【正文】 為了這兩項(xiàng)理由，經(jīng)理人一定要培養(yǎng)感知和探究的能力。 感知和探究的好處是：（1）部屬和同事會(huì)認(rèn)為他們的經(jīng)理能夠掌握事情的來(lái)龍去脈。決策的制定也一定要先確認(rèn)真正的問(wèn)題。因?yàn)椴繉偻瑯右矔?huì)這樣來(lái)回應(yīng)經(jīng)理人。部屬會(huì)認(rèn)為關(guān)心咨詢的經(jīng)理人，一定也關(guān)心大家的工作，也關(guān)心在工作的每一個(gè)人。整日時(shí)在辦公室去推動(dòng)作業(yè)的經(jīng)理人，就無(wú)法做到這一點(diǎn)。 我熱心于參與式管理的原因之一，就是這可以鼓勵(lì)咨詢的自由流通，絲毫沒(méi)有任何約束或顧慮。有趣的是，人們之所以保留咨詢，乃是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為上司不想受到干擾。 更聰明的經(jīng)理人會(huì)讓別人事先就知道他對(duì)咨詢有興趨，并且尚在意見(jiàn)階段的真實(shí)咨詢同樣也受歡迎。他可以從接受他命令的人臉上，看到他的反應(yīng)。 我們所談的不是千里之外的竊聽(tīng)。尼克松政府中的主要經(jīng)理人（官員）都深悉這一點(diǎn)。 但是也有一些永遠(yuǎn)下會(huì)出現(xiàn)在報(bào)告上的咨詢，一位經(jīng)理人有時(shí)候要采用印度人的方法，就是伏在地上傾聽(tīng)視力和聽(tīng)力范圍之外所發(fā)生的事。任何對(duì)作業(yè)有所影響的情況，對(duì)于他們的成功都具有重要性。 感知什么？有效的經(jīng)理知道工作是借著必須轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)的咨詢做成的。他應(yīng)該不時(shí)探究眼睛所見(jiàn)不到的和耳朵所聽(tīng)不到的東西。一位經(jīng)理最應(yīng)該避免被指責(zé)的，就是后面那一項(xiàng)。 五、你最近做了健康檢查嗎？ 六、你的舉止表現(xiàn)出忙碌、有活力和熱誠(chéng)嗎？你這種表現(xiàn)又替別人立下了榜樣嗎？ 七、你是否經(jīng)常度假，以便恢復(fù)心身的疲勞？ 八、你的舉止、想法和說(shuō)法，都能顯得干勁十足嗎？12 感知和探究 大力提倡目標(biāo)管理的管理學(xué)者喬治管理若是缺乏這些，就無(wú)法有效地進(jìn)行。 平易近人可以打開(kāi)溝通之門(mén)，管理功能缺此是無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)的。經(jīng)理人不能要求部屬的一舉一動(dòng)都要跟著他走。我知道有些員工，非待上司離開(kāi)之后才敢回家。一位經(jīng)理人顯示出來(lái)的活力會(huì)感染整個(gè)組織。 有句老話說(shuō)：“上司的速度就是屬下的速度。舉止沒(méi)有活力，會(huì)被人解釋為缺乏干勁。 我們雖然希望年輕人有活力和有耐力，然而當(dāng)我們?cè)诶夏耆松砩峡吹交盍湍土r(shí)，更會(huì)印象深刻。要舉止敏捷，要昂首闊步。 一個(gè)人真正的活力和表現(xiàn)出來(lái)的活力，都與健康有關(guān)。上班的時(shí)間雖然只有八小時(shí)，但是有效的經(jīng)理卻把更多的時(shí)間投在工作上，即使并不一定全部時(shí)間都花在辦公桌上。他對(duì)別人變得友善，別人也以友善回報(bào)他。他這種過(guò)分關(guān)切自己，被人認(rèn)為是對(duì)別人冷漠，甚至帶有敵意。我以前的一位同事非常掛慮自己的健康，臉上總是籠罩著愁容。事實(shí)上，為了產(chǎn)生最大的影響力，這種特質(zhì)也一定要培養(yǎng)。 認(rèn)識(shí)別人和促使別人認(rèn)識(shí)你，對(duì)于商業(yè)往來(lái)非常重要。 我認(rèn)識(shí)一些不鼓勵(lì)社交往來(lái)的經(jīng)理，他們認(rèn)為這不但浪費(fèi)時(shí)間，并且容易使得別人覺(jué)得時(shí)間的浪費(fèi)是可以接受的。要主動(dòng)跟別人談到他們的家人、假日活動(dòng)和健康情形。他應(yīng)該待人和善，并且在走進(jìn)辦公室時(shí)跟部屬打招呼。這雖然不錯(cuò)，但不能經(jīng)常為之。