛苦賺來的錢存起來。不能說這不是好習(xí)慣。但是既然我們?cè)谟螒蛑羞x擇了商人，就要用一個(gè)商人的準(zhǔn)則來衡量自己游戲中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入體驗(yàn)樂趣嘛。事實(shí)上，沒有一個(gè)大商人是靠把錢放銀行里吃利息發(fā)家的。商人的準(zhǔn)則，就是賺錢，然后投資新的生意，繼續(xù)賺錢。既然錢花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險(xiǎn)。那么錢做什么好呢？當(dāng)然，我們還有一個(gè)選擇：投資。 ，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發(fā)現(xiàn)去歐洲收購電廠，價(jià)格只有原來的1/2，電價(jià)是4歐元，拿了電價(jià)補(bǔ)貼以后就賺錢，這是非常好的機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)哪家銀行有膽識(shí)的話，拿20億美金就可以收購遍布美國(guó)的、排名美國(guó)第四位的華盛頓銀行，但是很遺憾的是國(guó)內(nèi)銀行，還沒這個(gè)感覺。所以，對(duì)外投資的必要性、選擇，跟企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、盈利分析有很大的關(guān)系。 ，未來機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)怎樣？那么，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾?，未來的風(fēng)險(xiǎn)又在哪里？今天的結(jié)果都是昨天的原因造成的。一個(gè)經(jīng)理人應(yīng)該要懂得的是昨天、今天和明天。經(jīng)理人的思維有兩個(gè)明顯的特征，第一個(gè)特征是逆向思維，必須學(xué)會(huì)從結(jié)果開始反推；第二個(gè)是必須有縱向的思考，今天的結(jié)果是昨天的原因，今天的事情是明天的結(jié)果，所以一定要把昨天、今天和明天聯(lián)系起來，那才是一個(gè)非常具有線性思維的管理者。很多人都是點(diǎn)狀思維，這種點(diǎn)狀思維使得企業(yè)的內(nèi)耗很大。比如部門經(jīng)理往往成為企業(yè)管理的最大障礙，原因是因?yàn)槟愕钠ü蓻Q定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，所以這樣的話，很多的企業(yè)管理成本加大了。很多經(jīng)理人不是在做結(jié)果，而是在做責(zé)任，這件事情跟他沒責(zé)任就是最好的、最安全的。為什么會(huì)導(dǎo)致這樣的情況，實(shí)際上跟企業(yè)最終的導(dǎo)向性不明確有關(guān)。 ，如何分配目標(biāo)計(jì)劃？如果我們不能夠改變經(jīng)理人的思維方式，一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃就沒有統(tǒng)一性，計(jì)劃就變成了責(zé)任劃分的勢(shì)力范圍的一本書、一個(gè)地圖而已。一到年底、年初大家在制定計(jì)劃的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的導(dǎo)向就是爭(zhēng)奪資源，資源爭(zhēng)奪得越多，這個(gè)部門明年混得最好。老板和部門經(jīng)理之間形成了拉鋸戰(zhàn)，就變成了一個(gè)博弈的過程，老板把指標(biāo)定得高高的，部門經(jīng)理把指標(biāo)壓得低低的，這就叫扯皮。這樣的計(jì)劃就沒有實(shí)在的意義。今天中國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理水平低，整體企業(yè)管理水平低，實(shí)際上中國(guó)大部分企業(yè)還是把預(yù)算管理當(dāng)成一個(gè)財(cái)務(wù)的東西。實(shí)際上預(yù)算管理是整個(gè)公司的事情。如果整個(gè)公司的管理語言沒有建立，那么整個(gè)預(yù)算管理是沒有基礎(chǔ)的。這個(gè)管理語言就是盈利的語言，財(cái)務(wù)的語言，是整個(gè)企業(yè)管理的語言。因此，如何建立管理語言有三個(gè)要點(diǎn)：首先，中國(guó)企業(yè)需要改善的是管理的語言，要建立以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理語言。如果沒有共同的語言，就會(huì)公說公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。所以建立財(cái)務(wù)預(yù)算的語言是關(guān)鍵。第二，我們要建立一個(gè)系統(tǒng)管理的語言，這系統(tǒng)的管理語言是我們整體盈利管理的思想。在財(cái)務(wù)語言的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)效益管理的整體系統(tǒng)。第三，從上到下的連接。這就是企業(yè)的整個(gè)績(jī)效管理。財(cái)務(wù)績(jī)效、部門績(jī)效及個(gè)人績(jī)效怎么連接，實(shí)際上是要從公司績(jī)效向下分解，這樣就構(gòu)成了整體管理中的核心思想。 第02講 心中有數(shù)的必要：建立企業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)觀念 二、企業(yè)盈利管理“心中有數(shù)”的奧秘 （一）企業(yè)管理的關(guān)鍵 很多人也許會(huì)說，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)很大的社會(huì)目標(biāo)，說實(shí)話，那都是在企業(yè)盈利基礎(chǔ)上的延伸，如果企業(yè)沒有一個(gè)基本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的。因此，經(jīng)理人必須懂得這些最基本的盈利的思想。