【正文】 是半年一次，除此之外都要做年終考核。崗位責(zé)任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責(zé)的定位，來源于我們個人年度考核，所以崗位責(zé)任制更多考核個人，而不是對部門進(jìn)行考核。這時要考核三個目標(biāo)：工作目標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。這些就是典型事例的描述。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)管理的風(fēng)格和個人的管理形象。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯？海爾做業(yè)績考核做得很好？因為他們有很強的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。你進(jìn)來了說：小李我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標(biāo)準(zhǔn)不一樣。 考核之后還需要做什么？ 考核結(jié)束后要給員工一個培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。只要是企業(yè)性質(zhì)，它就必然是贏利的經(jīng)濟(jì)組織。一企業(yè)的命運掌握在經(jīng)營者手里，這是全世界公認(rèn)的。 文化總是屬于一個特定人群 抓住問題本質(zhì)特征，就不會犯錯誤。一個雖然是研究生，但還沒有文化，為什么？因為他價值觀錯了。不是說一企業(yè)門口寫著“團(tuán)結(jié)、奮斗、創(chuàng)新、求實”四個詞，到另外一個企業(yè)門口還是這四個詞，這絕不是文化了。為什么要搞？因為這是世界發(fā)展趨勢，企業(yè)發(fā)展趨勢，需要風(fēng)險投資。原來不搞金融的，現(xiàn)在搞金融了；原來不能解雇一個人，現(xiàn)在是大批解雇；原來在外面還能掙錢，但排不進(jìn)前三名的我給你撤回來。 這個時候領(lǐng)導(dǎo)文化就要出來了，要制造一種危機(jī)的氣氛，讓大家往前沖，否則沒有活路。第六篇甚至有的企業(yè)號稱要做中國的GE。實際上我們經(jīng)常講危機(jī)意識，而危機(jī)意識的源頭就在于：消費者沒有和我們締結(jié)一個永遠(yuǎn)的消費的合同?！蹦隳軌蚧钕氯ゾ湍軌驗閲叶嘟欢?，就能夠分擔(dān)社會就業(yè)問題，這就不辱我們的最大使命。我們前面提到的企業(yè)三個支撐力當(dāng)中，在企業(yè)核心競爭力中，企業(yè)文化所提供的是一種長期的牽引力。你技術(shù)領(lǐng)先，別人不買你的，沒用。但是企業(yè)家不可能是永恒的核心競爭力，很簡單，企業(yè)家有壽命。人才就是U235，管好了，核發(fā)電，產(chǎn)生巨大的能量；管不好，核輻射，誰也無法幸免。為什么？第一，技術(shù)有專利，我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術(shù)；第二，技術(shù)會流失；第三，沒有技術(shù)，我們可以開發(fā)出技術(shù)來?；钕氯ゾ褪菍嵤虑笫恰?正是這三個原因，造成我們的企業(yè)有時候很猖狂、很得意，規(guī)模一下子就去了，但是很快它又回到原點。激烈競爭的實質(zhì)是什么？是對消費者的爭奪。也就是說，到底什么是企業(yè)文化？ 我們首先要看到嚴(yán)峻的現(xiàn)實，這就是在企業(yè)發(fā)展過程中，處處充滿了陷阱，企業(yè)活不下去、企業(yè)長不大，我們企業(yè)就是這兩個現(xiàn)實。健康文化就是能應(yīng)變危機(jī)。但是把它放在涼水里面，它就感到悠然自得，很舒服。不過兩個人都把美國通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)得非常好。 四、企業(yè)文化究竟如何操作？ 企業(yè)文化如何操作？當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)要倡導(dǎo)，要以身作則。 三、究竟什么是企業(yè)文化？ 那么什么是企業(yè)文化呢？前面我們談了什么是企業(yè)，什么叫文化，那么什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化在世界風(fēng)行起來，是1981年波斯卡寫的一本書叫《企業(yè)文化論》，大家感覺很有用，這本書很好，從此全世界提出企業(yè)文化。知識是文化的基礎(chǔ)。