否則你就站在門(mén)口跟我聊幾句就可以了。我喜歡別人偶而來(lái)我房間談一談，但是討厭別人在我這里待一整天。如果你要欺瞞，就要徹底隱瞞，否則就難洗脫了。 多年前，我替一位待部屬不親切，但是對(duì)外人卻熱情得要命的經(jīng)理做事。他回答說(shuō)：“不錯(cuò)！但是如果我把這件事告訴他，他第一個(gè)想法就是一定是我造成的。他說(shuō)只有公事才能去見(jiàn)上司。我記得有家公司的同仁相處不融洽，卻沒(méi)有采取任何行動(dòng)去改善。有些公司的部門(mén)就是這樣，外人亦就不會(huì)愿意在這里達(dá)成交易了。我們現(xiàn)在談的是“溫情”的交換，這種交換指的是尊重、體諒和人道。我這里要談的不是這個(gè)。這樣要不了多少時(shí)間，別人也會(huì)以同樣的態(tài)度來(lái)回應(yīng)他的招呼。他們只會(huì)點(diǎn)頭，或低哼一聲，表示知道你在那里了。 有些經(jīng)理人不了解這一點(diǎn)。影響力的自我檢討 一、你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見(jiàn)到公司總經(jīng)理時(shí)會(huì)局促不安？ 二、你一天當(dāng)中常會(huì)檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？ 三、你在衣柜中挑選衣服時(shí)，會(huì)注意所要參加的場(chǎng)合嗎？ 四、在你選擇服飾的式樣和顏色時(shí)，你會(huì)征求服飾格調(diào)令你欣賞的人的意見(jiàn)嗎？ 五、當(dāng)某件服篩雖未破舊，但已過(guò)時(shí)，你會(huì)丟棄嗎？ 六、你會(huì)隨時(shí)留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？ 七、你這一部門(mén)的人是否跟從你的衣著和打扮習(xí)慣？他們能代表你的風(fēng)俗嗎？11 親切與活力 有兩種類似鏡子的特質(zhì)：親切或合群性，以及活力或耐力。別人因你的服飾而對(duì)你興起的想法也許是沉默的，但卻是強(qiáng)烈的。 有些人也許會(huì)辨解說(shuō)，講求效率的經(jīng)理人不應(yīng)該在服飾上花大多心思。他們尊敬能夠尊重自己身份的人。廣告業(yè)就是一個(gè)例子。 根據(jù)專家的觀察，成功企業(yè)主管的穿著都很保守，他們是因?yàn)榇┲Ｊ囟晒?，或是因?yàn)槌晒α酥蟛疟Ｊ?？誰(shuí)會(huì)去管它？然而穿著謹(jǐn)慎，卻可以減少犯錯(cuò)誤的可能性。這段期間大家都在容忍，對(duì)我來(lái)說(shuō)卻是毛骨悚然。這里的要點(diǎn)是，一位想要適合組織的人，是不會(huì)標(biāo)新立異的。他這一部門(mén)因此令人“刮目相看”。他說(shuō)完這話笑了，屬下也跟著大笑。據(jù)我所知，通用公司對(duì)主管的服裝并無(wú)任何要求，然而有影響力的高級(jí)主管卻設(shè)下了慣例。 我正在看的那些西裝比我已有的任何西裝都要保守暗條紋、顏色單調(diào)、花紋不明顯，我對(duì)店員說(shuō)這全部不是我喜歡的樣式，是否還有其他的？他回答說(shuō)：“我想你一定不是在通用公司上班。有一天我吃完午飯?jiān)诟浇⒉綍r(shí)，決定利用這段時(shí)問(wèn)買(mǎi)一套西裝。 幾年以前，我替一家代理很多通用汽車業(yè)務(wù)的公司工作。公司的作風(fēng)有保守的，也有開(kāi)明的和不在乎的。 經(jīng)理人的穿著必須注意公司在這方面的慣例，不管這種慣例是明示的還是暗示的。我們參加大場(chǎng)面的宴會(huì)或舞會(huì)時(shí)，也不會(huì)穿牛仔褲。衣著的搭配不但要配合你的體貌，而且要適合環(huán)境?！边@種反應(yīng)是從那位儀表不佳的經(jīng)理人身上引起的。他把車子交給一位外表散漫的機(jī)械工。印象也許是錯(cuò)誤的，但是你不能否認(rèn)確實(shí)有這回事。但是想一想這種人如果更加注意外觀給人的影響力，則又會(huì)變成一位多么有效的經(jīng)理人！ 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)以各種不同的方式接受經(jīng)理人發(fā)出的訊號(hào)。 我們?yōu)槭裁匆獙?duì)儀表這件事小題大做？因?yàn)檫@會(huì)影響到別人對(duì)你的觀感。