【正文】 ，那個學(xué)校就是哈佛商學(xué)院。而在中國，但凡做得好的企業(yè)，老板一般都是一個瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來的，所以中國企業(yè)的老板一般都是超人、人精。因為后面的所有人都在總結(jié)他們的經(jīng)驗。一個企業(yè)，只有是為了這樣的一個思想，才能夠管理未來。一個企業(yè)的所有管理者都應(yīng)該具備財務(wù)思想。像這樣的企業(yè)的運行肯定不怎么樣，企業(yè)小的時候還可以這樣做，做大一點之后這個系統(tǒng)就開始混亂。企業(yè)經(jīng)營的核心實際上是財務(wù)。去抓市場，市場是機會利潤。整體的收益、成本的系統(tǒng)，都在財務(wù)系統(tǒng)里面。管理會計實際上是為財務(wù)服務(wù)的。講理由沒有必要，只講關(guān)鍵數(shù)字就可以，如果一個企業(yè)講是非，這個企業(yè)就做不好。今天中國最缺的是這種既知道數(shù)字在哪兒，又知道事情在哪的財務(wù)總監(jiān)。從另外一個角度講，資產(chǎn)也叫企業(yè)經(jīng)營規(guī)模中的一種表現(xiàn)。中國現(xiàn)在凡是賺錢的公司都去做房地產(chǎn)，聯(lián)想、海爾都在做房地產(chǎn)。很多企業(yè)在創(chuàng)造營業(yè)額的過程中，總會碰到一些很大的困難，第一個困難是市場規(guī)模受限；第二個困難是產(chǎn)品受限；第三個是客戶受限。 中國人都有做大的情結(jié)，但回過頭去看，改革開放30年了，中國有些企業(yè)也走過了30年，大部分還是小小的，因為它做大模式是有問題的?，F(xiàn)金結(jié)存量＝流入現(xiàn)金量－流出現(xiàn)金量。但是，西方財務(wù)關(guān)心的是現(xiàn)金流及股東回報率。那里有一家企業(yè)叫金風(fēng)科技，這家企業(yè)一開始做風(fēng)力發(fā)電設(shè)備。世界上有很多基金公司，它們有錢沒項目，有錢找不到持續(xù)穩(wěn)定盈利的項目。這樣的話，這個企業(yè)的導(dǎo)向才是更重要的。 公司一定要建立一個共同信仰的價值觀。最后這家公司只好把這些東西都封起來，到一定時間才能開放。企業(yè)一個月給他們幾千塊錢，不是讓他們來學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)只是上班中的一個分子而已，他是來創(chuàng)造價值的。很多人都不知道企業(yè)是什么。我跟總裁說：請問，大家?guī)щ娔X來干什么？他們說來做會議記錄。一個小時以后對方上線了，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)又發(fā)生故障。此外，還要有時間觀念。今天在這個浮躁的社會里，很多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實際上做企業(yè)是一個實在的東西。我參與過跨國公司很多重大的決策，現(xiàn)在有些決策都被當(dāng)成案例被人講，其實我們當(dāng)初做的時候并沒有那么偉大，很多是不得以而為之，事后編造的東西總是有很多猜想的成分。今天中國民營企業(yè)基本上都是奴才文化，老板控制力極強，嘴上講要創(chuàng)新，但一旦碰到一點困難、一點差錯馬上破口大罵，實際上是很難讓人持久創(chuàng)新。很多領(lǐng)導(dǎo)者問：企業(yè)管理怎么做？其實很簡單，錢分清楚了就會管了，所以要學(xué)會分錢。很多企業(yè)做得越大，越難受的就是考驗老板的正直。顧問告訴他，如果跟對方私了，以后他不正直的品性永遠(yuǎn)不能建立。