【正文】 新人才。小區(qū)域的市場，開個小店，先把這個店做好，在開店的過程中才知道問題產(chǎn)生在哪里，然后記下來改善、持續(xù)改善。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。在今天這個社會這種做法已經(jīng)不行了，應(yīng)該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。其實，做事不要好看，更重要的是要有結(jié)果。做得越好的公司，越抓浪費，每一張紙都要充分利用。所以，公司上上下下都應(yīng)該有成本觀念。 這樣的員工是沒有效率的員工、沒有價值的員工。人家用短信下午才發(fā)給他，這個助理又約個時間讓對方上線?，F(xiàn)在很多年輕人不對著電腦，就不知道怎么干活，這是非常糟糕的問題。 【案例5】有一次我到一個地方開會，所的經(jīng)理人一人搬一臺筆記本電腦，進會議室開會。因此這種共同信仰價值觀里面，就有了節(jié)約的觀念、成本的觀念、效率的觀念和時間的觀念。 可見，做企業(yè)一定要有價值。40分鐘以后，才請她進董事會。這是錯的，企業(yè)錄用他們的目的是要求他們?yōu)楣緞?chuàng)造價值，不要把工作等同于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是工作中的一個附屬品而已。中國做得好的企業(yè)都是在嚴格管理基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，所以企業(yè)第一就是軍隊，其次是學(xué)校，最后才是個家庭。后來發(fā)現(xiàn)員工上班的時候一不高興，就去聽音樂，一不高興就去投飛鏢。因為人都喜歡舒服做事、簡單做事、懶惰做事，這是人的本性。既然我們是要為了這些數(shù)字和價值服務(wù)，那么這些價值一定要非常的明確，這是非常重要的。第二種是規(guī)模導(dǎo)向型，所以他喜歡做利潤，喜歡做營業(yè)額，所以在經(jīng)濟高成長期的時候，這種企業(yè)跑得快，因為他的市場行為做得特別好，很會做銷售、做市場。因此，一個經(jīng)理人一定要從做資產(chǎn)、做營業(yè)額，上升到做現(xiàn)金、做價值。企業(yè)有銷售就有利潤，但是僅僅做營業(yè)額還不行，要有利潤。這個電廠的盈利長期可以保證，能不能把長期保證利潤提前變現(xiàn)？這個時候有人就想起這個問題。因此這個賺兩成利潤。但是現(xiàn)在到新疆的大阪城去，看不到美麗的姑娘，只能看到很多的風(fēng)車。因為我們的導(dǎo)向是有問題的，我們一味追求營業(yè)額、追求總利潤，而不考慮現(xiàn)金流、股東回報、投入產(chǎn)出比。國內(nèi)有的企業(yè)家們重視營業(yè)額，重視市場占有率，有的還重視總利潤，這也還不錯。今天中國很多企業(yè)，特別是上市公司，年底一到，都開始造利潤，造利潤是可以根據(jù)會計制度的一些方式來造?，F(xiàn)金是一個經(jīng)營成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績與前景。利潤實際上是經(jīng)營成果的體現(xiàn)，雖然企業(yè)的利潤都是根據(jù)會計制度規(guī)定來計算的，但是利潤實際上更重要的是經(jīng)營管理水平。沃爾瑪這個商場進去以后，沒有40分鐘到1個小時出不來，但是到艾迪去，20分鐘就可以出來，因為它只有5000種產(chǎn)品以內(nèi)，沃爾瑪有幾萬種，所以它更講究小、快、靈和深入，它更符合消費者的需求。今天中國大部分消費類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子都是區(qū)域牌子。營業(yè)額是業(yè)績的表現(xiàn)，但是營業(yè)額不代表企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，因為營業(yè)額到利潤之間有一個過程，這個過程就叫做成本。 營業(yè)額等于售價數(shù)量，企業(yè)與市場交易的直接表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種體現(xiàn)。農(nóng)民有了錢就買一塊地起個房，再造一個墳。今天中國很多企業(yè)都很喜歡做資產(chǎn)，這可能跟中國人有關(guān)系，我們中國人都很喜歡有形的財富?？刂埔粋€資源是企業(yè)管理的對象和基礎(chǔ)。 總之，財務(wù)：恰當、合理、較佳，相對來講是“活”的，會計是合法性 、公允性、一貫性，相對結(jié)論來講是“死”的。這是對的，會計事務(wù)所是按照會計制度來審計的部門，會查賬不代表會做事。因此，數(shù)字是講結(jié)果，講標準，預(yù)算完不成就得檢討或出局。實際上，一個會議的關(guān)鍵支撐是數(shù)字，這個月的績效，這個月的產(chǎn)出，這個月的預(yù)算，有沒有完成，就可以了。