經(jīng)理人變成他門(mén)公司的代表。當(dāng)然我們也沒(méi)有必要把自己打“扮得令人神魂顛倒。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來(lái)高一點(diǎn)，使太高的人看起來(lái)矮一點(diǎn)。然而這段話并不排除我們可以對(duì)所擁有的先天本錢(qián)做最佳的運(yùn)用。 圣經(jīng)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)人可以把他的身材加長(zhǎng)一寸。根據(jù)我的觀察，外表有吸引力的人，晉升機(jī)會(huì)總是多于別人。這種故事我們經(jīng)常聽(tīng)到。有些才賦出眾的人，可能就因?yàn)橥獗礤邋荻晃液雎粤恕? 這些影響力領(lǐng)域可能早在經(jīng)理人應(yīng)征面試時(shí)，就產(chǎn)生重要性了。相反，有些外貌應(yīng)該很有吸引力的人，卻讓自己變得日漸邋遢。外貌是天生的，但如何運(yùn)用它卻是另外一回事。我知道有些人辭職的原因，完全是因?yàn)樯纤静辉倏此樠哿?。我并不是認(rèn)為這種方式是對(duì)的，而是說(shuō)這是我們生活中的一項(xiàng)事實(shí)。我們對(duì)經(jīng)理人也是如此。 人們?cè)谫I(mǎi)一樣商品之前，先看到的是包裝。當(dāng)再問(wèn)到他對(duì)這個(gè)人的了解程度時(shí)，他說(shuō)他一點(diǎn)也不了解他。我們雖然以有理性而感到驕做，但是理性都是在感情已建立了灘頭之后才出現(xiàn)的。一個(gè)人給人的第一個(gè)印象是很難泯滅的。在我們真正了解一個(gè)人之前，我們?cè)缭诘谝谎劭吹剿麜r(shí)，形成了對(duì)他的看法。 因此，在我們探索這些技能時(shí)，讓我們考慮如何將之加入我們的工具袋中，并且在我們的工作中加以運(yùn)用，在很多情況中，這一探索的路途可能很艱難，因?yàn)橛行┘寄芪易约阂彩怯写囵B(yǎng)，附帶聲明一下，我闡釋這些特質(zhì)和態(tài)度技能：的先后順序，并不與其備自的重要性有關(guān)。我們的行為雖然有時(shí)是學(xué)自身邊人物的榜樣，但是多半都是經(jīng)過(guò)認(rèn)真的學(xué)習(xí)和分析，再加上不斷的磨煉而來(lái)的。 我們常常會(huì)認(rèn)為：“他天生就是有涵養(yǎng)，或是有耐性，或是有決斷的人。好的特質(zhì)也許會(huì)與某一觀點(diǎn)相抵觸，或是惹起別人一時(shí)的不快；但是得失相抵，這種特質(zhì)仍然算是有利的特質(zhì)。 在我們進(jìn)行探討各種有利和不利的特質(zhì)時(shí)，我們的著眼點(diǎn)不是在那些特質(zhì)可以造成一個(gè)“好人”，而是在那些特質(zhì)可以造成一位“有效”的經(jīng)理人。 反映于行為中的個(gè)人特質(zhì)和態(tài)度是經(jīng)理人影響力中的重要因素，不但與上階層以及與同階層之間的關(guān)系是如此，就是與下階層的關(guān)系也是如此。相反，如果我們能以建設(shè)性的個(gè)人特質(zhì)和態(tài)度來(lái)增加他的影響力，則經(jīng)理人的效能將更能滋長(zhǎng)！這是美國(guó)民主的基石：統(tǒng)治者的作為得到被統(tǒng)治者的同意。當(dāng)他們有所指使時(shí)，我們必須奉行。 現(xiàn)在老大這類人物還是存在。但是我們卻在壓制老大的工作效能。我們開(kāi)始不聽(tīng)老大的指使了。我們不但學(xué)會(huì)如何使他的工作困難重重，也學(xué)會(huì)如何使他的日子難過(guò)。 包裝紙袋弄破了，他會(huì)破口大罵，但是他也跟著偷吃。你簡(jiǎn)直無(wú)法想象我們十二個(gè)小鬼躲在浴室中洗澡時(shí)的得意情形。當(dāng)他要我們?nèi)ツ媚撤N東西時(shí)，我們就假裝找了很久才找到，或是藏起來(lái)不讓他找到。 我敘說(shuō)這段古怪的故事，不是要你為我坎坷的童年灑下同情之淚。這當(dāng)然得不到絲毫獎(jiǎng)勵(lì)。老大恰好這時(shí)走進(jìn)來(lái)，他一把抓住了我，聲稱我偷店里的東西，這是不得了的罪名，是百口莫辯的。當(dāng)時(shí)我是典型的十幾歲小孩，肚子常有餓的感覺(jué)，因此就伸手去拿破罐頭中的餅干吃。