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企業(yè)經理人的培訓資料-文庫吧資料

2025-04-12 01:31本頁面
  

【正文】 在另一方面,經理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經常會被部屬注意到。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書,或發(fā)布新的組織圖。一位十年前離開的人,再回來工作,仍然要費一段時間去適應。 一個部門可能多年都未重組過,但這并不表示現在的作業(yè)方式與當初設定時的情形完全一模一樣。你會按照輕重緩急逐項處理。其中經常有些項目是從昨天挪到今天來的。它可以像安排明天工作一樣簡單。 也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現惡兆,才應該做的事。然而就長期來說,既能規(guī)劃又能做的人,才能贏得聲譽。即使在他任期之內并無任何變革的需要,思考和規(guī)劃的能力,也對他在組織階梯上的攀升大有稗益。 真正能干的經理人,即使處身于業(yè)務分明的管理職位中,也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調整。規(guī)劃和重組工作在低級管理職位中,也許看不出它的重要性。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動,他就茫然不知從何著手了,因此他重組失敗,公司在時間和財務方面部遭到了損失。他的上司認為:該部門急需重組,這位新任命的經理有能力做一些必要的重組工作。(我多半是傾聽他陳述問題?!彼m然點頭同意,心理卻清楚知道原因是自己造成的。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作,績效在短時間之內自然很難恢復往日的水準。這時命運之神跑來拯救這位瀕臨危機的經理人。屬下很喜歡他,也在各方面配合他的領導。 故事二:李志立是一位善于提高士氣的人。 隨著時間的進程,環(huán)境有了改變,可是他并沒有從新規(guī)劃一切,而依舊采用以前的做法。上任的頭一天,他就發(fā)現該部門的各種作業(yè)有條有理:有完善的工作制度,職員也都能照制度行事。現在讓我們來看看幾個案例。影響力的自我檢討 一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎?你在尋求溝通的機會嗎? 二、當你向聽眾演講時,你能表現出相當的自信嗎? 三、你經常受到邀請并且隨時準備接受邀請去做公開的演講嗎? 四、你在開會中是一位優(yōu)良的參與者嗎?你歡迎這種交淡的機會嗎? 五、你能主持、傾聽和協(xié)調意見的交換,以及陳述你個人的觀點而非把持一個會議嗎? 六、你除了公文外,還閱讀其他書報嗎? 七、你在閱讀的時候,能達到相當的速度和理解嗎?你能確認出重點和有關的事實嗎? 八、你能自行構思,寫出一份報告嗎? 九、你能判斷文筆之優(yōu)劣,并且知道如何指導部屬寫作嗎? 十、你能判斷何時應該采用何種溝通媒介,并且又能加以利用嗎?7 經理真正該做的事 經理人的規(guī)劃、組織和授權能力,會深深影響到他的工作效能;可是很多經理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作,并且授權的技能也相當薄弱。 有一件事情卻是確切不移的:優(yōu)秀的溝通者永遠能夠吸引別人的注意力,能夠明確表達自己的觀點,能夠在適當的時機把適當的信息傳達給別人。有的經理人不太需要上臺演講,有的經理人的工作不需要動筆墨。 在評價溝通能力所帶來的影響力時,一定要從整體的角度來考慮,某種能力的欠缺,可能會抵銷另一卓越的能力。他們都協(xié)助屬下對于問題以及對于會影響到他們的各種方案,能夠有所了解。他們都是善良的經理人愿意交換資料、辟謠、實話實說,并且確知自己對事情的感受。然而知道何時溝通,以及溝通什么,也同樣重要。經理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去,就是在丟棄他的影響力。這并不是說經理人凡事都要親自動筆。當舍弟服役屆滿時,他一再表示謝意,并且說道:“你寫一份嘉獎狀,然后我來簽字。 我弟弟服役時的連長,連最簡單的一封信也寫不出來。這時就是多次重寫,也不會令他滿意。 而一位缺乏寫作能力的經理人則是:“替我寫一篇次講稿,然后拿給我看看。在審核初稿時,他會修改用字和重點。 知識豐富的經理人會先列出大綱和要點,先后的秩序以及所要強調的重點。事實上,如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿,正表示他曉得借著授權來節(jié)省工作時間。我可以說出二者的差別。很多經理人都缺乏這種能力。與這全然相反的經理人則是逐字詳讀,自然要占用他相當多的工作時間了。 閱讀雖然被人認為是一種基本能力,但是很多經理人卻覺得是件苦事??祥喿x的經理人才能跟上新知,才能知悉世界的現況。哲學家培根說:“閱讀可以造就一位完人,寫作可以造就一位嚴謹的人。我非常欣賞他這種能力、他在別人提出“目標管理”之前,就已經是這方面的行家了。傾聽能力因此就變得非常重要了。 經理人不但要參加會議,也要主持會議。這種能力涉及經理人是否能提出適當的問題,從而促成對方參與。