接著松下說：但是你要記住，人可不會這樣。 第三個要素是我們的員工，因為我們所有的贏利，我們所有創(chuàng)造的價值，無一不是員工白天、黑夜勞動贏得的，我們不能夠?qū)Σ黄鹚麄儭?基礎(chǔ)：企業(yè)是贏利的經(jīng)濟(jì)組織 什么是企業(yè)？最基本的就是：企業(yè)是贏利的經(jīng)濟(jì)組織。 考核結(jié)果要強調(diào)考核的公平性和可比性，要用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。 什么叫考核細(xì)化？把一件事分成細(xì)化的目標(biāo)，達(dá)到可考核的程度，例如對一次培訓(xùn)班的考核。 一個好的績效面談能促進(jìn)員工和經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟這個直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格，這個數(shù)字讓我們痛心疾首。也就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責(zé)任。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標(biāo)的設(shè)定，以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人發(fā)展計劃，確定崗位責(zé)任。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。其實在績效考核當(dāng)中，應(yīng)考核業(yè)績目標(biāo)和工作表現(xiàn)兩部分。績效考核是企業(yè)管理非?；A(chǔ)的一個部分，所以當(dāng)今企業(yè)對于績效考核非常關(guān)注。有一家世界著名的大型企業(yè)，這家公司有一個政策，它從來不以薪酬來吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當(dāng)?shù)毓べY居中水平。人際關(guān)系包括人與人、人與團(tuán)體之間的接觸和聯(lián)系，可以通過電話、信件或直接交流，對象可以是其他同事和本部門以外的客戶，賣方，政府官員等。 四、薪酬體系設(shè)計的具體步驟 第一步，完善職位說明。即事業(yè)留人；工資、薪酬、股權(quán)、紅利、獎金；其他人事待遇等等。身為老板，你價值千萬的企業(yè)可能在一夕之間破產(chǎn)，房子、車子都成了過眼云煙；或一夜暴富，從幾十萬資產(chǎn)增長到上億……這就是風(fēng)險的壓力，不是大多數(shù)普通員工所能承受的。福利給人安全感，工資給人價值感，缺一不可。企業(yè)的全部價值一般分為四個部分：勞動創(chuàng)造價值。 誰創(chuàng)造了價值？ 一個企業(yè)的價值創(chuàng)造的源泉決定它的價值分配理念。 流程再造作為組織變革的一種方式，其特點是以流程改革為中心和出發(fā)點，對原有流程做分析，發(fā)現(xiàn)問題，把它改掉，重新設(shè)計，搞出優(yōu)化后的新流程。 第二，在框架設(shè)計后面，分離出第三個內(nèi)容：協(xié)調(diào)設(shè)計，這就強化了組織的協(xié)調(diào)配合。近二、三十年出現(xiàn)了很多新理念、新制度、新方法，形成了現(xiàn)代組織設(shè)計。現(xiàn)在這樣的話很多，但這正是基于對計劃的誤解。民營企業(yè)主不怕輿論說他們守舊、落伍、違規(guī)，他們要的是對企業(yè)的真正負(fù)責(zé)，而且在家族式管理模式下，企業(yè)也同樣可以建立現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制，引進(jìn)一些好的管理制度。按照這個定義，家族企業(yè)的核心特征是家族所有和家族控制，既企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，北大經(jīng)管院院長張維迎就一針見血地指出：中國目前缺乏的不是企業(yè)家，而是合格的職業(yè)經(jīng)理人，中國的民營企業(yè)家們在推動企業(yè)管理現(xiàn)代化上采取了非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，目前中國法制環(huán)境還不完善，很多職業(yè)經(jīng)理人的技術(shù)素質(zhì)和道德素質(zhì)并沒有經(jīng)過考驗，在一個信用缺失的環(huán)境中，讓創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人能夠放心得下。