【正文】 面談是雙刃劍。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯？海爾做業(yè)績考核做得很好？因為他們有很強的執(zhí)行力，這才是關鍵所在。這是最本質的問題?？己巳藢Ρ豢己巳说墓ぷ鳂I(yè)績評價欄可以簡述，寫出認為需要改進的地方，并對考核人做一個總體評價，最后在滿意、基本滿意、待提高前打勾。如果是保留意見的話，人力資源部是要跟蹤的。 難于量化的部門如何考核？ 很多人又提出一個問題：業(yè)務部門考核比較容易量化，所以比較容易實施考核，但無法量化的工作如何考核？比如辦公室的工作該怎么考核呢？人力資源部該怎樣考核？行政部該怎樣考核？這里建議大家，當你的工作量化程度超過80%以上，建議工作業(yè)績權重占70%，工作行為表現(xiàn)占30%。 還有一種方法比較簡單，因為企業(yè)是追求效益最大化的，所以業(yè)績是企業(yè)的頭等大事，因此不管是企業(yè)的什么部門都用一個比例計算業(yè)績，比如有的企業(yè)就是不管什么部門都好，工作業(yè)績都占考核的80%，工作表現(xiàn)占20%。 什么叫考核細化？把一件事分成細化的目標，達到可考核的程度，例如對一次培訓班的考核。什么是干凈？有沒有標準？我們這位清潔工也很賣力，桌子上面用水擦得很干凈，玻璃窗用水擦得很干凈。你進來了說：小李我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標準不一樣?；蛘吣悴挥米觯愀嬖V他這張桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用檸干的布擦，第三遍用干毛巾擦。如果她擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否，我只要告訴你，你只要少擦一遍，我算你績效考核不合格，因為你沒有做完流程 如何制定業(yè)績考核表？ 考核完成后，考核人和被考核人要在業(yè)績考核表上簽字，如果其中有一個人拒絕簽字，可以有上級的總經(jīng)理簽字生效。業(yè)績考核我們可以采用五分制，就是非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、合格、待提高和不稱職。 建議考核辦法盡量簡單，不要搞得很復雜。很多現(xiàn)代化企業(yè)就要求這個表格要做到我不需要培訓，只要用眼一看就會做。 考核結果要強調考核的公平性和可比性，要用物質激勵和精神激勵相結合。這一定要掛鉤。 考核之后還需要做什么？ 考核結束后要給員工一個培訓發(fā)展機會。 業(yè)績考核的目的 通過進行業(yè)績考核，提高管理者輔導員工的能力。 通過管理者與被管理者之間經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認同感，以及歸屬感，有效調動員工工作的積極性。我們給員工加工資、定獎金、處罰員工、制作各種各樣的福利，還有公司內部晉升是不是公平、公正、都要有績效考核來提供依據(jù)。第五篇 企業(yè)文化是什么？ 一、究竟什么是企業(yè)？ 這里先要簡單地說明一下什么是企業(yè)？麥肯錫一位專家曾說：中國企業(yè)目前的問題主要在于基本概念上沒有統(tǒng)一，正確的認識，也就是說沒有把定義搞清楚。沒有點就沒有線，沒有線就沒有圖，沒有圖就沒有幾何學。 基礎：企業(yè)是贏利的經(jīng)濟組織 什么是企業(yè)？最基本的就是：企業(yè)是贏利的經(jīng)濟組織。一個社會是由各種組織構成的，而組織之間的性質是截然不同的。只要是企業(yè)性質，它就必然是贏利的經(jīng)濟組織。 未來：企業(yè)是公益性的社區(qū)組織 戰(zhàn)略：企業(yè)是學習型組織 構成：四類人群的集合體 第一是顧客要素。 