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正文內(nèi)容

談以簡(jiǎn)馭繁的智慧-全文預(yù)覽

  

【正文】 是我們所須做的一切,是回頭采用以前有效的辦法。隨后的“成長(zhǎng)減緩期”,是在成長(zhǎng)達(dá)到某種“限制”時(shí),由“調(diào)節(jié)環(huán)路”所引起。   ●當(dāng)積極的改革者碰上反應(yīng)遲緩的體系;當(dāng)好強(qiáng)而缺乏耐心的父母碰上改善緩慢的子女;或當(dāng)不滿(mǎn)的妻子碰上另一半遲緩的回應(yīng),都很容易反應(yīng)過(guò)度,或干脆放棄,最后產(chǎn)生其它料想不到的反效果。長(zhǎng)期而言,其根本解則在于改造系統(tǒng),使其能反應(yīng)迅速。(然后你可能回過(guò)頭來(lái),結(jié)果又矯枉過(guò)正。每一系統(tǒng)基模都有其在某一時(shí)空范圍內(nèi)對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)狀況變化形態(tài)。   為了要看見(jiàn)基模的實(shí)際效用,下兩章將運(yùn)用“成長(zhǎng)上限”與“舍本逐末”的基模,去觀察一家原具有很大成長(zhǎng)潛力的公司,最后卻消失沉寂的例子。(本章之后附錄為本書(shū)使用的所有基模的摘要,其中有些基模與“成長(zhǎng)上限”或“舍本逐末”類(lèi)同,但所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)則不同。另外,就像成長(zhǎng)的極限,一開(kāi)始時(shí)最好以小的行動(dòng)測(cè)試你的看法,并且給與時(shí)間等待結(jié)果產(chǎn)生。再找出一個(gè)或數(shù)個(gè)在一段時(shí)間中可以改善癥狀的癥狀解?! ?  如果某個(gè)問(wèn)題常使你有“真正的問(wèn)題從未被有效地解決過(guò)”的那種感覺(jué),找找看你常依賴(lài)的“解”。人力資源專(zhuān)家是教練,幫助管理者發(fā)展自己的技能,而不是問(wèn)題的解決者。政府領(lǐng)導(dǎo)者必須先勇于承認(rèn),許多問(wèn)題和拙劣的政策都是因?yàn)檎母瘮∷斐?,才能跨出改革的第一步。組織如果缺乏培養(yǎng)真正領(lǐng)導(dǎo)人才的愿景,便永遠(yuǎn)不會(huì)投注足夠的時(shí)間與心力在重要的工作上。                如何尋找杠桿解   想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢(shì),需要增強(qiáng)治本的反應(yīng)與減弱治標(biāo)的反應(yīng)。當(dāng)壓力的癥狀表面化時(shí),通常是以更多的癥狀解來(lái)暫時(shí)化解危機(jī)。圖6—12亦顯示酗酒在解決工作壓力時(shí),所形成的增強(qiáng)環(huán)路。壓力減輕一段時(shí)間之后,過(guò)多的工作量繼續(xù)產(chǎn)生壓力,許多人又以喝酒來(lái)減輕壓力,其環(huán)路如圖6—12所示。                行為變化形態(tài)   我們之所以會(huì)選擇癥狀解,是因?yàn)樗偰芤阅撤N方式奏效。不久以后,因預(yù)算削減顯然沒(méi)有跟上預(yù)定進(jìn)度,目標(biāo)因此改為1993年。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題,在人類(lèi)社會(huì)中,原有的目標(biāo)逐漸被腐蝕的情況常常發(fā)生。這家公司不論何時(shí),只要有一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)下降,就做新的廣告促銷(xiāo)。一段時(shí)間之后,對(duì)人力資源專(zhuān)家的需要日深,人員成本上升,管理者解決類(lèi)此問(wèn)題的能力反而退化(圖6—10)。有些公司的管理者處理人事問(wèn)題的過(guò)程中,就常含有舍本逐末的結(jié)構(gòu)。這種短期而立即見(jiàn)效的誘惑力很大。使用藥品雖能使癥狀好轉(zhuǎn),但其副作用常造成更大的健康問(wèn)題,使原來(lái)的問(wèn)題更難解決。然而它可能是惟一持久見(jiàn)效的方式。另外像食物救濟(jì)計(jì)劃、用殺蟲(chóng)劑除蟲(chóng)等措施,也是一種負(fù)擔(dān)暫時(shí)轉(zhuǎn)嫁,并非治本之道。但是盡管看出那些有效的解,你仍總覺(jué)得不妥:?jiǎn)栴}似乎還是沒(méi)有充分解決。然而問(wèn)題會(huì)一再出現(xiàn),酒也愈喝愈多了。這也許是一件棘手的事情,它可能是指放棄一個(gè)需要常出差的晉升機(jī)會(huì);或者婉拒當(dāng)?shù)貙W(xué)校董事會(huì)的一項(xiàng)職位。   