企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)行為準(zhǔn)則包括很多，比如： （一）自利行為準(zhǔn)則自立行為是指事情對自己有沒有害處，事情的利益在哪。因此做了這件事情，一定放棄了另外一件事情。企業(yè)賺不賺到錢是自己的事，稅務(wù)局收沒收到錢是他把握的標(biāo)準(zhǔn)。他把錢拿來做事情的時候，有沒有算過比較成本，比如現(xiàn)在的物價上漲了，我們用兩個指標(biāo)就可以看出來，第一是物價上漲指數(shù)，第二個是中國經(jīng)濟成長的GDP。 【案例2】前不久我參加一個大學(xué)MBA的畢業(yè)典禮，有一個42歲的男人問我：“老師，我要畢業(yè)了，請問我選擇什么行業(yè)比較好。第一個時間是蜜月期，老板對他的期望值絕對高，實際上人都是有短板的；第二個時間是拿出方案，要干活了；第三個時間是推行方案；第四個階段是方案失敗，卷鋪蓋走人，基本上活不過兩年，就是管理型的空降兵的結(jié)局。所以，任何一件事情一定要有關(guān)聯(lián)性。很多企業(yè)填了一大堆數(shù)字，老板也不看，下屬也不看，經(jīng)理人都不知道信息傳遞什么東西，通過信息發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題。因此一本書不需要從頭到尾看，只要抽出它的關(guān)鍵點，翻一翻，就知道自己要的東西在哪里。為什么到總經(jīng)理手上表的數(shù)字就多了呢？不是在于數(shù)字多，而是在數(shù)字歸類的方法多了，有成本、有效益分析、有工段、有銷售、有生產(chǎn)運營。杰克但后來也就習(xí)慣了，因為面子是靠自己去爭取的。創(chuàng)意原則的關(guān)鍵問題就是要鼓勵在成本不增加的基礎(chǔ)上增加附加值，這個價值最大的來源于創(chuàng)意，而不是在于投入。巴士車都搬到中國大陸來做，因為做巴士的鈑金工的成本是最高的，而中國的勞動力成本低廉。 總之，用全球的資源，做世界的市場，這才叫充分利用各國的比較競爭優(yōu)勢。我們今天衡量一些企業(yè)的效益的時候，特別是跟經(jīng)理人考核指標(biāo)的時候，也都存在問題。所以，現(xiàn)在一定要關(guān)注有沒有現(xiàn)金的凈流量，凈流量的結(jié)余量。但有些地方做決策的時候，沉默成本又是不能算的。企業(yè)的財務(wù)準(zhǔn)則是風(fēng)險規(guī)避。開車開得好壞在車速，車速越快眼睛越看得遠(yuǎn)，開車最好的水平是看他對預(yù)見問題的處理能力。因此，風(fēng)險和報酬之間一定要達(dá)到非常好的配比關(guān)系。1億元做到10億之間，企業(yè)管理很容易出問題，這個時候企業(yè)普遍反映就是亂，制度、系統(tǒng)會出問題。走多元化看起來比較容易，但是聯(lián)想走多元化后又失敗了，現(xiàn)在又回歸到用國際化來走專業(yè)化，現(xiàn)在終于突破1000億大關(guān)。世界500強企業(yè)的總裁都要求要懂財務(wù)，而且46%原來都是CFO。這是企業(yè)大部分經(jīng)營者和會計們都很關(guān)心的事情。怎么把這個數(shù)字和另外一個數(shù)字聯(lián)系企業(yè)，我們就要學(xué)會看報表。第三，報表。 所以，單據(jù)、賬目和表格，構(gòu)成了報表。一張照片一段錄像一段錄像資產(chǎn)負(fù)債表利潤表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)=負(fù)債+權(quán)益利潤=收入支出本期結(jié)余=上期結(jié)余+本期收入本期支出企業(yè)狀態(tài)企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)金流量點段段 看照片，首先可以看得出是什么狀態(tài)；第二，所有的照片都是講過去的故事，或者說是昨天的故事；第三，所有的照片，都是時間點上的反映。