第二個就是股東。中國遠洋運輸集團總公司（COSCO）總裁魏家福，他去GE，回來最大的體會是：一切服從股東的利益。為股東創(chuàng)造價值，這應該是衡量企業(yè)唯一的標準。所以，股東的概念在我們企業(yè)里應該是不可動搖的。 第三個要素是我們的員工，因為我們所有的贏利，我們所有創(chuàng)造的價值，無一不是員工白天、黑夜勞動贏得的，我們不能夠對不起他們。我們企業(yè)文化就建筑在員工的基礎上，就要滲透到員工的頭腦當中。一企業(yè)的命運掌握在經(jīng)營者手里，這是全世界公認的。所以從某種意義上說企業(yè)的經(jīng)營者決定企業(yè)文化，他在鑄造企業(yè)文化。一個得到過諾貝爾獎的美國科學家、管理學專家也說過一句話：管理學沒有原理。 一個人一張臉，都不一樣，企業(yè)也如此。松下小學畢業(yè)，不會講很多的理論，他愛講具體的事。所以它特別高興，一見我就跑來。接著松下說：但是你要記住，人可不會這樣。這是一個了不起的對人的發(fā)現(xiàn)，以前我不太相信這句話，我認為你對人好，人就對你好，你永遠對人好，人就永遠對你好。 文化總是屬于一個特定人群 抓住問題本質特征，就不會犯錯誤。行為模式是什么呢？行為模式就是我們所講的潛意識表征，不用想他就會這么做，具體說就是習慣。剛才談到本質，現(xiàn)在談習慣。習慣不是經(jīng)過思想斗爭做出來的，而是潛意識里的，是自然做的，這才是真正的企業(yè)文化。一般來說文化分兩大類：一個是民族文化，一個是傳統(tǒng)文化。文化由四個方面構成： 第一個要素是知識。知識是文化的基礎。價值觀就是你的追求，你要什么，你不要什么；你追求什么，反對什么；你喜歡什么，你不喜歡什么，就是價值觀。一個雖然是研究生，但還沒有文化，為什么？因為他價值觀錯了。價值觀無所不在，無時不有，它始終支配我們的一切行為。 第三個是藝術。 第四個是道德和法律。 這是文化四要素，它們都是變化的、發(fā)展的，因此文化也是在變化和發(fā)展的。所以我們說什么叫文化？就是特定人群共有的，持續(xù)存在的價值觀。 三、究竟什么是企業(yè)文化？ 那么什么是企業(yè)文化呢？前面我們談了什么是企業(yè)，什么叫文化，那么什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化在世界風行起來，是1981年波斯卡寫的一本書叫《企業(yè)文化論》，大家感覺很有用，這本書很好，從此全世界提出企業(yè)文化。說古老是因為古已有之，但是大家沒有拿它當回事兒，現(xiàn)在大家感覺到文化的重要，所以企業(yè)文化也重要。不是說一企業(yè)門口寫著“團結、奮斗、創(chuàng)新、求實”四個詞，到另外一個企業(yè)門口還是這四個詞，這絕不是文化了。每一個企業(yè)的文化都是不一樣的，因為企業(yè)存在的問題是不一樣的，企業(yè)追求的目標是不一樣的。老總解決什么問題？大家全力以赴解決什么問題？大家都往哪個方面努力？這就形成了企業(yè)文化。當然就一個企業(yè)來說，它要統(tǒng)一指令，統(tǒng)一行動，在這里，文化是一致的。每天早晨大家一起唱歌，一起升旗，那是工業(yè)化的，工業(yè)化要求統(tǒng)一行動。每個人的價值觀不一樣，每個人每個階段的也不一樣，文化工作就難在這兒。 四、企業(yè)文化究竟如何操作？ 企業(yè)文化如何操作？當然領導要倡導，要以身作則。戰(zhàn)略和文化是什么關系？文化是基礎，戰(zhàn)略是企業(yè)一個部署的集中表現(xiàn)，是一種思考。為什么要搞？因為這是世界發(fā)展趨勢，企業(yè)發(fā)展趨勢，需要風險投資。這個文化就形成了，大家再干這個事情時就志同道合了。在領導倡導過程之中，在上下溝通，左右溝通當中，在我們有效的辦事工作當中，不斷重復行為，不斷解決問題，達成共識，甚至是下意識的，企業(yè)文化就這么形成了。