以下是一個(gè)暫時(shí)使癥狀消失,卻引來(lái)更大問(wèn)題的例子。否則,個(gè)人或組織在短期間或許可以獲得效益,但長(zhǎng)期而言,當(dāng)問(wèn)題再度浮現(xiàn)時(shí),癥狀會(huì)更嚴(yán)重,面臨的壓力將更大。不幸較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀,并不能改變潛在的問(wèn)題。   一旦繪出了你的基模;接著要找出杠桿點(diǎn);此時(shí)應(yīng)該削弱或除去限制的狀況,不要更用力去推動(dòng)成長(zhǎng),否則只會(huì)使抗拒變得更強(qiáng)。所以,第二個(gè)步驟是辨認(rèn)出成長(zhǎng)的限制因素與其調(diào)節(jié)環(huán)路。它可能是一個(gè)企業(yè)中改善男女不平等情況的故事。最容易的識(shí)別方式是透過(guò)觀察行為的變化形態(tài)。值得注意的是,除去限制來(lái)延續(xù)成長(zhǎng)的努力,實(shí)際上有可能是反效果的;預(yù)先估算“末日”來(lái)臨的時(shí)間,并及早減緩成長(zhǎng)的步調(diào),或可防患未然,因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路成長(zhǎng)的速度往往比我們以為的快許多。這些改變是極具潛力的,可以克服在傳統(tǒng)的目標(biāo)背后,維持多個(gè)供應(yīng)來(lái)源與多個(gè)客戶(hù)的那種不信任感。另外公平分配具有挑戰(zhàn)性的工作給“伙伴”以外的同仁也相當(dāng)重要。這可能需要采取未曾考慮過(guò)的行動(dòng)、從未注意到的選擇;對(duì)企業(yè)而言,或者需要在獎(jiǎng)酬與規(guī)范方面有較大的改變。但漸漸的,你愈是用力推動(dòng)你所熟悉的做法,調(diào)節(jié)環(huán)路的反作用愈是強(qiáng)烈,使你的努力愈是徒勞無(wú)功。例如在不能戒除自己的壞習(xí)慣時(shí),你會(huì)變得更勤于監(jiān)督自己的行為;在人際關(guān)系有問(wèn)題時(shí),你會(huì)花更多的時(shí)間與他人相處或努力改善溝通;在員工不滿(mǎn)意時(shí)以擢升職位或加薪來(lái)取悅他們;如果新產(chǎn)品的銷(xiāo)售減緩,則開(kāi)始創(chuàng)新產(chǎn)品,或提倡品管圈,來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品滯銷(xiāo)的問(wèn)題。因?yàn)樵瞎?yīng)商會(huì)擔(dān)心制造商是否會(huì)向多家原料供應(yīng)商訂購(gòu)零件,然后突然取消對(duì)他們的訂單。及時(shí)交貨庫(kù)存系統(tǒng)的運(yùn)作,要依賴(lài)原料供應(yīng)商與制造商之間的信任關(guān)系。他們和顏悅色地對(duì)工人的建議表示謝意,但是并未加以履行(圖6—6)。因?yàn)槠饭苋顒?dòng)可帶來(lái)更為開(kāi)放的溝通與協(xié)調(diào)而解決問(wèn)題,所以在一開(kāi)始時(shí)形成推廣的熱潮;但是當(dāng)品管圈愈來(lái)愈成功,它們對(duì)公司內(nèi)傳統(tǒng)政治權(quán)力分配造成極大威脅?!俺砷L(zhǎng)上限”的結(jié)構(gòu)如圖6—3所示。在一個(gè)專(zhuān)業(yè)組織中,例如法律顧問(wèn)公司,當(dāng)它規(guī)模小的時(shí)候成長(zhǎng)很迅速,提供很好的晉升機(jī)會(huì),士氣高昂,有才能的成員受到高度的激勵(lì),期待在十年之內(nèi)自己能夠成為合伙人。然而,到了某一點(diǎn),力量將移轉(zhuǎn)。當(dāng)新產(chǎn)品成長(zhǎng),收入隨之成長(zhǎng),使得研發(fā)預(yù)算、工程與研究人員等全部相應(yīng)增加;最后導(dǎo)致技術(shù)部門(mén)日益龐大復(fù)雜、疊床架屋而難以管理?!?                 結(jié)構(gòu)   任何“成長(zhǎng)上限”的個(gè)案,都包含了成長(zhǎng)或改善的增強(qiáng)環(huán)路。漸漸的,他未必應(yīng)允你每次的邀約,卻恢復(fù)跟他的死黨每隔一晚打一次保齡球。我們可能以較長(zhǎng)的工作時(shí)數(shù)解決突來(lái)的限期壓力;然而最后增加的壓力與疲憊,使我們的工作速度與品質(zhì)下滑,反而抵消了所付出的時(shí)數(shù)。              在什么地方可以發(fā)現(xiàn)它   當(dāng)遇到“成長(zhǎng)上限”時(shí),事實(shí)上是一個(gè)思索個(gè)人或組織停滯不前原因的大好時(shí)機(jī)。              