【正文】 幾張表格，而在于你這個企業(yè)實施力度到底有多強。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實施能力。 為什么績效考核會流于形式？ 為什么我們的績效考核最終會流于形式呢？是因為我們的很多事情都做得不到位，導(dǎo)致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途，但是，員工越談越失望，我們的經(jīng)理越做越?jīng)]有把握，結(jié)果員工不愿意談了，經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子走，最后所有事情都推給人力資源部來做。（4）針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)?？冃嬲勚皇且m正他工作中不當(dāng)?shù)男袨椋皇且u判人家的個性。 還有，談行為不談個性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi)，跟下面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規(guī)定你必須要談。在員工的心目當(dāng)中，一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象?；鶎訂T工一年當(dāng)中有沒有一次機會可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟角。一個公司在員工心目當(dāng)中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的。其實，不管是每個月考核還是每個季度考核，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個員工單獨談半小時以上。 三、如何進行業(yè)績面談？ 業(yè)績面談的價值 業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié)。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個員工就會“不干了！”或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。 利用業(yè)績考核評價結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵政策。 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。 檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當(dāng)中的執(zhí)行情況。 績效考核過程中人力資源部的責(zé)任 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。這不是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們這個部門十個人當(dāng)中算比較好的，應(yīng)該在前兩名之內(nèi)”。 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。 對被考核人進行業(yè)績指導(dǎo)。 就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通，客觀地評價。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。 績效考核中責(zé)任如何分工？ 在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點極其重要。 對被考核人實施激勵措施，也叫進行業(yè)績回報，就是分配業(yè)績工資。第五，嚴(yán)格認(rèn)真履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患預(yù)先采取措施，避免問題的發(fā)生。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現(xiàn)工作疏漏。什么叫行為？評價指標(biāo)“嚴(yán)格認(rèn)真”，我們有五項標(biāo)準(zhǔn)：第一，不嚴(yán)格不認(rèn)真導(dǎo)致工作疏漏，并且沒有及時補救。 考核工作表現(xiàn)應(yīng)該是只談行為不談個性，這是原則。當(dāng)我們要開發(fā)一個新的項目，或去做一個新的業(yè)務(wù)時，我們一般會選擇忠誠度高的人去負(fù)責(zé)，但當(dāng)你只考核他的業(yè)績，不考核工作表現(xiàn)的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為他業(yè)績好。有的人業(yè)績很好，就我行我素，狂妄自大，當(dāng)你每個月都給他最高獎金的時候，你其實是在助長他那種個人英雄主義?？己斯ぷ鳂I(yè)績的辦法就是看員工這個月比上個月業(yè)績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。 績效考核都有哪些原則？ 在考核一個員工時，既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工作表現(xiàn)，缺一不可。 考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎(chǔ)之上，對被考核人的季度業(yè)績進行評價，并提出下個工作的改進措施，最后對上個季度被考核人的業(yè)績進行打分。 考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進行面談。 績效考核怎樣進行？ 績效考核的過程有幾步： 考核人與被考核人對于被考核人的目標(biāo)或工作任務(wù)達成共識。