但是我也承認,活力和個性對于沒有見識的聽眾還是管用的。很多優(yōu)異的構想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清,或語氣不肯定,而遭人拒絕。 一位經理人在講臺上的表現,會影響到他的觀點是否被人接受。我發(fā)現其他大公司中也都相當重視這種能力的培養(yǎng),而且也都得到了相當豐碩的成果。 奇異電氣公司要求經理人參加一種稱為“有效的表達能力”的課程。也許正是因為這種能力非常重要,因此經常被列為管理訓練方案中的主要部分,不幸的是,這種訓練大部分都強調表達的能力,而不強調思考的方法。 可以在最短時間內就建立起最大影響力的就是演講能力,故鋼鐵大王施瓦布有一次說,他愿意付給有演說和表達能力的人較多的報酬,在大眾面前說明一個構想,是一種排在非常前面的影響力。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。否則就不能在影響力分類內得到分數??梢再N上“有效”標簽的特質,一定要是建設性的。這種政治忠貞在短期內也許頗有效用,但是從長期的角度看,卻是為害非淺。一家公司中的主管如果都在進行這種政治性交易,實在是不幸之至! 權力政洽的明顯缺點就是權力并非永遠不會消失?!八@個人有后臺,我們別去惹他。 談到公司政治,就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴大,而日漸成長的“黨派”,一般來說,派系的領導人不會意識到自已派系的存在;但是有時候他們確實意識到它的存在,而且會加以鼓動。這也許是政治頭腦一種溫和的表示方式,而高明的政治手腕經常都是不露聲色。 我經常會先擬妥許多接近完成階段的方案,但是由于問題尚未嚴重到引起大家注意的地步,就先不提出來。有人喜歡牛餐時談事情,有人討厭下午談復雜的事。 有政治意識的經理人還能抓住時機提出某一方案,或推銷某一構想的適當時機。 你再看看有政治頭腦的經理人如何選人。他也不會派不適當的人去接洽事務。 有效的經理人還會采用另一方式運用政治頭腦,這就是授權。有影響力的經理人不會欠下政治債,特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個忙,我會償還你這個人情這是一種非常拙劣的交易方式。這就是有影響力經理人的做法。你可以私下先說服他,使他在公開的會議中支持你。因此你在開會之前為何不先找他溝通一番。 有政治頭腦的人會在公開討論之前,先確知誰到時會持異議,并且先與他溝通。這是知道從上面開始著手,或是從中間往上著手。” 找適當的人去接洽適當的人,就是一種政治頭腦。你打電話給張小姐,請她通知有關人員開會。我會打電話給老蔡,開始推動這件事?!? 2.“我要親自處理,然后我會把處理的結果告訴你。我問他:“你希望親手處理這一問題,或是由我來處理?”即使這一段話也帶有政治味道。 我曾替一位有著敏銳政治判斷力的經理做事。它會造成勝或敗之間的區(qū)別。優(yōu)秀的經理人會培養(yǎng)這種意識,有效的經理人會運用它。在某種情況下,我采取方式一,在另外情況下,我采取方式二。你認為我們應該如何討論一下?陳經理呢?他是否也愿意了解一下這個方案?” 以上是截然不同的兩種方式。”(扼要他說明。另一方式是: 你在跟第二號權力人物談話,而他則是第一號權力人物手下一員大將。)“你現在也許還不想插手,但是我在采取進一步行動之前,必須先跟你商討一下?!瓣惤浝?,我有一個方案可能涉及你這一部門。 找出適當的人以及知道如何應付某種情勢,常常都是同時發(fā)生的步驟。因此有影響力的經理常常不會直接找副總經理,而會找接近副總經理的經理。他越受到大家的重視,他的工作就越順手。能夠自然地和積極性地運用這一權力結構,就能產生影響力。知道哪些人與這一權力結構有關則是第二步。管理的目標雖然不是爭取老板的支持,但是得到了這種支持之后,管理目標確實較易達到。正如某些人所說的:“經理人的首要之務是保住官位。但是我們也不能不面對一項事實:一位經理人如果缺乏政治頭腦,就會接二連三地遭遇問題。影響力的自我撿討 一、你是否徹底熟知你公司的組織,以及其中各部門的職能? 二、在你執(zhí)行你的管理職能時,是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權? 三、你曾分析過你公司的權力結構,并且發(fā)現應該采取何種方式才能有力地加以運用嗎? 四、你曾設法認識以及使他們認識你那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎? 五、你會設法去適應工作組織以及當地的風格或氣氛,以便你在采取措施時,能夠得到相當的支持? 六、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作的,是否會請教別人? 七、為了順利推動你的工作,以及達到你的目標,你能列出應該爭取到哪些人的政治支持嗎?5 政治手腕 “玩弄政治”會令你,也會令我憤怒。這種認識需要相當的知識,而把組織和當地環(huán)境爭取到你這一邊來,則需要相當的手腕。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng),以往都跟這一制度打過交道,并且也都有豐富的經驗,固此均能輕易地朝前跨步。 羅斯福和艾森豪威爾這兩位總統(tǒng),也是沒有國會經驗的人,但是他們曾以其他的方式接觸過全國事務。 卡特總統(tǒng)就是因為不知身處的環(huán)境,而深受折磨的一位經理人。