基模一:“成長(zhǎng)上限”             ?。↙imits To Growth)                  定義   增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長(zhǎng)。   系統(tǒng)基模的目的是重新調(diào)整我們的認(rèn)知,以使我們更能看出結(jié)構(gòu)的運(yùn)作,和看到結(jié)構(gòu)中的杠桿點(diǎn)。”雖然有經(jīng)驗(yàn)的管理者直覺(jué)上已經(jīng)感到這種一再發(fā)生的現(xiàn)象,但他們常不知道如何加以解釋和說(shuō)明。當(dāng)我們懂得愈多系統(tǒng)基模,愈有助于解決一個(gè)困擾已久的問(wèn)題——過(guò)度分工和知識(shí)的片段化。運(yùn)用系統(tǒng)基??梢园l(fā)現(xiàn),各類(lèi)管理問(wèn)題有其共通性,有經(jīng)驗(yàn)的管理者在直覺(jué)上都知道這點(diǎn)。               復(fù)雜中的單純之美   這個(gè)悲劇故事與前面所說(shuō)啤酒游戲和軍備競(jìng)賽一般,點(diǎn)出了系統(tǒng)思考的精義:我們常被未覺(jué)察的結(jié)構(gòu)所困。在他生命的最后一刻嘗試去做而徒勞無(wú)功的,水流卻在他死亡之后幾秒之內(nèi)為他完成了。第二隊(duì)里有一個(gè)喝了酒的年輕人,卻決定以橡皮筏沖下水壩,不料皮筏翻了,他掉進(jìn)冰冷的水中。我們碰到了一個(gè)小水壩,于是把舟拖上岸,繞到水壩下游。他的軀體隨即被吸進(jìn)漩渦中,幾秒過(guò)后,在下游十碼的地方浮出來(lái)。如果他順著回流潛下,他應(yīng)該還可保住性命?!跋到y(tǒng)基模”(archetype,系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型)是學(xué)習(xí)如何看見(jiàn)個(gè)人與組織生活中結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。   系統(tǒng)基模揭示在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美,當(dāng)我們學(xué)會(huì)辨識(shí)更多的基模,在面對(duì)困難的挑戰(zhàn)時(shí),就可看出更多隱藏的杠桿解,并能更有系統(tǒng)地將其說(shuō)明給別人了解。你有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種第六感,告訴自己說(shuō):“又是它。對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言,只有當(dāng)系統(tǒng)基模開(kāi)始成為管理者思考的一部分,系統(tǒng)思考才會(huì)發(fā)揮巨大的功效,使我們看清行動(dòng)將如何產(chǎn)生一連串的結(jié)果,尤其是我們想要?jiǎng)?chuàng)造的結(jié)果。以下是兩個(gè)最常發(fā)生的基模,這兩個(gè)基模是了解其他基模與更復(fù)雜狀況的跳板。                 管理方針   此時(shí)不要嘗試去推動(dòng)成長(zhǎng),而要除掉限制成長(zhǎng)的因素。快速節(jié)食起初減掉幾磅肉,但后來(lái)因抑制過(guò)度,失去原先減肥的意志。你們一有余暇就在一起,然后你們彼此更加了解。當(dāng)你們相識(shí)日深,了解對(duì)方的缺點(diǎn)后,情感成長(zhǎng)終于停止,就像所有情況都會(huì)遇到成長(zhǎng)上限一般。譬如一個(gè)高科技企業(yè)因推出新產(chǎn)品的能力而成長(zhǎng)迅速。你繞著環(huán)路走,并提醒自己,新產(chǎn)品的成長(zhǎng)能夠產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入,用來(lái)再投資,產(chǎn)生更多的新產(chǎn)品。   另外舉一個(gè)成長(zhǎng)上限的例子。然而公司成長(zhǎng)率慢下來(lái),等于晉升的機(jī)會(huì)減少,資淺的成員之間互爭(zhēng),整個(gè)士氣下降。譬如許多想要建立品管圈的美國(guó)公司,盡管最初有一些進(jìn)展,最后卻失敗。結(jié)果他們雖參加了品管圈活動(dòng),但只是做表面功夫。   你也可以看到“及時(shí)交貨’(just in time)庫(kù)存系統(tǒng)有類(lèi)似的結(jié)構(gòu)(圖6—7)?! ?  一旦原料供應(yīng)商體認(rèn)到制
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