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業(yè)績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。 公司每年設(shè)定目標(biāo)后，則要對每個職位進行目標(biāo)設(shè)定，再對目標(biāo)設(shè)定進行業(yè)績評估，這就是我們的績效考核。評估的結(jié)果就是我們每一個員工所拿到的職位工資的依據(jù)。所以，通過組織發(fā)展，會有各種各樣的職位出現(xiàn)。 二、如何用職位管理留住人才？ 績效考核都有哪些構(gòu)成？ 職位管理是績效考核很重要的一個范疇。第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。招聘、薪酬、培訓(xùn)、業(yè)績管理、后備干部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實施單位。職位說明和個人年度目標(biāo)兩者加起來，就是我們的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)。 企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責(zé)定位。官職越大，這個比重就應(yīng)越大，事情則應(yīng)該由下面的人去關(guān)注。 現(xiàn)在我們的管理者更多關(guān)注于事?？冃嬲勈蔷S系管理者跟員工之間關(guān)系的一個非常好的手段。一般來講，量化程度比較高的企業(yè)，比如市場銷售類的企業(yè)，我們建議一個月考核一次；量化程度一般的企業(yè)，比如生產(chǎn)制造業(yè)，我們則建議一個季度考核一次，如果量化程度比較低的企業(yè)，如偏重于研發(fā)的單位，那么我們認(rèn)為半年考核一次更適合。 通過定期的考核，為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，來促進相互理解和信任，關(guān)注下屬的發(fā)展。還有一些企業(yè)沒有做職位說明，沒有做目標(biāo)設(shè)定，更沒有做員工指導(dǎo)，就做業(yè)績報償，這樣的業(yè)績績效考核是形同虛設(shè)的。有的企業(yè)在作目標(biāo)管理績效考核時，將目標(biāo)設(shè)定的大部分內(nèi)容等同于職位說明書中的內(nèi)容。業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo) 考核不是整個業(yè)績管理的全部，而只是業(yè)績管理的最后一個重要環(huán)節(jié)。 說明1：美、日績效管理，誰更適合中國？ 說明2：崗位責(zé)任制為何在中國失??？ 因為崗位責(zé)任制注重目標(biāo)，只注重業(yè)績考核，而不注重員工指導(dǎo)，忽略了業(yè)績輔導(dǎo)。目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核是業(yè)績管理的三個循環(huán)。 我們經(jīng)常聽到這樣幾個概念：業(yè)績管理、崗位責(zé)任制、目標(biāo)管理、輔導(dǎo)員工和績效考核，但是到底這五個概念之間是什么關(guān)系？很多人以為這是在講同一件事情，其實這五個概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結(jié)果管理和過程管理兩種不同的管理方式。 很多企業(yè)的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經(jīng)理無關(guān)，其實并非如此，績效考核不是人力資源部的事情，是每一個管理必備的能力，所有的部門經(jīng)理，甚至于老板都應(yīng)該掌握績效考核。很多企業(yè)都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設(shè)，流于形式，這是績效考核最大的問題。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以后的瓶頸。當(dāng)一個企業(yè)很小的時候，你不要去考慮什么人力資源，也不要考慮怎么管理，你還來不及考慮，搞完整的內(nèi)部績效考核，培訓(xùn)體系都需要錢，公司剛開始發(fā)展時往往沒有這些資金。 以上是整個薪酬體系比較科學(xué)合理的設(shè)計方法，集中了國外幾十年的研究成果，當(dāng)然中小型企業(yè)不需要涉及到這么復(fù)雜的東西，可以采取最簡單的做法，也就是香港的做法。 第十四步，經(jīng)過總裁批準(zhǔn)之后，確定所有的崗位工資，以及公司所有的級別。 第十二步，把工資總量與原工資比較，測算整體人員的變化，寫出測量報告。一般的幅度是5%—10%。就是我們確定崗位工資的級別后，再來確定每個工資級別相差多少錢。 第七步，開始確定典型崗位的級別 典型崗位的標(biāo)準(zhǔn)清楚之后，根據(jù)錢的多少，設(shè)置公司的級別。那么你的薪酬就定低一點。那么這樣的老總就會把我們調(diào)研的結(jié)果選中間值，然后定型在這上面。 如果老總說：我希望公司里每個崗位的員工都比別人要拿得高，那你就照著調(diào)研結(jié)果的最高標(biāo)準(zhǔn)再比它高百分之多少，這是對人力資源更大的吸引。第二種方法，如果前一種方法不太方便，就委托第三方調(diào)查公司去做調(diào)研。調(diào)研一般有兩種方法：第一種方法是直接到其他公司人力資源部去問。 在績效考核中，人力資源部只做四件事情：第一件事情是游戲規(guī)則的制定，人力資源部不是做考核的，你只要設(shè)定一張空白表就可以了；第二件事情是做監(jiān)控和檢查；第三件事情叫做內(nèi)部顧問，就是哪個部門做績效考核做不下去了，不懂了，來請教你，你是內(nèi)部顧問；第四件事情是做仲裁，如果績效考核員工和部門經(jīng)理談不攏時，充當(dāng)仲裁。這一項打分是從1分到9分。人際關(guān)系也包括說服他人的技巧。從最低的直接信息交流到最高的復(fù)雜商討，這些因素反映崗位交流的重要性、頻繁程度和效果。 