當(dāng)我們看見一個狀態(tài)的時候，只有做比較，才能注意到這個狀態(tài)中哪里出了問題。因此要學(xué)會拿照片進行比較，跟什么比較很重要。 通過比較就看出差距。照片是一個時間點上的，錄像是一段故事，它是發(fā)生在一段時間里面發(fā)生的故事，是企業(yè)的經(jīng)營成果，它還要回答的一個問題是：賺到錢了嗎？有錢了嗎。這是兩個不同的問題?，F(xiàn)金流量表是用剩下的現(xiàn)金來表達(dá)我們明天能做什么。所有的流動資產(chǎn)都是企業(yè)經(jīng)營循環(huán)的關(guān)鍵。我們首先看到的是資產(chǎn)負(fù)債表。那么，當(dāng)月的費用價格、利潤被甩掉一大塊，這是不應(yīng)該的，但是現(xiàn)金流量表應(yīng)該把這24萬全部體現(xiàn)在賬面上。為什么有的企業(yè)好像賬面上有錢，但卻拿不出錢，原因是她的現(xiàn)金流量出現(xiàn)問題。年初數(shù)和年末數(shù)就形成了差別，這叫看照片要學(xué)會看差異，所以靜態(tài)的照片是看差異。我就跟他說，他做60個億的企業(yè)，在村里肯定是挺不錯的。她說不行，先把照片發(fā)給她看一下。那個時候她們插隊落戶回到城里來，第一大問題就是要找對象，找對象的時候，人家都會拿照片到我們家來，給我爸爸媽媽看，我爸爸媽媽一開始看照片的時候，覺得小伙子很好，一見面就發(fā)現(xiàn)不對勁。 二、一張照片與二段錄像 (一)企業(yè)經(jīng)營的了解途徑 經(jīng)理人首先要學(xué)會看賬目，學(xué)會從哪個角度去看，從哪個面去看，這是非常重要的事實。管理是建立在真實信息基礎(chǔ)之上的。第二，賬目。到現(xiàn)在為止，中國的市場價值還沒有建立起來，沒有一個非常好的財務(wù)分析的理念。今天，無論是中國小霸王，還是商務(wù)通、四通電腦打印機、三株口服液，或前不久讓全國人民都補鈣的企業(yè)，很多都曇花一現(xiàn)，他們大部分都是靠一個產(chǎn)品的成功或一個營銷模式的成功或一個方式的成功，不是系統(tǒng)化的成功，因而都存活不了多久。原來，他們還是把聯(lián)想和海爾列入為中小型企業(yè)。做到400億之后，企業(yè)組織的系統(tǒng)化和市場多元化、專業(yè)化就會變成問題。我們總是習(xí)慣去看現(xiàn)象，很多人做事憑感覺，其實感覺也是一種能力，但是把感覺轉(zhuǎn)換成意識，有意識地去做，那就叫管理。企業(yè)的兩大問題是關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)和關(guān)鍵運營缺陷。上百億、幾十個億的企業(yè)問的問題是風(fēng)險的問題，比如他們問這個行業(yè)未來的危機在哪，他已經(jīng)想到那個地方去了。 （八）對等原則風(fēng)險和報酬往往是相輔相成的，兩利相衡取其中，兩弊相衡取其輕。做餐飲業(yè)的沒做滿十年，都沒有資格講餐飲業(yè)應(yīng)該怎么經(jīng)營。這個企業(yè)的老板認(rèn)為這沒關(guān)系，他們可以貸到款，政府也給他們支持。這幾年一些地方用零土地地價，或更便宜的優(yōu)惠政策吸引投資，這些方法只能吸引小企業(yè)，真正具有市場型和大資源型配制的企業(yè)，它一定不會考慮這個問題。國際化是要利用全世界的資源。還有一個原因是我預(yù)計未來中國在比較競爭優(yōu)勢上面跟國外走過的道路是一樣的。大家都希望毛利率要高，毛利率高可以加價，但是加價的標(biāo)準(zhǔn)在于有沒有體現(xiàn)差異度。 