我們在企業(yè)文化培訓過程中請過外國人講課，其中一位講品格教育。他認為企業(yè)里什么招兒都不能真正調動大家的積極性，只有一招兒，就是品格文化的教育，使大家形成品形成，形成品格文化，問題就都解決了。即使是健康的、正常的，也要發(fā)生重大變化。不過兩個人都把美國通用電氣公司領導得非常好。我們知道企業(yè)文化最終表現(xiàn)在制度，制度是一個重要的方面，因為你認為這樣好，這個習慣好，你就把它穩(wěn)定下來，鼓勵這樣做，這就成了制度。原來不搞金融的，現(xiàn)在搞金融了；原來不能解雇一個人，現(xiàn)在是大批解雇；原來在外面還能掙錢，但排不進前三名的我給你撤回來。為什么？情況變了，他說我要改革。上一任總經(jīng)理有意識選擇了韋爾奇，一個跟自己性格文化不同的人，這種情況對企業(yè)往往還是好處多。如果不是，可能有各種各樣的原因，比如老總健康問題，或者說這個老總犯錯誤了，正常情況下他干得很好，你就不要換他，一般10年以上，10年到15年一個周期。所以一般文化建設的周期是10年左右。 煮青蛙文化病在沒有危機感 煮青蛙文化就是說大家都感覺到自滿，大家都感覺到現(xiàn)在這得挻舒服，沒有什么新的追求，也沒有大的部署，沒有什么思路，這樣一個企業(yè)就有煮青蛙文化。但是把它放在涼水里面，它就感到悠然自得，很舒服。一企業(yè)，如果大家感覺到習以常時，沒有一種創(chuàng)新，沒有一種追求――這種企業(yè)是常有的――企業(yè)衰退就開始了，衰退的開始就是失敗的開始。 這個時候領導文化就要出來了，要制造一種危機的氣氛，讓大家往前沖，否則沒有活路。如果一個企業(yè)失去事業(yè)心，使命感，就不可能有預見能力，就會跟青蛙一樣煮死了，這是非常危險的。好像大家都很忙，但是效益不是很好，創(chuàng)造價值的機會少了。再有員工素質滯后，員工水平低，也會出現(xiàn)救火現(xiàn)象。根本的問題是，怎么樣使你解決問題所花的時間和每天出現(xiàn)問題的比例要小于80%，這是一個美國學者的結論。學習的企業(yè)，他們的文化必然是健康文化，因為只有學習，才能不斷糾正自己的錯誤，而且也能發(fā)現(xiàn)自己發(fā)展的機會。健康文化就是能應變危機。從哪兒求變？從學習中來。第六篇樸素的企業(yè)文化與真正的 核心競爭力 一、企業(yè)文化不是唱歌作賦 第一個誤區(qū)，是把企業(yè)文化形式搞得轟轟烈烈，作為一種讓員工興奮起來的東西。墻上寫著團結拼搏，但員工也搞不清楚要團結起來跟誰拼、怎么拼？還常常聘請歌手，出書、買飛機、什么都干。所以企業(yè)文化不是唱歌跳舞，不是上街學雷鋒，不是淺層次的文化活動。在它的網(wǎng)站，在它的企業(yè)簡介上，有一系列關于企業(yè)文化的美好詞句，幾乎世界上美好的詞都進入了它的企業(yè)文化。 第三個誤區(qū)，企業(yè)文化更不是找一幫秀才，寫出一本小冊子，然后就放在那兒，客人來了就送一本。也就是說，到底什么是企業(yè)文化？ 我們首先要看到嚴峻的現(xiàn)實，這就是在企業(yè)發(fā)展過程中，處處充滿了陷阱，企業(yè)活不下去、企業(yè)長不大，我們企業(yè)就是這兩個現(xiàn)實。當我們解決了這個命題以后，企業(yè)的文化定位也就清楚了。甚至有的企業(yè)號稱要做中國的GE。須知，我們是還沒有長大的小矮人，又何苦言必稱成為企業(yè)的巨人？有人講，這些企業(yè)是屬螃蟹的，得意時橫行霸道，但是一紅就死?；畈幌氯?，對企業(yè)來講是最可悲的事情。所以我祝賀在座的企業(yè)：祝賀大家還活著。在市場經(jīng)濟下，規(guī)模小是一個企業(yè)繼續(xù)生存的障礙，小企業(yè)稍有風吹草動都有可能倒下去，而大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢。 