我們背后稱這位督察是“老大”，這位“老大”不管你身體是否舒服，只管一味催你趕快搬貨。” 該地區(qū)的督察待人最嚴(yán)酷，只要他在店內(nèi)，他就對(duì)上上下下每一個(gè)人頤指氣使，包括經(jīng)理在內(nèi)。經(jīng)理是位有涵養(yǎng)的人，副經(jīng)理則是一位怪人，他把自己看成是監(jiān)視員工的密探。很多經(jīng)理人秉承的觀念是，盡量把工作切割成最簡(jiǎn)單的層次，假如你做不了，就要對(duì)你疾言厲色。 當(dāng)時(shí)的經(jīng)理人對(duì)員工的想法并不在意，他們認(rèn)為無(wú)多大用處。人們只希望緊守著這一點(diǎn)，以便平平安安地度過(guò)悲慘的日子，或是自己幸運(yùn)地攀升到這種地位。而在三十年代大蕭條時(shí)期，誰(shuí)又會(huì)關(guān)心主管是那一種人？當(dāng)時(shí)的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。事實(shí)上，一個(gè)人如果在這方面不能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)臐撃埽埠茈y被付托以管理職位。這些都與經(jīng)理人的工作有關(guān)?；蜷喿x某種書(shū)籍。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。 更為重要的是，這可以使他變成一位更令人感興趣的人?？梢詤f(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來(lái)。這可以使他看出與他本身工作有關(guān)的各種事情之間的關(guān)系；看出別人所做的事可以給他本身工作帶來(lái)的幫助。同樣，一位經(jīng)理人著能走出他專業(yè)的窄門(mén)，亦能借著新觀念而改進(jìn)他的作業(yè)方式。 在現(xiàn)今，各種科技的關(guān)系是如此的密切，通訊是如此地迅捷，許多常識(shí)都會(huì)傾倒在我們門(mén)前。 一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問(wèn)題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。老板和屬下的關(guān)系被拋在一邊，大家一起在探討共同有興趣的問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)學(xué)。我們談到文學(xué)、社會(huì)科學(xué)。他把話題引到目前正發(fā)生的事不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。我提出了一個(gè)公事話題，他很有禮貌地回答了但是所說(shuō)不多。 我曾有一次開(kāi)車送我的大老板回家，路程共有四小時(shí)之久。我曾見(jiàn)到一位財(cái)務(wù)高級(jí)主管跟人討論一部小說(shuō)，當(dāng)時(shí)留下深刻的印象。經(jīng)理人絕對(duì)不能忽視他周圍的世界，也不能對(duì)它缺乏興趣。我因此對(duì)藥品業(yè)、鋼鐵業(yè)、食品業(yè)、石油業(yè)、玻璃業(yè)和家電業(yè)，有了深入的了解。 我個(gè)人因?yàn)閰⒓恿巳珖?guó)行銷主管訓(xùn)練學(xué)會(huì)而受益頗多。他們是卓越的長(zhǎng)期規(guī)劃者，因?yàn)樗麄兡軌蛲敢暯袢张c明日之間的關(guān)系。你跟他們一起聚餐會(huì)覺(jué)得趣味無(wú)窮。生產(chǎn)和人事經(jīng)理則坐守著他的小天地，認(rèn)為這就是整個(gè)的世界。”此話也許不錯(cuò)，但是如果你對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況和外界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)缺乏了解，又怎么能做一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。這是那些年輕職員喜歡斤斤計(jì)較的事。他知道發(fā)生于工作外的事情，對(duì)他的工作具有某種意義。即使他不必積極參與這些事情和活動(dòng)，也不能一無(wú)所知。他既要掌握經(jīng)濟(jì)的動(dòng)態(tài)，又要深知社會(huì)的脈息。