【正文】 是我們所須做的一切，是回頭采用以前有效的辦法。隨后的“成長(zhǎng)減緩期”，是在成長(zhǎng)達(dá)到某種“限制”時(shí)，由“調(diào)節(jié)環(huán)路”所引起。 　　●當(dāng)積極的改革者碰上反應(yīng)遲緩的體系；當(dāng)好強(qiáng)而缺乏耐心的父母碰上改善緩慢的子女；或當(dāng)不滿(mǎn)的妻子碰上另一半遲緩的回應(yīng)，都很容易反應(yīng)過(guò)度，或干脆放棄，最后產(chǎn)生其它料想不到的反效果。長(zhǎng)期而言，其根本解則在于改造系統(tǒng)，使其能反應(yīng)迅速。（然后你可能回過(guò)頭來(lái)，結(jié)果又矯枉過(guò)正。每一系統(tǒng)基模都有其在某一時(shí)空范圍內(nèi)對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)狀況變化形態(tài)。 　　為了要看見(jiàn)基模的實(shí)際效用，下兩章將運(yùn)用“成長(zhǎng)上限”與“舍本逐末”的基模，去觀察一家原具有很大成長(zhǎng)潛力的公司，最后卻消失沉寂的例子。（本章之后附錄為本書(shū)使用的所有基模的摘要，其中有些基模與“成長(zhǎng)上限”或“舍本逐末”類(lèi)同，但所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)則不同。另外，就像成長(zhǎng)的極限，一開(kāi)始時(shí)最好以小的行動(dòng)測(cè)試你的看法，并且給與時(shí)間等待結(jié)果產(chǎn)生。再找出一個(gè)或數(shù)個(gè)在一段時(shí)間中可以改善癥狀的癥狀解?！　?　　如果某個(gè)問(wèn)題常使你有“真正的問(wèn)題從未被有效地解決過(guò)”的那種感覺(jué)，找找看你常依賴(lài)的“解”。人力資源專(zhuān)家是教練，幫助管理者發(fā)展自己的技能，而不是問(wèn)題的解決者。政府領(lǐng)導(dǎo)者必須先勇于承認(rèn)，許多問(wèn)題和拙劣的政策都是因?yàn)檎母瘮∷斐?，才能跨出改革的第一步。組織如果缺乏培養(yǎng)真正領(lǐng)導(dǎo)人才的愿景，便永遠(yuǎn)不會(huì)投注足夠的時(shí)間與心力在重要的工作上。 　　　　　　　　　　　　　　 如何尋找杠桿解 　　想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢(shì)，需要增強(qiáng)治本的反應(yīng)與減弱治標(biāo)的反應(yīng)。當(dāng)壓力的癥狀表面化時(shí)，通常是以更多的癥狀解來(lái)暫時(shí)化解危機(jī)。圖6—12亦顯示酗酒在解決工作壓力時(shí)，所形成的增強(qiáng)環(huán)路。壓力減輕一段時(shí)間之后，過(guò)多的工作量繼續(xù)產(chǎn)生壓力，許多人又以喝酒來(lái)減輕壓力，其環(huán)路如圖6—12所示。 　　　　　　　　　　　　　　　行為變化形態(tài) 　　我們之所以會(huì)選擇癥狀解，是因?yàn)樗偰芤阅撤N方式奏效。不久以后，因預(yù)算削減顯然沒(méi)有跟上預(yù)定進(jìn)度，目標(biāo)因此改為1993年。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題，在人類(lèi)社會(huì)中，原有的目標(biāo)逐漸被腐蝕的情況常常發(fā)生。這家公司不論何時(shí)，只要有一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)下降，就做新的廣告促銷(xiāo)。一段時(shí)間之后，對(duì)人力資源專(zhuān)家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類(lèi)此問(wèn)題的能力反而退化（圖6—10）。有些公司的管理者處理人事問(wèn)題的過(guò)程中，就常含有舍本逐末的結(jié)構(gòu)。這種短期而立即見(jiàn)效的誘惑力很大。使用藥品雖能使癥狀好轉(zhuǎn)，但其副作用常造成更大的健康問(wèn)題，使原來(lái)的問(wèn)題更難解決。然而它可能是惟一持久見(jiàn)效的方式。另外像食物救濟(jì)計(jì)劃、用殺蟲(chóng)劑除蟲(chóng)等措施，也是一種負(fù)擔(dān)暫時(shí)轉(zhuǎn)嫁，并非治本之道。但是盡管看出那些有效的解，你仍總覺(jué)得不妥：?jiǎn)栴}似乎還是沒(méi)有充分解決。然而問(wèn)題會(huì)一再出現(xiàn)，酒也愈喝愈多了。這也許是一件棘手的事情，它可能是指放棄一個(gè)需要常出差的晉升機(jī)會(huì)；或者婉拒當(dāng)?shù)貙W(xué)校董事會(huì)的一項(xiàng)職位。 　　