而有影響力的經理人則會先求適應環(huán)境,然后再求改變。他們怏怏不樂,抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。 同樣,對當地環(huán)境以及它的權力結構有所了解的經理人,他的影響力要大于缺乏這種了解的人。不管他們是成功或失敗,那些小題大做的經理人,得到的合作往往也最少。)我在克菜斯勒汽車公司的時候,曾見過來自福特或通用汽車公司的經理人,他們先入為主地認為福特或通用的制度較佳,因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。 一位經理人到了新公司之后,最聰明的做法是接受該公司的現有制度,而非試圖改變它。大家還會看到組織是設法來幫助你做事的,而不是使你礙手礙腳的。 就某些方面來說,一個人的影響力是來自他對組織內部作業(yè)方式的了解。在低階層時,不認清組織環(huán)境也許無傷大雅,但是到了較高管理階層,就較易受到傷害了。我發(fā)覺自己該做的事未做,不該做的事卻做了。類似采購辦公用品、費用報銷,以及文件影印這些小事,我們都依賴秘書辦理,但是我們自己也要知道公司在這方面的規(guī)定。同性質部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。一個公司的內部氣氛也會偏向于某一方向。例如在我服務的公司中,我這一單位歸行銷部門管轄,而在幾年前卻屬于人事部門。 某一公司把公共關系工作塞入廣告部門中,另一公司則將之歸入總務部門中。某一公司的人事部門在領導別的部門,另一人事部門則跟在后面走。如果別人采取這種做法,我也要設法這樣做。汽車工業(yè)有驚人的類似性,但亦有一些不相似的地方。影響為的自我檢討 一、你曾接受有關你這一部門技術的特殊訓練嗎? 二、如果你當初并未對你這一部門的技術知識有徹底的了解,你曾經有計劃地去克服這一缺點嗎? 三、你是否設法把你的專知教給你的部屬,并且鼓勵他們自我發(fā)展? 四、即使督導別人去做要比你親手做更加耗時和費力的作業(yè),你依然能避免插手于作業(yè)中嗎? 五、如果部屬的技術能力超過你,你會毫不遲疑地承認嗎? 六、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎(假設也能獲致圓滿的成效)? 七、你承認經理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎? 八、你不斷地在追求技術革新,并且愿意把這種革新引入你的作業(yè)中嗎?4 認清環(huán)境 經理人務必認清組織的環(huán)境,這種認識不但在大公司中非常重要,就是在小公司中也是如此?!碑斘覀冇^察真正有效的經理人時,我們會欣然發(fā)現,當他們努力尋求,而非坐等知識時,智慧往往會迫不及待地趕來。然而除了技術知識,毫無其他能力的經理人,必然會發(fā)現管理是一條坎坷的道路。然而這只是一個基礎而已,并非是整個的結構。 許多管理影響力是來自技術的知識。有時候,我應付得很好!有時候,我要煞費周章才得跨過。然后他就逐漸知道私下必須加緊學習的地方是什么了。第二,他會找出誰在做何事,以及其中有無任何問題。眼見他們如何邁過這種不利狀況,實在是一件有趣的事。同樣,亦有許多技術優(yōu)異的人才,卻因為欠缺管理能力而失敗?!蔽視r常這樣回答:“真正的經理人才能夠管理任何事情。該部門人員交頭接耳道:“他對這部門了解多少?他有多少經驗?你認為他能干多久?”一位真正的管理人才,即使他缺乏有關橋梁方面的技術知識,依然有辦法把一座橋造起來。 一位經理人適當地親自參與工作,確實有某些好處:他可以體認事情進行的狀況、可以認清問題、可以借機示范、可以表現出團體的整體性等等。如果一位銷售經理告訴我說,他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員,我就知道他一定沒有做好他份內的管理工作。當我利用我的專業(yè)知識培養(yǎng)別人這方面的技能時,事情總是可以做得比我親自動手還要好。然而他大部分時間仍然親自動手,而不是督導別人做事,他的經理人形象因此大受影響,他對別人的影響力也就大大降低了。 多年以前,我曾替一位非常有創(chuàng)造力的作家做事。他會變成一位只做事而不管理的人。 管理的重大謬誤之我們似乎正在努力規(guī)避它就是你首先必須從基層干起。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話,他的公司勢必要逐漸萎縮。 他發(fā)覺自己應付不了這種局面,因此把兒子找來替他管理公司,自己則專心于生產工作。然而隨著企業(yè)的增長,他越來越沒有時間享受親自動手的樂趣。這家公司在幾年之間擴充數倍。 有一位風趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。然而確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經理;有許多卓越的藝術家不能成功地做一位畫廊經理。經理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來,以便能做出產品,或是把事情做好。知道如何制造一個產品,不一定就能把產品做
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