他必須認(rèn)清社會(huì)變遷與員工態(tài)度之間的關(guān)聯(lián)。高級(jí)經(jīng)理人需要督導(dǎo)不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。有所專精并非壞事，然而僅靠一份專業(yè)并不能變成一位高級(jí)的企業(yè)主管。影響力的自我檢討 一、你能確知你這一部門(mén)按照計(jì)劃包括目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用嗎？ 二、這些目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)，一般都能得到你這部門(mén)每一個(gè)人的了解和注意嗎？ 三、你這部門(mén)每一個(gè)人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實(shí)現(xiàn)整體的計(jì)劃？ 四、你這部門(mén)中的每一個(gè)人是否都深悉其長(zhǎng)期性的工作目標(biāo)，不需要你每天都給予工作指示？ 五、你這部門(mén)的每一個(gè)人是否都參與長(zhǎng)期的規(guī)劃？他們的貢獻(xiàn)都得到你的承認(rèn)嗎？ 六、你和你部屬是否不會(huì)經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你們是否不會(huì)意見(jiàn)分歧，而能妥當(dāng)?shù)靥幚恚? 七、你是否每年都將你的長(zhǎng)期目標(biāo)完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計(jì)劃稍加修正而已？ 八、你在某段期間內(nèi)所得到的績(jī)效，是否正是你為這段期間所做的計(jì)劃？ 九、你一直都在有意識(shí)地尋求新的工作方法，并且采取有計(jì)劃和有秩序的方式，將之引人目前作業(yè)中嗎？ 十、在你離開(kāi)公司相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，你對(duì)于一切是否部能按照須定計(jì)劃進(jìn)行，可以放心嗎？8 擴(kuò)大視野 我們都曾見(jiàn)過(guò)這樣一種人，他們是某一領(lǐng)域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其他領(lǐng)域的橋梁。我們把高分給予組織和規(guī)劃能力，實(shí)在是毫無(wú)令人詫異之處。他設(shè)計(jì)出計(jì)劃，制定出別人的工作。這些方法均不容許經(jīng)理人放棄他的規(guī)劃和授權(quán)權(quán)力。 我是“參與式管理”的堅(jiān)定支持者。如果他不能使得自己的專知透過(guò)員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。當(dāng)做事的人覺(jué)得上司給他們這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺(jué)。它也是馬斯洛在自我實(shí)現(xiàn)的討論中所談的。有影響力的經(jīng)理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當(dāng)?shù)娜巳プ鲞m當(dāng)?shù)氖?，并且將之做得適當(dāng)。他會(huì)使部屬對(duì)工作負(fù)責(zé)，并且愿意在工作做得很好時(shí)卻以贊許，在他做不好時(shí)加以批評(píng)。（實(shí)施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺(jué)得是在為他的主子做事?。? 有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機(jī)會(huì)參與。有些人不喜歡把某些工作授權(quán)出去，因?yàn)檫@樣才可以把部屬置諸監(jiān)督之下。對(duì)部屬的能力缺乏信心，（請(qǐng)給他們訓(xùn)練，拜托！）不愿意部屬搶了他的風(fēng)頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。從任何一方面來(lái)說(shuō)，這都是在喪失影響力。