我給一些企業(yè)做顧問，每次開會的時候，我都很痛苦。今天中國的會計僅僅只能做到報稅會計，企業(yè)只有稅務(wù)會計，沒有管理會計。有些企業(yè)更離譜，要錢就直接去找老板，老板答應(yīng)了，就把錢匯給他，等了一段時間，采購部經(jīng)理跑來問老板怎么把原材料款給了。財務(wù)涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。以某一個職能出發(fā)的管理，整個管理系統(tǒng)是混亂的。很多人主張抓戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的衡量標準是未來的利潤。有的企業(yè)開的店很多，店開得越多，如果有一天控制不住，越成問題。資本金投入進去到收益回來，這個過程叫投入產(chǎn)出過程。服務(wù)業(yè)的消耗也非常大，整個數(shù)字抓不起來，不知道在哪里改善。有一個民營企業(yè)老板說他們公司的會計賬都是用來報稅務(wù)局的，公司的成本在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。會計在很多企業(yè)之中實際上就扮演驗尸官的角色，人死了，出個驗尸報告，就是那個財務(wù)報告。這是它們性質(zhì)上的不同?？磫栴}的角度決定了人的視野，而視野又決定了出路，看得夠?qū)捠呛苤匾?。這十個人就是統(tǒng)計軍官、財務(wù)軍官出來的，他們用這些方法取得了令人矚目的成就，他們用這些方法建立的系統(tǒng)，他們用這些方法追求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊特、包士華、安德森。其實，真正的現(xiàn)代企業(yè)管理之父不是那些學(xué)者、教授，或者出那兩本書的人，而是這十個人。跟中國企業(yè)一樣，中國企業(yè)是老板一到，組織就沒有了，老板娘一到，組織就開始陷入混亂。 (二)“藍血十杰”的故事啟發(fā) “藍血十杰”看統(tǒng)計與財務(wù)管理美國企業(yè)界的第一代創(chuàng)業(yè)者，都是些個人魅力極強、業(yè)務(wù)能力擅長、人際關(guān)系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。第二個是要會做管理咨詢。于是他想，既然這套方法能在軍隊運用，應(yīng)該也可以在企業(yè)用，在商場上用，于是就開始普及到商界。哈羅德上將讓他去試試看。部隊攻上去了，第一批上去的部隊要配彈藥，然后第二撥部隊上去。我們很多人都很愛學(xué)習(xí)，但是實際上真的是面對企業(yè)問題的時候，很多的企業(yè)不愿意下笨功夫和苦功夫去管理最基本的問題，以至于很多企業(yè)跑得越快，死得越快，不是做大做強，而是做大做垮。一個人開車開得好不好，坐在車上，5分鐘之內(nèi)就能判斷出來，不在于他剎車用得多不多，也不在于他的手動作熟不熟練，更重要的是能不能提前減速的人。 所以今天中國社會，中國企業(yè)都正在越來越為這種價值觀的缺失、程序的混亂、管理沒有基礎(chǔ)等，付出更大的代價。這話說得也有道理，但是長跑還是短跑，還是取決于有沒有耐力。因此好的管理者就要管理未來，管理未來就叫做計劃。巴西隊打的是短傳滲透，因此巴西隊就像跳桑巴舞一樣，誕生了很多球星，他的腳法非常細膩。戰(zhàn)略定下來后，采取什么方式很重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰(zhàn)略思想，其次要有一個非常重要陣型，陣型支撐了你的打法。 【案例2】比如踢足球，就是大家想辦法把自己的球攻進對方的門里面，又不讓對方把球踢進我們的門里，這是最簡單的游戲規(guī)則。 很多企業(yè)整個運行管理沒有有序度，是因為管理的最基本抓得不好。一個人剛剛完成一個窮人到富人的過程中，他可以把錢分給別人，去獲取更大的目標，但實際上價值觀的背后，實際上是貪欲。 一個企業(yè)的風(fēng)格跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，這個企業(yè)出問題也跟這個領(lǐng)導(dǎo)者的思維缺陷有關(guān)系，當然最大的問題一定是價值觀的缺陷。那么，一個企業(yè)的基本的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個經(jīng)營活動能夠按照目標、程序來運作和控制？很多企業(yè)很亂的原因是因為它的整個控制力不夠，不能及時掌握信息，導(dǎo)致企業(yè)運行過程中比較混亂。這就是企業(yè)的整個績效管理。所以建立財務(wù)預(yù)算的語言是關(guān)鍵。如果整個公司的管理語言沒有建立，那么整個預(yù)算管理是沒有基礎(chǔ)的。老板和部門經(jīng)理之間形成了拉鋸戰(zhàn)，就變成了一個博弈的過程，老板把指標定得高高的，部門經(jīng)理把指標壓得低低的，這就叫扯皮。