只要這三句話記住就可以了。 這個發(fā)展有三點重要意義： 第一，在框架結(jié)構(gòu)設(shè)計前面，增加了一個職能設(shè)計。流程再造不是原有流程的修修改改，而是從零開始，徹底按照新的思路重新設(shè)計，其前提就是觀念要改變。 正如流程再造大師哈默講的：流程再造是整個企業(yè)的再造，是企業(yè)的根本改造。有些公司老總認(rèn)為市場總監(jiān)是最重要的崗位，他付給市場總監(jiān)的工資就有可能高于其他部門總監(jiān)?，F(xiàn)有的能力是指在現(xiàn)在崗位上完成職責(zé)的能力，包括工作效率和工作質(zhì)量；潛在能力是指在高效率完成本職工作的前提下，還有能力承擔(dān)更高職位的工作職責(zé)或完成超出現(xiàn)行本職工作范圍的其他能力?！坝保壕褪侵概嘤?xùn)和員工指導(dǎo)，前者是一對眾人，后者是一對一。這就是為什么到公司的年限長的員工，工資就要比新來的人高一些，對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小對于價值分配至關(guān)重要。能力包括兩個方面：寬泛的能力和縱深的能力。 薪酬設(shè)計流程是怎樣的？ 薪酬福利里面最核心的是崗位工資。 人際關(guān)系 很多企業(yè)界領(lǐng)袖常說：企業(yè)的工作現(xiàn)場最需要的不是技巧，而是人際關(guān)系，崗位的人際關(guān)系復(fù)雜程度影響著這個崗位的職能。那么這樣的老總就會把我們調(diào)研的結(jié)果選中間值，然后定型在這上面。當(dāng)一個企業(yè)很小的時候，你不要去考慮什么人力資源，也不要考慮怎么管理，你還來不及考慮，搞完整的內(nèi)部績效考核，培訓(xùn)體系都需要錢，公司剛開始發(fā)展時往往沒有這些資金。業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo) 企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責(zé)定位。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業(yè)績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。 考核工作表現(xiàn)應(yīng)該是只談行為不談個性，這是原則。 對被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。 三、如何進(jìn)行業(yè)績面談？ 業(yè)績面談的價值 業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié)。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。如果工作量化程度時50%—60%，建議工作業(yè)績考核占50%，工作表現(xiàn)占50%，如果工作量化度很低，建議工作目標(biāo)占30%，工作態(tài)度占70%。越是簡單的東西越有力量，如果很復(fù)雜很多人就不愿意做。就像幾何學(xué)，初始問題就是要搞清楚什么叫點。你給股東服務(wù)好了，讓他得益，這樣大家就都愿意使出錢來為社會服務(wù)，社會才會進(jìn)步。他說：家里養(yǎng)了寵物，一回家，它就活蹦亂跳地跑來，為什么？因為我每天喂它一點東西。任何地區(qū)、企業(yè)、國家的文化，都由這兩方面構(gòu)成。但是對一個企業(yè)來說，是相對穩(wěn)定的，不是今天一個，明天一個，那叫什么文化？實際上企業(yè)文化應(yīng)該是傳統(tǒng)的，傳統(tǒng)是穩(wěn)定的，但是這四個要素在發(fā)展變化，因此現(xiàn)在的文化和未來的文化不會是完全一樣的。 文化最難的就是價值觀的統(tǒng)一 每個人的價值觀不一樣，我們做思想工作難就難在價值觀的無時不有、無處不在。 把握好文化的變與不變 我們一般說企業(yè)文化是不變的，但是出現(xiàn)危機(jī)，或者是環(huán)境大變，或者是領(lǐng)導(dǎo)更新，或者是業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生變化，在這四種情況之下，企業(yè)文化將可能發(fā)生重大的變化。 五、病態(tài)文化有哪些表現(xiàn)？ 病態(tài)企業(yè)文化是什么東西呢？病態(tài)文化很多，今天提一下主要的。賭博文化病在短視（贏了，贏一大把，輸了，玩完?。?