那么，一個(gè)企業(yè)的基本的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠按照目標(biāo)、程序來運(yùn)作和控制？很多企業(yè)很亂的原因是因?yàn)樗恼麄€(gè)控制力不夠，不能及時(shí)掌握信息，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行過程中比較混亂。企業(yè)管理一個(gè)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)是有序度，上班遲到的家伙總是那幾個(gè)人，他們遲到跟家離公司的路程遠(yuǎn)近沒有關(guān)系，而是跟他的習(xí)慣有關(guān)系。同樣，一個(gè)企業(yè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤跟這個(gè)企業(yè)運(yùn)行中的系統(tǒng)的習(xí)慣性或系統(tǒng)性的嚴(yán)重缺陷有關(guān)。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題總是那幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，80%的質(zhì)量問題都是出在那個(gè)地方，跟領(lǐng)導(dǎo)者人是有關(guān)系的。 一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，這個(gè)企業(yè)出問題也跟這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維缺陷有關(guān)系，當(dāng)然最大的問題一定是價(jià)值觀的缺陷。為什么一些做大的企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)問題？跟它的價(jià)值觀的缺失有關(guān)。有些企業(yè)家說：我把錢分給人家，我的境界就很高了。實(shí)際上這是很低的境界，只不過初級(jí)階段而已。一個(gè)人剛剛完成一個(gè)窮人到富人的過程中，他可以把錢分給別人，去獲取更大的目標(biāo)，但實(shí)際上價(jià)值觀的背后，實(shí)際上是貪欲。那些被逮進(jìn)去的家伙，他自己前兩年都說自己不貪，但他最后還是為了貪付出代價(jià)。所以，價(jià)值觀的缺失導(dǎo)致很多企業(yè)控制運(yùn)行管理越界。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是講界的。 很多企業(yè)整個(gè)運(yùn)行管理沒有有序度，是因?yàn)楣芾淼淖罨咀サ貌缓?。做好難的事情比做好易的事情哪個(gè)更難？難的事情都是風(fēng)頭上的事情，思想充分重視，資源傾斜，做完以后，功勞非常清晰。而易的事情往往是基礎(chǔ)的工作，容易做，但往往是基礎(chǔ)的事情常常需要堅(jiān)持，所以被很多人忽略或堅(jiān)持不下來。堅(jiān)持是很重要的。 【案例2】比如踢足球，就是大家想辦法把自己的球攻進(jìn)對(duì)方的門里面，又不讓對(duì)方把球踢進(jìn)我們的門里，這是最簡(jiǎn)單的游戲規(guī)則。我們不管是先把門，自己的門守住，踢進(jìn)對(duì)方，還是先踢對(duì)方，同時(shí)要守門，這叫做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就講方向。有了這種戰(zhàn)略之后，怎么樣能達(dá)到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少。我踢進(jìn)他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。戰(zhàn)略定下來后，采取什么方式很重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰(zhàn)略思想，其次要有一個(gè)非常重要陣型，陣型支撐了你的打法。比如英格蘭隊(duì)的陣型是長(zhǎng)傳沖吊，從后衛(wèi)直接承接前鋒，所以英格蘭隊(duì)誕生世界上最有沖擊力的前鋒。法國(guó)隊(duì)是控制中場(chǎng)，銜接前后，所以法國(guó)隊(duì)誕生世界上最偉大的中場(chǎng)球員，以前是普拉迪尼，現(xiàn)在是齊達(dá)內(nèi)。意大利隊(duì)是防守反擊，所以意大利隊(duì)誕生全世界最偉大的守門員和后衛(wèi)，它兩個(gè)邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，非常清晰。巴西隊(duì)打的是短傳滲透，因此巴西隊(duì)就像跳桑巴舞一樣，誕生了很多球星，他的腳法非常細(xì)膩。中國(guó)隊(duì)沒陣型，來一個(gè)教練就換一套方法，這個(gè)陣型像企業(yè)一樣要長(zhǎng)期磨練，一個(gè)國(guó)家的足球力量要長(zhǎng)期培養(yǎng)和磨練。中國(guó)足球始終沒有陣型，一大堆人圍著球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷們看中國(guó)足球也看得累死人，因?yàn)闆]有行云流水，看著就不輕松，而強(qiáng)隊(duì)踢球非常清楚。 企業(yè)也是這樣，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個(gè)套路堅(jiān)持做，好的管理者一定是神定氣閑的，因?yàn)樗v究最基本的目標(biāo)和程序，控制眼前。因此好的管理者就要管理未來，管理未來就叫做計(jì)劃。中國(guó)企業(yè)最不善于管理我們的明天，我們始終被今天的很多小事情打亂。企業(yè)要學(xué)會(huì)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)非常重要。柳傳志曾說：長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員經(jīng)常被短跑運(yùn)動(dòng)員打亂了跑步的節(jié)奏。這話說得也有道理，但是長(zhǎng)跑還是短跑，還是取決于有沒有耐力。別人跑短跑，就讓他跑，短期之內(nèi)我讓他超過，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度講我一定是勝者。 【案