很多經(jīng)理人不是在做結(jié)果，而是在做責(zé)任，這件事情跟他沒責(zé)任就是最好的、最安全的。一個經(jīng)理人應(yīng)該要懂得的是昨天、今天和明天。 ，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發(fā)現(xiàn)去歐洲收購電廠，價格只有原來的1/2，電價是4歐元，拿了電價補貼以后就賺錢，這是非常好的機會。事實上，沒有一個大商人是靠把錢放銀行里吃利息發(fā)家的。 ？中國人有著簡樸的優(yōu)良傳統(tǒng)，喜歡把辛苦賺來的錢存起來。冬天里看誰做什么，決定這個人未來能成為什么。而很多大公司都是在冬天進行收購的，比如深圳李嘉誠控股的一家公司最近想物色一些企業(yè)，他們想趁這個機會收購，進行擴充。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手機，諾基亞的N95，這些產(chǎn)品都是富士康做的。富士康2007年的營業(yè)額達到了5000多億，當初也是100億的規(guī)模，為什么10年過后，人家漲那么多，這是應(yīng)該引起我們思考的。很多企業(yè)沒有精細的成本管理，用錢隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本管理工具。其實大部分經(jīng)理人不是不知道做正確的事情，而是不知道在合適的時間做事情。最近這段時間，出口到美國去的企業(yè)因為消費的萎縮造成了整個市場的萎縮。這次金融危機使得美國的消費形式發(fā)生了變化，它原來是利用過多的信貸消費實現(xiàn)拉動了整個消費市場。當國內(nèi)市場存在價格競爭，國際市場上單子很大，雖然價格低一點，但是單子很大，就可以很快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，很多企業(yè)就得到了迅猛的發(fā)展。彩電基本上是完了，但是空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設(shè)備、廚衛(wèi)這些家電行業(yè)的子行業(yè)稍微好一點。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國的家電企業(yè)就一下子成長起來。這種機會導(dǎo)向使得很多企業(yè) 的經(jīng)營狀態(tài)不太好，所以冬天一冷，很多人就開始感冒了。 中國企業(yè)的成長方式是有問題的，都是建立在以比較競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢。 【案例1】全世界最大的印染企業(yè)江龍控股2008年10月7號突然宣布倒閉，夫妻兩人都已經(jīng)逃跑，而江龍控股2007年的營業(yè)額是30億人民幣，而且它的訂單供不應(yīng)求，這樣的企業(yè)貌似業(yè)務(wù)很好，但是為什么它卻支撐不住？全世界最大的縫紉機企業(yè)飛躍集團這幾年也陷入了困境，最近已經(jīng)宣布倒閉。 一、經(jīng)理人的困惑 企業(yè)到底是什么，怎樣將企業(yè)做好，很多經(jīng)理人也很困擾。然而，對于公司的總經(jīng)理而言，若要企業(yè)在競爭中脫穎而出，就需要多方面的管理技能，通過財務(wù)信息把握企業(yè)的運作，這是在競爭激烈的環(huán)境下取得成功的前提條件。很多公司出的這個問題，基本上可以歸結(jié)為三種：①長期管理不善長期管理不善，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜歡用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋管理的問題。這些企業(yè)實際上有大量的問題存在。所以，中國企業(yè)的成長模式、企業(yè)化管理還是大量的建立在這種機會導(dǎo)向之下。一個企業(yè)的產(chǎn)品是需要一個周期性的，它是要從萌芽期，到初創(chuàng)期，一直到高速成長期、成熟期和衰退期這一階段。從2006年開始，中國家電企業(yè)似乎看到了一絲曙光。③市場單一中國企業(yè)，特別是成長的中小企業(yè)都是靠外貿(mào)拉動的。企業(yè)越大，它越對成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實現(xiàn)它企業(yè)的基礎(chǔ)。產(chǎn)品市場單一的企業(yè)，現(xiàn)在也面臨一個很大的抉擇。很多人會說，要做正確的事情。這看上去像笑話：動輒每年幾億、幾十億美元的開支，竟然不知道花到哪里去了？為什么不知道錢具體花在什么地方？是因為沒有數(shù)據(jù)。倒退10年，1998年的時候，他們都是100個億規(guī)模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經(jīng)濟的大好形勢下，也由于聯(lián)想收購了IBM。而聯(lián)想天天說要收購品牌，打品牌戰(zhàn)。