【正文】 第01講 企業(yè)經(jīng)理人的困惑 經(jīng)濟環(huán)境的變遷，為中國企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的背后機遇也同時并存。然而，對于公司的總經(jīng)理而言，若要企業(yè)在競爭中脫穎而出，就需要多方面的管理技能，通過財務(wù)信息把握企業(yè)的運作，這是在競爭激烈的環(huán)境下取得成功的前提條件。 一、經(jīng)理人的困惑 企業(yè)到底是什么，怎樣將企業(yè)做好，很多經(jīng)理人也很困擾。 公司各項業(yè)務(wù)發(fā)展了，但是它的盈利點在哪里，比如銷售部門覺得做了很多單，但是卻賺不到錢，是不是財務(wù)算錯了？技術(shù)部門覺得自己設(shè)計的東西很好，但市場銷售卻很差，是不是銷售員不會賣？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也有很大的困擾，不知道公司的產(chǎn)品的價格應(yīng)該定到什么程度才能保證銷量。 ？調(diào)整什么？同樣，很多企業(yè)不知道怎樣維持現(xiàn)有的經(jīng)營的狀態(tài)，中國大陸最近也進入了經(jīng)濟危機階段，很多企業(yè)碰到很大的困境，那么企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)如何調(diào)整？金融危機導(dǎo)致很多企業(yè)倒閉，企業(yè)的倒閉大多都是慢性病在這個冬天爆發(fā)。很多公司出的這個問題，基本上可以歸結(jié)為三種：①長期管理不善長期管理不善，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜歡用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋管理的問題。 【案例1】全世界最大的印染企業(yè)江龍控股2008年10月7號突然宣布倒閉，夫妻兩人都已經(jīng)逃跑，而江龍控股2007年的營業(yè)額是30億人民幣，而且它的訂單供不應(yīng)求，這樣的企業(yè)貌似業(yè)務(wù)很好，但是為什么它卻支撐不??？全世界最大的縫紉機企業(yè)飛躍集團這幾年也陷入了困境，最近已經(jīng)宣布倒閉。而珠三角地區(qū)和長三角地區(qū)那些“三來一補”的企業(yè)，基本上是成片的倒閉。過去廣東省由于企業(yè)多，用電量大，經(jīng)常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，因為企業(yè)用電量大大減少。這些企業(yè)實際上有大量的問題存在。 中國企業(yè)的成長方式是有問題的，都是建立在以比較競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢。但今天的中國已經(jīng)進入一個高成本的時代，使得我們很多企業(yè)的優(yōu)勢被喪失殆盡，再加上我們本來附加值就比較低（“三來一補”企業(yè)基本上都是賺是工繳費），因此中國企業(yè)建立這種競爭優(yōu)勢是有問題的。一些比較大一點的企業(yè)的成長模式也有問題，比方中國企業(yè)的楷模聯(lián)想，%，%。所以，中國企業(yè)的成長模式、企業(yè)化管理還是大量的建立在這種機會導(dǎo)向之下。這種機會導(dǎo)向使得很多企業(yè) 的經(jīng)營狀態(tài)不太好，所以冬天一冷，很多人就開始感冒了。②產(chǎn)品單一化很多企業(yè)長期的產(chǎn)品盈利能力低下。產(chǎn)品單一化是一個非常重要的問題。一個企業(yè)的產(chǎn)品是需要一個周期性的，它是要從萌芽期，到初創(chuàng)期，一直到高速成長期、成熟期和衰退期這一階段。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國的家電企業(yè)就一下子成長起來。我認為中國家電企業(yè)已經(jīng)進入第四個階段。第一個階段是建立在世界的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，他們利用中國的優(yōu)勢成為國際的代工；第二個階段是內(nèi)需拉動，中國家電普及化；第三個階段是“戰(zhàn)國決戰(zhàn)”，導(dǎo)致家電行業(yè)大量的洗牌，最慘的階段是在2002～2005年這幾年。從2006年開始，中國家電企業(yè)似乎看到了一絲曙光。彩電基本上是完了，但是空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設(shè)備、廚衛(wèi)這些家電行業(yè)的子行業(yè)稍微好一點。TCL承接了一個落后的技術(shù)產(chǎn)品，它的平板技術(shù)在中國是非常糟糕的，甚至連臺灣企業(yè)都競爭不過。