人際關(guān)系 很多企業(yè)界領(lǐng)袖常說：企業(yè)的工作現(xiàn)場最需要的不是技巧，而是人際關(guān)系，崗位的人際關(guān)系復(fù)雜程度影響著這個崗位的職能。例如：一個人力資源部的職員現(xiàn)在學(xué)歷是大專，但是并不代表這個崗位就一定需要大專畢業(yè)。知識與技能有關(guān)，但并不等同于技能，技能應(yīng)該是運用知識的熟練程度?！?對知識的要求 這是指該崗位對上崗人員所要求的對理論、術(shù)語、概念、技術(shù)、程序、慣例、事實等方面的理解能力。一個部門內(nèi)工作類型相似，職位說明書也應(yīng)該差不多，所以一般是小部門每個部門選一個，選出的崗位既不是這個部門的經(jīng)理，也不是這個部門的普通員工，基本上是居中的，就是部門主管這一級。 第二步，選出典型崗位。 每個崗位都必須要有職位說明書。這就是我們做薪酬設(shè)計的六大流程。 薪酬設(shè)計流程是怎樣的？ 薪酬福利里面最核心的是崗位工資。所以要想使這三種人向好的方向轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵是制定好的激勵機制。這個原則對整個人力資源開發(fā)至關(guān)重要。 價值分配的原則是什么？ 價值分配至關(guān)重要的一個原則是必須做到公平公正。每家企業(yè)在各方面的分配比例是不一樣的，大企業(yè)一般的價值分配差不多是5∶3∶2，就是稅后凈利潤的50%留作這個企業(yè)的未來發(fā)展，30%留作董事會和股東的分紅，20%留作員工的獎勵激勵。 價值分配的目的是什么？ 價值分配的目的一般是三個方面，分配給社會，承擔(dān)社會責(zé)任。要說明的是，企業(yè)可分配的價值有兩種：一種是組織權(quán)力，一種是經(jīng)濟利益，這兩種可分配的價值要達到相對統(tǒng)一，這一點也是在我們的薪酬體系設(shè)計當(dāng)中必須要考慮的。 價值分配的表現(xiàn)形式為：機會、職權(quán)。能力包括兩個方面：寬泛的能力和縱深的能力。 第五、才能。這個事業(yè)心是指你的行為處事，你的思維方式和潛意識都要站在聯(lián)想的角度去思考問題。這個崗位的責(zé)任越大，他的工資應(yīng)該越高。那么企業(yè)需要什么樣的德？品德高尚固然很重要，還有敬業(yè)精神、全局意識，但最關(guān)鍵的就是三個字：忠誠度。 第三、工作態(tài)度。所以在企業(yè)的職位評估當(dāng)中，風(fēng)險壓力占有極大的位置。一個企業(yè)的總經(jīng)理或者是副總經(jīng)理的壓力和普通員工不可同日而語。這就是為什么到公司的年限長的員工，工資就要比新來的人高一些，對企業(yè)的貢獻大小對于價值分配至關(guān)重要?？梢娊M織架構(gòu)和職位說明這兩大基石對人力資源工作非常關(guān)鍵。招聘需要職位說明：績效考核中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來自于職位說明：職位說明還可以指導(dǎo)培訓(xùn)。 第二個基石是職位說明，或者叫做崗位評估。沒有組織架構(gòu)，就根本沒有崗位。但是選拔、知人善用、員工指導(dǎo)、事業(yè)留人沒有包括在內(nèi)，很多大公司為此成立一個部門負(fù)責(zé)這四項工作，稱為HR開發(fā)部，或者叫人力資源部開發(fā)部，主要就是評估員工的潛能，培養(yǎng)及評估儲備干部。 人力資源部的組織架構(gòu)是怎樣的？ 在搞清楚人力資源工作的內(nèi)容后，我們來架構(gòu)一下人力資源部：招聘有招聘部，業(yè)績管理有績效考核部，培訓(xùn)有培訓(xùn)部，薪酬，福利，獎勵有薪酬部。這一點我們認(rèn)為一般分為兩個方面：一個是精神方面，包括企業(yè)文化留人，事業(yè)留人、感情留人；另一個是物質(zhì)方面，也包括三個內(nèi)容：薪酬、福利、獎勵?！坝保壕褪侵概嘤?xùn)和員工指導(dǎo)，前者是一對眾人，后者是一對一?！坝谩保喝绾斡煤萌瞬?？業(yè)績管理是一個手段，目的是為了激勵，最終要做到知人善用。 二、人力資源工作的基本框架 人力資源工作到底有哪些？ 很簡單，只有四個字：選、用、育、留。 資本也創(chuàng)造價值。所謂組織就是組合平凡的人做不平凡的事。企業(yè)的知識技術(shù)是創(chuàng)造價值的根本所在，所以它創(chuàng)造了企業(yè)的部分價值。但是它創(chuàng)造的是一部分而不是全部價值。 價值分配的內(nèi)容是什么？ 通過價值創(chuàng)造價值評價，最后根據(jù)崗位評估的結(jié)果來得到價值的分配?，F(xiàn)有的能力是指在現(xiàn)在崗位上完成職責(zé)的能力，包括工作效率和工作質(zhì)量；潛在能力是指在高效率完成本職工作的前提下，還有能力承擔(dān)更高職位的工作職責(zé)或完成超出現(xiàn)行本職工作范圍的其他能力。這三個方面又有賴于員工能力的提高和潛能的激發(fā)。如何把每個崗位的價值貢獻度加以量化？是應(yīng)該以市場為依據(jù)，以公司對于技術(shù)研發(fā)的投入為依據(jù)，還是以公司的人才流失率為依據(jù)？這是我們要探討的主要問題之一。技術(shù)創(chuàng)新型的研發(fā)企業(yè)更重視CTO，有些企業(yè)更重視CFO,認(rèn)為內(nèi)部運行管理是最重要的。每個人都是有差異的。但實際上不同企業(yè)對創(chuàng)造的定義有差異，這就導(dǎo)致了各個企業(yè)的價值觀不同。結(jié)論就是在一家企業(yè)當(dāng)中，誰創(chuàng)造了價值，誰就會成為企業(yè)中一個非常重要的角色。企業(yè)價值理念的不同，說到底是企業(yè)家的價值理念不同，會導(dǎo)致企業(yè)在定薪酬的時候差異很大。有些公司老總認(rèn)為市場總監(jiān)是最重要的崗位，他付給市場總監(jiān)的工資就有可能高于其他部門總監(jiān)。這個方法在國內(nèi)某些企業(yè)也在用。 第三個“P”是以能力來定薪，為能力付酬。我不管崗位，也不管這個人怎么樣，做出多少業(yè)績，公司就付給你多少錢。一個碩士生來公司開