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不好，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個地方，這是很多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。一個企業(yè)如果在冬天逆投資、擴充固定資產(chǎn)，它的成本更低。所以，人在順境時候多做事，在逆境之中多讀書、多學(xué)習(xí)，這一點非常重要。要么就不玩，要玩就充分投入體驗樂趣嘛。那么錢做什么好呢？當然，我們還有一個選擇：投資。 ，未來機會風(fēng)險怎樣？那么，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危磥淼娘L(fēng)險又在哪里？今天的結(jié)果都是昨天的原因造成的。比如部門經(jīng)理往往成為企業(yè)管理的最大障礙，原因是因為你的屁股決定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，所以這樣的話，很多的企業(yè)管理成本加大了。一到年底、年初大家在制定計劃的時候，有一個非常重要的導(dǎo)向就是爭奪資源，資源爭奪得越多，這個部門明年混得最好。實際上預(yù)算管理是整個公司的事情。如果沒有共同的語言，就會公說公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。第三，從上到下的連接。因此，經(jīng)理人必須懂得這些最基本的盈利的思想。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題總是那幾個關(guān)鍵點，80%的質(zhì)量問題都是出在那個地方，跟領(lǐng)導(dǎo)者人是有關(guān)系的。實際上這是很低的境界，只不過初級階段而已。一個企業(yè)的運行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是講界的。堅持是很重要的。我踢進他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。意大利隊是防守反擊，所以意大利隊誕生全世界最偉大的守門員和后衛(wèi)，它兩個邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，非常清晰。 企業(yè)也是這樣，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個套路堅持做，好的管理者一定是神定氣閑的，因為他講究最基本的目標和程序，控制眼前。柳傳志曾說：長跑運動員經(jīng)常被短跑運動員打亂了跑步的節(jié)奏。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因為我們懂得術(shù)，我們知道怎樣能夠更短平快做事情，但是出來混的遲早都要還的，今天整個行業(yè)都在歸還這種代價。目前，大部分企業(yè)總是管理眼前，對未來沒有辦法，原因是我們太機會導(dǎo)向，機會導(dǎo)向的企業(yè)永遠都是對眼前的問題沒有辦法掌握。 一個企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數(shù)，又能夠管理住未來？實際上是讓我們充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業(yè)內(nèi)部的計劃、數(shù)據(jù)的采集要非常清晰；第二，我們要善于控制過程，才能保證結(jié)果，因此企業(yè)的管理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和控制體系的。大家都知道，打仗打的是錢，打的是供應(yīng)鏈。這時候有一個人叫山頓的人（空軍預(yù)備役少校，統(tǒng)計和財務(wù)專業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德說他有個方案，我們自己來做統(tǒng)計，自己來找數(shù)字。二戰(zhàn)結(jié)束了，山頓覺得搞的這個系統(tǒng)非常完整，知道怎么樣在最短的時間內(nèi)培訓(xùn)人，用什么方法培訓(xùn)最好，而且這幫人又是怎么在企業(yè)中運用更好。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國，成熟的MBA的教學(xué)要有幾個標準，第一個標準是MBA的教授一定是做過總裁的，因為他沒做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對管理的系統(tǒng)和面授不熟悉。為什么有的人能夠做事不能講課，因為他是經(jīng)驗主義?？突菚r候跑去找福特，福特已經(jīng)做大了，但當時管理很亂，他見到福特說，