所以，從這個角度看，家電企業(yè)在往這個方向走的時候，但是，企業(yè)的產(chǎn)品在往信息化道路上走還是有問題的，所以我大膽預(yù)測未來彩電可能會跟電腦完全合并。③市場單一中國企業(yè)，特別是成長的中小企業(yè)都是靠外貿(mào)拉動的。當(dāng)國內(nèi)市場存在價格競爭，國際市場上單子很大，雖然價格低一點，但是單子很大，就可以很快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，很多企業(yè)就得到了迅猛的發(fā)展。但是做大以后有時候就早死了。很多企業(yè)不是做大做強，而是做大做垮。企業(yè)越大，它越對成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實現(xiàn)它企業(yè)的基礎(chǔ)。這次金融危機使得美國的消費形式發(fā)生了變化，它原來是利用過多的信貸消費實現(xiàn)拉動了整個消費市場。美國的窮人本來就沒有錢消費，但因為可以借貸消費，所以拉伸整個經(jīng)濟的活躍度，也使得中國一些外向型企業(yè)，也就是純出口加工型企業(yè)有了市場機會。未來中國30年，這種建立在世界過度信貸消費基礎(chǔ)上的生產(chǎn)力的企業(yè)將會面臨著很大的困境。產(chǎn)品市場單一的企業(yè)，現(xiàn)在也面臨一個很大的抉擇。最近這段時間，出口到美國去的企業(yè)因為消費的萎縮造成了整個市場的萎縮。所以，金融危機產(chǎn)生的三個原因，一個是長期的管理不善，用規(guī)模掩蓋問題；第二個是技術(shù)含量低，產(chǎn)品單一導(dǎo)致市場消費萎縮；第三是市場單一，導(dǎo)致某一個市場發(fā)生經(jīng)濟危機的時候，企業(yè)就被完全拖垮。公司應(yīng)該如何去面對這種經(jīng)營的狀態(tài)，應(yīng)該去調(diào)整什么。很多人會說，要做正確的事情。其實大部分經(jīng)理人不是不知道做正確的事情，而是不知道在合適的時間做事情。世界上絕對正確的事情是絕對不存在的，在恰當(dāng)?shù)臅r間做對了60%～70%，這件事情反而更好，所以時機更重要。 ？很多企業(yè)的老板都有個心頭病，就是不知道錢花在什么地方。這看上去像笑話：動輒每年幾億、幾十億美元的開支，竟然不知道花到哪里去了？為什么不知道錢具體花在什么地方？是因為沒有數(shù)據(jù)。很多企業(yè)沒有精細的成本管理，用錢隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本管理工具。因而導(dǎo)致錢花得如流水，還不知道錢到哪里去了，雖然有的企業(yè)利潤不錯，但是年底一算帳，所剩無幾，這就是缺乏科學(xué)的會計管理造成的。 ？很多中國企業(yè)收入上升以后，利潤沒有了，比如2007年聯(lián)想的營業(yè)額是1500多億人民幣，海爾是670多億，華為是670多億人民幣。倒退10年，1998年的時候，他們都是100個億規(guī)模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經(jīng)濟的大好形勢下，也由于聯(lián)想收購了IBM。富士康2007年的營業(yè)額達到了5000多億，當(dāng)初也是100億的規(guī)模，為什么10年過后，人家漲那么多，這是應(yīng)該引起我們思考的。我們國內(nèi)的中小型企業(yè)還是定性不夠，我們在銷售凈利潤方面不高。富士康的銷售凈利潤率是7%，是非常不錯的。而聯(lián)想天天說要收購品牌，打品牌戰(zhàn)。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手機，諾基亞的N95，這些產(chǎn)品都是富士康做的。人家就是把企業(yè)老老實實的做得更加徹底。而聯(lián)想又去收購國際化品牌，又是成為奧運會的合作伙伴，又做房地產(chǎn)，還要做投融資，做了一大堆的事情，但是卻沒賺到人家那么多錢。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不好，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個地方，這是很多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。而很多大公司都是在冬天進行收購的，比如深圳李嘉誠控股的一家公司最近想物色一些企業(yè)，他們想趁這個機會收購，進行擴充。因為冬天里資產(chǎn)更便宜。富士康也是，也要開始進行大肆的收購。一個企業(yè)如果在冬天逆投資、擴充固定資產(chǎn)，它的成本更低。冬天里看誰做什么，決定這個人未來能成為什么。一個人的競爭力不僅僅取決于你上班在干什么，更重要的是取決于下班后干什么。很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班后抓緊學(xué)習(xí)，抓緊時間學(xué)習(xí)的人更能適應(yīng)社會的變化。