六、什么才是健康的文化？ 健康文化是學(xué)習(xí)的文化 第一是學(xué)習(xí)問題，注重學(xué)習(xí)，這個企業(yè)就一定是有希望的。但遺憾的是，企業(yè)文化沒有落地，沒有扎根，這也不是企業(yè)文化。從這點上講，活下去永遠(yuǎn)是企業(yè)的使命，活不下去就是目前中國企業(yè)的現(xiàn)實。 內(nèi)部矛盾讓我們不好活 第三個原因，內(nèi)部的矛盾。管理就是這么務(wù)實，報酬取決于你的效率，取決于你的付出?，F(xiàn)在許多人一談核心競爭力，就談到了產(chǎn)品、談到了技術(shù)、談到了人才等等給企業(yè)帶來的變化。什么是人才？在人力資源管理的領(lǐng)域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。 六、核心競爭力是一種整合的力量 那么核心競爭力到底是什么？我們用一個經(jīng)典的說法，這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業(yè)評論》里的說法：核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，尤其是善于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。為什么？外面的世界很精彩，外面有無窮的誘惑，當(dāng)他耐不住寂寞的時候，當(dāng)你的機(jī)制對他不靈的，人才就會走。有本事就長壽，沒有本事就被激烈的競爭淘汰。鄧小平南巡講話的時候，我們才知道什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，才知道什么是市場經(jīng)濟(jì)，什么是產(chǎn)權(quán)。為什么難看呢？它不是被競爭對手打死的，而是被自己的機(jī)制殺死的。 那么企業(yè)的使命究竟是什么？其實，企業(yè)唯一的使命就是要活下去。如有的企業(yè)，每天早上都起來折騰，又是唱又是跳。救火文化病在缺乏預(yù)見力 出了問題就著急，每天忙著解決問題，忙著解決問題的企業(yè)就是救火文化。他在任期間，利潤、產(chǎn)值、規(guī)模都一直上升。志同道合就是好的文化。企業(yè)文化必須集中反映企業(yè)的追求和針對解決的問題?！叭齻€代表”最重要的是先進(jìn)的文化。文化就是一種習(xí)慣。 二、究竟什么是文化？ 因為人復(fù)雜，文化也就復(fù)雜 企業(yè)經(jīng)營更多是靠經(jīng)驗、靠悟性，當(dāng)然你是MBA更好，這是大家追求的，這也是時代的進(jìn)步，但是經(jīng)營管理學(xué)不同于數(shù)學(xué)。沒有顧客要你企業(yè)干什么？這一點什么時候都不會變。 通過進(jìn)行業(yè)績考核，加強管理者和被管理者之間的信任。這就叫流程。 四、如何運作業(yè)績考核評價表？ 在面談結(jié)束后，要填寫業(yè)績考核評價的記錄表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一個結(jié)論：滿意、基本滿意或待提高。平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi)，跟下面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規(guī)定你必須要談。 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。 績效考核中責(zé)任如何分工？ 在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點極其重要。考核工作業(yè)績的辦法就是看員工這個月比上個月業(yè)績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。所以，通過組織發(fā)展，會有各種各樣的職位出現(xiàn)?？冃嬲勈蔷S系管理者跟員工之間關(guān)系的一個非常好的手段。目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核是業(yè)績管理的三個循環(huán)。 第十二步，把工資總量與原工資比較，測算整體人員的變化，寫出測量報告。調(diào)研一般有兩種方法：第一種方法是直接到其他公司人力資源部去問?！?對知識的要求 這是指該崗位對上崗人員所要求的對理論、術(shù)語、概念、技術(shù)、程序、慣例、事實等方面的理解能力。 價值分配的原則是什么？ 價值分配至關(guān)重要的一個原則是必須做到公平公正。這