【案例3】我以前把我們的工人編成三級，10%的人戴紅帽子，這紅帽子是最優(yōu)秀的員工，全免檢，但是全免檢不代表都不檢，一個月要偶爾抽檢他三到四次；80%的員工戴藍(lán)帽子，按照公司規(guī)定是到下一道工序之間要檢；10%的是戴黃帽子的，有10%還不止，如果新員工多的話，新員工來全部都是黃帽子，甚至有時占到20%，黃帽子的員工要批批檢，而且每隔三小時有巡檢來對他重點抽查，每天下班以后還要討論、改善、培訓(xùn)、重點查。我一直強調(diào)企業(yè)一定要把優(yōu)秀的東西或人才選出來。因此怎么呈現(xiàn)它很重要，這里面要有管理報表，呈現(xiàn)出來讓大家都能看懂。這又是一個方法。及時是應(yīng)該的，那么是不是天天都有及時信息？我們以前給每個業(yè)務(wù)員發(fā)日報表，他出差了，日報表發(fā)不出來就用電話、用短信發(fā)過來。有的企業(yè)的銷售利潤比以前提高了50%，但是它的營業(yè)額增長了200%，存貨增加了300%，應(yīng)收賬款增加了400%。 很多媒體都在宣傳CEO跳槽，其實他干不到一兩年就被滾蛋了，他是被人家拿來做秀的，不是用來干事的，真正成事的是能夠堅持的人，是在這個企業(yè)待了一段時間以后爬上去的。按15%算，1000萬的公司，股東資金成本就是150萬，所以賺100萬還負(fù)50萬。再比如，幾個朋友合伙辦企業(yè)，一個人投100萬，希望三兩年收回投資。其實他虧了，海歸給別人打工，也許能拿5000塊錢一個月，一年6萬塊，如果他創(chuàng)辦企業(yè)一年的凈利潤沒有6萬塊錢，就說明他的機會成本難以彌補。我們做任何事情，總是希望它朝好的方向發(fā)展，因而我們在做的過程中總是趨利避害，避免事情搞砸或朝有害的方向發(fā)展。 公司上下要建立一個整體的語言，要上下一致貫通。員工不好，該處理就處理。很多企業(yè)不快樂，老板不快樂累得要死，感覺老板都很孤獨。但是要持續(xù)改善，就又要把舒服變成不舒服，才能達(dá)到持續(xù)改進的目的。另外還要敢于變化，一切的成功都在于持續(xù)的改善。要想知道自己水平有多臭，不試一下怎么知道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一個完美的結(jié)果，所有的選擇都是無奈的選擇，此時此刻得到的信息是有限的。松下公司就很節(jié)約用紙，員工拿的會議紙，一面是用過的，他們拿鉛筆會議備忘錄，會議結(jié)束后，把會議備忘錄的有關(guān)內(nèi)容給主席看，如果哪個地方表達(dá)有問題，馬上用鉛筆在上面改，很節(jié)省紙張。他看起來是勤奮，很多企業(yè)都獎勵勤奮而不獎勵結(jié)果，像這種員工立刻請他走路，因為他是公司最大的成本。 【案例6】有一次我讓我的一個助理幫我安排行程，他給人家打電話問對方用的是MSN還是。有些企業(yè)號稱自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道這個企業(yè)離死亡不遠(yuǎn)。那個執(zhí)行董事對她說：我們剛才經(jīng)過投票選取，全體通過罷免你，董事長和總裁全免。前面兩個強調(diào)不了，上來就搞一個像家庭式的氛圍，這企業(yè)就亂掉了，垮掉了，員工的根本利益也沒有了?，F(xiàn)在有人在講以人為本，其實以人為本是有問題的，因為西方原來的管理是建立在泰勒管理的基礎(chǔ)上，泰勒管理講究剛性，所以他們在管理基礎(chǔ)上加了一些彈性。但是如果市場一碰到低迷，或競爭度越趨于同質(zhì)化，它的產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這個時候這個企業(yè)就會出問題。但是有利潤還不代表有現(xiàn)金。