以下是一個(gè)暫時(shí)使癥狀消失，卻引來(lái)更大問(wèn)題的例子。否則，個(gè)人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長(zhǎng)期而言，當(dāng)問(wèn)題再度浮現(xiàn)時(shí)，癥狀會(huì)更嚴(yán)重，面臨的壓力將更大。不幸較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問(wèn)題。 　　一旦繪出了你的基模；接著要找出杠桿點(diǎn)；此時(shí)應(yīng)該削弱或除去限制的狀況，不要更用力去推動(dòng)成長(zhǎng)，否則只會(huì)使抗拒變得更強(qiáng)。所以，第二個(gè)步驟是辨認(rèn)出成長(zhǎng)的限制因素與其調(diào)節(jié)環(huán)路。它可能是一個(gè)企業(yè)中改善男女不平等情況的故事。最容易的識(shí)別方式是透過(guò)觀察行為的變化形態(tài)。值得注意的是，除去限制來(lái)延續(xù)成長(zhǎng)的努力，實(shí)際上有可能是反效果的；預(yù)先估算“末日”來(lái)臨的時(shí)間，并及早減緩成長(zhǎng)的步調(diào)，或可防患未然，因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路成長(zhǎng)的速度往往比我們以為的快許多。這些改變是極具潛力的，可以克服在傳統(tǒng)的目標(biāo)背后，維持多個(gè)供應(yīng)來(lái)源與多個(gè)客戶(hù)的那種不信任感。另外公平分配具有挑戰(zhàn)性的工作給“伙伴”以外的同仁也相當(dāng)重要。這可能需要采取未曾考慮過(guò)的行動(dòng)、從未注意到的選擇；對(duì)企業(yè)而言，或者需要在獎(jiǎng)酬與規(guī)范方面有較大的改變。但漸漸的，你愈是用力推動(dòng)你所熟悉的做法，調(diào)節(jié)環(huán)路的反作用愈是強(qiáng)烈，使你的努力愈是徒勞無(wú)功。例如在不能戒除自己的壞習(xí)慣時(shí)，你會(huì)變得更勤于監(jiān)督自己的行為；在人際關(guān)系有問(wèn)題時(shí)，你會(huì)花更多的時(shí)間與他人相處或努力改善溝通；在員工不滿(mǎn)意時(shí)以擢升職位或加薪來(lái)取悅他們；如果新產(chǎn)品的銷(xiāo)售減緩，則開(kāi)始創(chuàng)新產(chǎn)品，或提倡品管圈，來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品滯銷(xiāo)的問(wèn)題。因?yàn)樵瞎?yīng)商會(huì)擔(dān)心制造商是否會(huì)向多家原料供應(yīng)商訂購(gòu)零件，然后突然取消對(duì)他們的訂單。及時(shí)交貨庫(kù)存系統(tǒng)的運(yùn)作，要依賴(lài)原料供應(yīng)商與制造商之間的信任關(guān)系。他們和顏悅色地對(duì)工人的建議表示謝意，但是并未加以履行（圖6—6）。因?yàn)槠饭苋顒?dòng)可帶來(lái)更為開(kāi)放的溝通與協(xié)調(diào)而解決問(wèn)題，所以在一開(kāi)始時(shí)形成推廣的熱潮；但是當(dāng)品管圈愈來(lái)愈成功，它們對(duì)公司內(nèi)傳統(tǒng)政治權(quán)力分配造成極大威脅?！俺砷L(zhǎng)上限”的結(jié)構(gòu)如圖6—3所示。在一個(gè)專(zhuān)業(yè)組織中，例如法律顧問(wèn)公司，當(dāng)它規(guī)模小的時(shí)候成長(zhǎng)很迅速，提供很好的晉升機(jī)會(huì)，士氣高昂，有才能的成員受到高度的激勵(lì)，期待在十年之內(nèi)自己能夠成為合伙人。然而，到了某一點(diǎn)，力量將移轉(zhuǎn)。當(dāng)新產(chǎn)品成長(zhǎng)，收入隨之成長(zhǎng)，使得研發(fā)預(yù)算、工程與研究人員等全部相應(yīng)增加；最后導(dǎo)致技術(shù)部門(mén)日益龐大復(fù)雜、疊床架屋而難以管理?！?　　　　　　　　　　　　　　　　　結(jié)構(gòu) 　　任何“成長(zhǎng)上限”的個(gè)案，都包含了成長(zhǎng)或改善的增強(qiáng)環(huán)路。漸漸的，他未必應(yīng)允你每次的邀約，卻恢復(fù)跟他的死黨每隔一晚打一次保齡球。我們可能以較長(zhǎng)的工作時(shí)數(shù)解決突來(lái)的限期壓力；然而最后增加的壓力與疲憊，使我們的工作速度與品質(zhì)下滑，反而抵消了所付出的時(shí)數(shù)。 　　　　　　　　　　　　　在什么地方可以發(fā)現(xiàn)它 　　當(dāng)遇到“成長(zhǎng)上限”時(shí)，事實(shí)上是一個(gè)思索個(gè)人或組織停滯不前原因的大好時(shí)機(jī)。 　　　　　　　　　　　　　