三、企業(yè)“不好活”的三個理由 競爭讓我們不好活 我們現(xiàn)在要思考，企業(yè)為什么活不下去？ 第一原因，激烈的競爭。激烈競爭的實質是什么？是對消費者的爭奪。消費者的最大特點又是什么？就是沒“良心”，因為顧客有選擇的權利，但沒有必須選擇你的義務。實際上我們經(jīng)常講危機意識，而危機意識的源頭就在于：消費者沒有和我們締結一個永遠的消費的合同。我經(jīng)常講：有些企業(yè)死得難看。機制退化對企業(yè)是更致命的。可是當企業(yè)大了，什么都有了的時候，就是沒有了精神，沒有了活力，沒有了激情，窮得只剩下錢了。一個企業(yè)能夠容忍一個億、兩個億的投資失誤，也不能容忍機制的退化。當企業(yè)做了，利益多了，內部矛盾就開始增加了，然后內亂就多起來了。 正是這三個原因，造成我們的企業(yè)有時候很猖狂、很得意，規(guī)模一下子就去了，但是很快它又回到原點。至于其他的，不是一企業(yè)能夠解決的?！蹦隳軌蚧钕氯ゾ湍軌驗閲叶嘟欢悾湍軌蚍謸鐣蜆I(yè)問題，這就不辱我們的最大使命。有限不是說我們笨，而是因為我們接觸企業(yè)的時間太短。而西方資本家搞企業(yè)搞了幾百年，他們更了解企業(yè)的實質，更了解做企業(yè)的規(guī)律，更實事求是。創(chuàng)新是要建立在理智上的。農(nóng)民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過程，最終種下的是什么就會得到什么，這就是市場經(jīng)濟的農(nóng)場法則。 這樣說來，對于一企業(yè)，它的最高原則就是事實求是。活下去就是實事求是。 企業(yè)文化是一個企業(yè)長期的牽引力；企業(yè)的激勵與約束機制是企業(yè)內部的動力；而企業(yè)與世界接軌的科學規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動力。我們前面提到的企業(yè)三個支撐力當中，在企業(yè)核心競爭力中，企業(yè)文化所提供的是一種長期的牽引力。如果你沒有本事，就會被替代下去。人再沒有本事也可以活一個平均壽命，六、七十歲；而對企業(yè)來講，沒有本事你6天都活不下去。不管是在計劃經(jīng)濟還是在市場經(jīng)濟條件下，對于一個企業(yè)來講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價值和理由。我認為產(chǎn)品、技術和人才都不是核心競爭力。其實產(chǎn)品是有壽命的，有周期的，是可以替代的，一個企業(yè)不可能依靠一個產(chǎn)品永遠地生存下去。為什么？第一，技術有專利，我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術；第二，技術會流失；第三，沒有技術，我們可以開發(fā)出技術來。你可以講我的技術是世界領先的，但客戶不認同，能夠被客戶所接受才是硬道理。你技術領先，別人不買你的，沒用。人才會流失的，說不定明天他就走了。再者人才會退化。還有，人才會沉淀，結果實際上的人才變成了名義上的人才，人才會成庸才。一講到人才就和學歷、文憑、工作經(jīng)歷是否海歸掛在一塊，這實際上就是一個誤區(qū)。一個員工能夠把地掃成世界一流，他就是人才；一個秘書能夠做成世界一流水平，他也是人才。人才就是U235，管好了，核發(fā)電，產(chǎn)生巨大的能量；管不好，核輻射，誰也無法幸免。管理面前人人平等，如果一個企業(yè)只依賴少數(shù)人才而生存和發(fā)展，那是非常危險的，畢竟人才是可變的。但是企業(yè)家不可能是永恒的核心競爭力，很簡單，企業(yè)家有壽命。再者，企業(yè)家也會沉淀。 我們看，這個定義中的核心競爭力強調了什么？強調兩個字 ：