有一次，這個老板突然發(fā)現(xiàn)，很多地方的風(fēng)口、風(fēng)場沒有被利用起來，因此他就去跟很多地方政府談，讓他們以比較便宜的價格租給他，他用來建風(fēng)力發(fā)電廠，建完以后把電力賣給當(dāng)?shù)?。有的營業(yè)額做得很大，總利潤很大，花銷也很大，最后被抵消掉。因為這里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的規(guī)則，是合法的。企業(yè)管理的水平是支出控制，企業(yè)收入的增長是經(jīng)營能力，所以企業(yè)的經(jīng)營能力和管理能力是兩個不同的問題。中國市場根本沒有做通。對一個企業(yè)來說，光有資產(chǎn)還是不夠，還要有銷售額。比如年輕人結(jié)婚一定要自己買房，沒有房子感覺沒有根兒。以上通過性質(zhì)、地位、范圍、分類、目的和結(jié)論，把這些問題做了一個大概的分解，實際上是要告訴大家如何建立一個企業(yè)管理者的財務(wù)思維，怎么去認(rèn)識這些財務(wù)的思維，怎么去實現(xiàn)真正的盈利。很多企業(yè)今天為什么難以建立這些語言，原因是它沒有企業(yè)語言，企業(yè)的語言是結(jié)果、經(jīng)營報告。開會之前，我一定要叫他們建立管理報表，否則開會的時候都在講事，講得很好聽的。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。 會計工作實際上是企業(yè)的一個附體，一個基礎(chǔ)性的問題，它為財務(wù)管理提供信息和服務(wù)。我認(rèn)為今天中國沒有企業(yè)家，都是商人，他們用商人的方法管理企業(yè)，使得企業(yè)問題很多，整個運行不匹配，資源與收益不匹配，大量的資源被浪費掉。中國企業(yè)用一個毛利率的概念說明凈利潤，實際上利潤分成兩種：一種是會計利潤，是拿來交稅的，會計利潤是根據(jù)會計制度計算的；一種是經(jīng)濟利潤。很多會計出的報告對管理并沒有什么有用，原因是會計做賬的標(biāo)準(zhǔn)是按照會計制度來的。很多企業(yè)一直分析不出會計和財務(wù)的差別，從嚴(yán)格意義上講，中國的企業(yè)都是沒有財務(wù)管理，財務(wù)管理不是在財務(wù)經(jīng)理身上，更多的是在各級領(lǐng)導(dǎo)者身上。桑頓當(dāng)年是他們的組織者，麥克納馬拉非常著名，他是曾經(jīng)擔(dān)任過美國國防部部長。這個卡耐基跟福特進行一番宣講，福特說就讓他來當(dāng)空降兵，來試試看。因為咨詢的工作是從一般到個別，個別到一般的過程，因此這里面的規(guī)律、企業(yè)的運行規(guī)律他能夠拿捏。他就去找有數(shù)理知識的、尊重事實的人才，跑到一個快要倒閉的美國商科學(xué)校里去，問他們能不能幫部隊培養(yǎng)空軍的統(tǒng)計軍官，后來在商科學(xué)校的教授培訓(xùn)下培養(yǎng)了300多個空軍軍官、后勤軍官和統(tǒng)計軍官，這些人后來就成了整個空軍的管理信息系統(tǒng)的人員。像江龍控股，他們跳進了印染行業(yè)，利潤率非常低，然后企業(yè)內(nèi)部管理非常亂，它不提高自己印染的利潤率，而是上規(guī)模。從高的講是價值觀的缺失，低的講是整個程序運行沒有控制。中國企業(yè)最不善于管理我們的明天，我們始終被今天的很多小事情打亂。比如英格蘭隊的陣型是長傳沖吊，從后衛(wèi)直接承接前鋒，所以英格蘭隊誕生世界上最有沖擊力的前鋒。做好難的事情比做好易的事情哪個更難？難的事情都是風(fēng)頭上的事情，思想充分重視，資源傾斜，做完以后，功勞非常清晰。為什么一些做大的企業(yè)總會出現(xiàn)問題？跟它的價值觀的缺失有關(guān)。財務(wù)