基模一：“成長(zhǎng)上限” 　　　　　　　　　　　　?。↙imits To Growth） 　　　　　　　　　　　　　　　　　定義 　　增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長(zhǎng)。 　　系統(tǒng)基模的目的是重新調(diào)整我們的認(rèn)知，以使我們更能看出結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，和看到結(jié)構(gòu)中的杠桿點(diǎn)。”雖然有經(jīng)驗(yàn)的管理者直覺(jué)上已經(jīng)感到這種一再發(fā)生的現(xiàn)象，但他們常不知道如何加以解釋和說(shuō)明。當(dāng)我們懂得愈多系統(tǒng)基模，愈有助于解決一個(gè)困擾已久的問(wèn)題——過(guò)度分工和知識(shí)的片段化。運(yùn)用系統(tǒng)基?？梢园l(fā)現(xiàn)，各類(lèi)管理問(wèn)題有其共通性，有經(jīng)驗(yàn)的管理者在直覺(jué)上都知道這點(diǎn)。 　　　　　　　　　　　　　　復(fù)雜中的單純之美 　　這個(gè)悲劇故事與前面所說(shuō)啤酒游戲和軍備競(jìng)賽一般，點(diǎn)出了系統(tǒng)思考的精義：我們常被未覺(jué)察的結(jié)構(gòu)所困。在他生命的最后一刻嘗試去做而徒勞無(wú)功的，水流卻在他死亡之后幾秒之內(nèi)為他完成了。第二隊(duì)里有一個(gè)喝了酒的年輕人，卻決定以橡皮筏沖下水壩，不料皮筏翻了，他掉進(jìn)冰冷的水中。我們碰到了一個(gè)小水壩，于是把舟拖上岸，繞到水壩下游。他的軀體隨即被吸進(jìn)漩渦中，幾秒過(guò)后，在下游十碼的地方浮出來(lái)。如果他順著回流潛下，他應(yīng)該還可保住性命?！跋到y(tǒng)基模”（archetype，系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型）是學(xué)習(xí)如何看見(jiàn)個(gè)人與組織生活中結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。 　　系統(tǒng)基模揭示在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，當(dāng)我們學(xué)會(huì)辨識(shí)更多的基模，在面對(duì)困難的挑戰(zhàn)時(shí)，就可看出更多隱藏的杠桿解，并能更有系統(tǒng)地將其說(shuō)明給別人了解。你有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種第六感，告訴自己說(shuō)：“又是它。對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，只有當(dāng)系統(tǒng)基模開(kāi)始成為管理者思考的一部分，系統(tǒng)思考才會(huì)發(fā)揮巨大的功效，使我們看清行動(dòng)將如何產(chǎn)生一連串的結(jié)果，尤其是我們想要?jiǎng)?chuàng)造的結(jié)果。以下是兩個(gè)最常發(fā)生的基模，這兩個(gè)基模是了解其他基模與更復(fù)雜狀況的跳板。 　　　　　　　　　　　　　　　　管理方針 　　此時(shí)不要嘗試去推動(dòng)成長(zhǎng)，而要除掉限制成長(zhǎng)的因素。快速節(jié)食起初減掉幾磅肉，但后來(lái)因抑制過(guò)度，失去原先減肥的意志。你們一有余暇就在一起，然后你們彼此更加了解。當(dāng)你們相識(shí)日深，了解對(duì)方的缺點(diǎn)后，情感成長(zhǎng)終于停止，就像所有情況都會(huì)遇到成長(zhǎng)上限一般。譬如一個(gè)高科技企業(yè)因推出新產(chǎn)品的能力而成長(zhǎng)迅速。你繞著環(huán)路走，并提醒自己，新產(chǎn)品的成長(zhǎng)能夠產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入，用來(lái)再投資，產(chǎn)生更多的新產(chǎn)品。 　　另外舉一個(gè)成長(zhǎng)上限的例子。然而公司成長(zhǎng)率慢下來(lái)，等于晉升的機(jī)會(huì)減少，資淺的成員之間互爭(zhēng)，整個(gè)士氣下降。譬如許多想要建立品管圈的美國(guó)公司，盡管最初有一些進(jìn)展，最后卻失敗。結(jié)果他們雖參加了品管圈活動(dòng)，但只是做表面功夫。 　　你也可以看到“及時(shí)交貨’（just in time）庫(kù)存系統(tǒng)有類(lèi)似的結(jié)構(gòu)（圖6—7）?！　?　　一旦原料供應(yīng)商體認(rèn)到制