所以，人在順境時候多做事，在逆境之中多讀書、多學(xué)習(xí)，這一點非常重要。 ？中國人有著簡樸的優(yōu)良傳統(tǒng)，喜歡把辛苦賺來的錢存起來。不能說這不是好習(xí)慣。但是既然我們在游戲中選擇了商人，就要用一個商人的準則來衡量自己游戲中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入體驗樂趣嘛。事實上，沒有一個大商人是靠把錢放銀行里吃利息發(fā)家的。商人的準則，就是賺錢，然后投資新的生意，繼續(xù)賺錢。既然錢花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險。那么錢做什么好呢？當(dāng)然，我們還有一個選擇：投資。 ，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發(fā)現(xiàn)去歐洲收購電廠，價格只有原來的1/2，電價是4歐元，拿了電價補貼以后就賺錢，這是非常好的機會。國內(nèi)哪家銀行有膽識的話，拿20億美金就可以收購遍布美國的、排名美國第四位的華盛頓銀行，但是很遺憾的是國內(nèi)銀行，還沒這個感覺。所以，對外投資的必要性、選擇，跟企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、盈利分析有很大的關(guān)系。 ，未來機會風(fēng)險怎樣？那么，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危磥淼娘L(fēng)險又在哪里？今天的結(jié)果都是昨天的原因造成的。一個經(jīng)理人應(yīng)該要懂得的是昨天、今天和明天。經(jīng)理人的思維有兩個明顯的特征，第一個特征是逆向思維，必須學(xué)會從結(jié)果開始反推；第二個是必須有縱向的思考，今天的結(jié)果是昨天的原因，今天的事情是明天的結(jié)果，所以一定要把昨天、今天和明天聯(lián)系起來，那才是一個非常具有線性思維的管理者。很多人都是點狀思維，這種點狀思維使得企業(yè)的內(nèi)耗很大。比如部門經(jīng)理往往成為企業(yè)管理的最大障礙，原因是因為你的屁股決定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，所以這樣的話，很多的企業(yè)管理成本加大了。很多經(jīng)理人不是在做結(jié)果，而是在做責(zé)任，這件事情跟他沒責(zé)任就是最好的、最安全的。為什么會導(dǎo)致這樣的情況，實際上跟企業(yè)最終的導(dǎo)向性不明確有關(guān)。 ，如何分配目標計劃？如果我們不能夠改變經(jīng)理人的思維方式，一個企業(yè)的計劃就沒有統(tǒng)一性，計劃就變成了責(zé)任劃分的勢力范圍的一本書、一個地圖而已。一到年底、年初大家在制定計劃的時候，有一個非常重要的導(dǎo)向就是爭奪資源，資源爭奪得越多，這個部門明年混得最好。老板和部門經(jīng)理之間形成了拉鋸戰(zhàn)，就變成了一個博弈的過程，老板把指標定得高高的，部門經(jīng)理把指標壓得低低的，這就叫扯皮。這樣的計劃就沒有實在的意義。今天中國企業(yè)的預(yù)算管理水平低，整體企業(yè)管理水平低，實際上中國大部分企業(yè)還是把預(yù)算管理當(dāng)成一個財務(wù)的東西。實際上預(yù)算管理是整個公司的事情。如果整個公司的管理語言沒有建立，那么整個預(yù)算管理是沒有基礎(chǔ)的。這個管理語言就是盈利的語言，財務(wù)的語言，是整個企業(yè)管理的語言。因此，如何建立管理語言有三個要點：首先，中國企業(yè)需要改善的是管理的語言，要建立以財務(wù)為導(dǎo)向的管理語言。如果沒有共同的語言，就會公說公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。所以建立財務(wù)預(yù)算的語言是關(guān)鍵。第二，我們要建立一個系統(tǒng)管理的語言，這系統(tǒng)的管理語言是我們整體盈利管理的思想。在財務(wù)語言的基礎(chǔ)上，建立一個效益管理的整體系統(tǒng)。第三，從上到下的連接。這就是企業(yè)的整個績效管理。財務(wù)績效、部門績效及個人績效怎么連接，實際上是要從公司績效向下分解，這樣就構(gòu)成了整體管理中的核心思想。 第02講 心中有數(shù)的必要：建立企業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)觀念 二、企業(yè)盈利管理“心中有數(shù)”的奧秘 （一）企業(yè)管理的關(guān)鍵 很多人也許會說，企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)很大的社會目標，說實話，那都是在企業(yè)盈利基礎(chǔ)上的延伸，如果企業(yè)沒有一個基本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的。因此，經(jīng)理人必須懂得這些最基本的盈利的思想。那么，一個企業(yè)的基本的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個經(jīng)營活動能夠按照目標、程序來運作和控制？很多企業(yè)很亂的原因是因為它的整個控制力不夠，不能及時掌握信息，導(dǎo)致企業(yè)運行過程中比較混亂。企業(yè)管理一個非常重要的標準是有序度，上班遲到的家伙總是那幾個人，他們遲到跟家離公司的路程遠近沒有關(guān)系，而是跟他的習(xí)慣有關(guān)系。同樣，一個企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤跟這個企業(yè)運行中的系統(tǒng)的習(xí)慣性或系統(tǒng)性的嚴重缺陷有關(guān)。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題總是那幾個關(guān)鍵點，80%的質(zhì)量問題都是出在那個地方，跟領(lǐng)導(dǎo)者人是有關(guān)系的。 一個企業(yè)的風(fēng)格跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，這個企業(yè)出問題也跟這個領(lǐng)導(dǎo)者的思維缺陷有關(guān)系，當(dāng)然最大的問題一定是價值觀的缺陷。為什么一些做大的企業(yè)總會出現(xiàn)問題？跟它的價值觀的缺失有關(guān)。有些企業(yè)家說：我把錢分給人家，我的境界就很高了。實際上這是很低的境界，只不過初級階段而已。一個人剛剛完成一個窮人到富人的過程中，他可以把錢分給別人，去獲取更大的目標，但實際上價值觀的背后，實際上是貪欲。那些被逮進去的家伙，他自己前兩年都說自己不貪，但他最后還是為了貪付出代價。所以，價值觀的缺失導(dǎo)致很多企業(yè)控制運行管理越界。一個企業(yè)的運行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是講界的。 很多企業(yè)整個運行管理沒有有序度，是因為管理的最基本抓得不好。做好難的事情比做好易的事情哪個更難？難的事情都是風(fēng)頭上的事情，思想充分重視，資源傾斜，做完以后，功勞非常清晰。而易的事情往往是基礎(chǔ)的工作，容易做，但往往是基礎(chǔ)的事情常常需要堅持，所以被很多人忽略或堅持不下來。堅持是很重要的。 【案例2】比如踢足球，就是大家想辦法把自己的球攻進對方的門里面，又不讓對方把球踢進我們的門里，這是最簡單的游戲規(guī)則。我們不管是先把門，自己的門守住，踢進對方，還是先踢對方，同時要守門，這叫做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就講方向。有了這種戰(zhàn)略之后，怎么樣能達到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少。我踢進他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。戰(zhàn)略定下來后，采取什么方式很重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰(zhàn)略思想，其次要有一個非常重要陣型，陣型支撐了你的打法。比如英格蘭隊的陣型是長傳沖吊，從后衛(wèi)直接承接前鋒，所以英格蘭隊誕生世界上最有沖擊力的前鋒。法國隊是控制中場，銜接前后，所以法國隊誕生世界上最偉大的中場球員，以前是普拉迪尼，現(xiàn)在是齊達內(nèi)。意大利隊是防守反擊，所以意大利隊誕生全世界最偉大的守門員和后衛(wèi)，它兩個邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，非常清晰。巴西隊打的是短傳滲透，因此巴西隊就像跳桑巴舞一樣，誕生了很多球星，他的腳法非常細膩。中國隊沒陣型，來一個教練就換一套方法，這個陣型像企業(yè)一樣要長期磨練，一個國家的足球力量要長期培養(yǎng)和磨練。中國足球始終沒有陣型，一大堆人圍著球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷們看中國足球也看得累死人，因為沒有行云流水，看著就不輕松，而強隊踢球非常清楚。 企業(yè)也是這樣，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個套路堅持做，好的管理者一定是神定氣閑的，因為他講究最基本的目標和程序，控制眼前。因此好的管理者就要管理未來，管理未來就叫做計劃。中國企業(yè)最不善于管理我們的明天，我們始終被今天的很多小事情打亂。企業(yè)要學(xué)會長跑運動非常重要。柳傳志曾說：長跑運動員經(jīng)常被短跑運動員打亂了跑步的節(jié)奏。這話說得也有道理，但是長跑還是短跑，還是取決于有沒有耐力。別人跑短跑，就讓他跑，短期之內(nèi)我讓他超過，但是從長遠角度講我一定是勝者。 【案