【正文】 在過去數(shù)百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達(dá)學(xué)習(xí)型組織的精神，這個字是 metanoia，意思是心靈的轉(zhuǎn)變。 真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心。但學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域，仍然大部分有待開墾。他是一位電腦的先驅(qū)，后來轉(zhuǎn)而發(fā)展他稱之為“系統(tǒng)動力學(xué)”（ system dynamics）的領(lǐng)域。目前已有些人以自由和責(zé)任作為核心價值觀，發(fā)展出全新的企業(yè)經(jīng)營理念，還有些人設(shè)計出創(chuàng)新型的組織。又如有些企業(yè)在開始時快速成長、興旺成功，而且盡其所能善待顧客與員工，隨后情況卻急轉(zhuǎn)直下，陷入某種無止境的惡性循環(huán)中，愈救愈糟。目前加入研究工作的還 有蘋果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公司、殼牌石油公司，以及全美房地產(chǎn)公司（ TrammellCrow）的許多領(lǐng)導(dǎo)者。 對為人父母者來說，這一本書應(yīng)當(dāng)有助于讓他們與子女相互為師，彼此學(xué)習(xí)；從孩子身上，我們更可學(xué)會將學(xué)習(xí)視作一種生活方式。然而對員工與企業(yè)主而言，卻是很痛苦的。八十年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了。 最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進(jìn)口車，目的是要廠解某項裝配流程：為什么日本人能夠 以較低的成本做到超水準(zhǔn)的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分?，F(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學(xué)習(xí)智障。我們還誤認(rèn)這些新問題是由外部引起的。所以，當(dāng)我們歸罪于外時，已將“系統(tǒng)”切割。 我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開始運(yùn)用我們教他們的系統(tǒng)思考，來檢討這項構(gòu)想可能帶來的一連串后果；例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費(fèi)用，以及案件的官司可能要費(fèi)時多久等問題。 四、專注于個別事件 兩名兒童在運(yùn)動場上打架，你過去拉開他們。媒體更強(qiáng)化了大家專注于事件的傾向，再重要的事件，過了兩天，就被新事件所掩蓋。如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預(yù)測，作出最佳的反應(yīng)，而仍然無法學(xué)會如何創(chuàng)造。為什么會這樣？因為青蛙內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中 激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進(jìn)的變化。到了 1989 年日本車的市場占有率已接近 30％，美國車只剩 60％左右。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產(chǎn)生的后果怎么辦？如果我們行動的后果要隔一段時間才發(fā)生，或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門，我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗學(xué)習(xí)？從經(jīng)驗學(xué)習(xí)有其時空極限，因為任何行動在時空上都有其有效范圍，在此范圍內(nèi)我們得以評估行動是否有效；當(dāng)我們行動的后果超出了這個時空的范圍，就不可能直接從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼（ Draper Kauffman， Jr.）所舉的例子：“當(dāng)某一個行業(yè)暫時發(fā)生人力過剩的現(xiàn)象時，每一個人都在談這個領(lǐng)域人力供過于求的事情，年輕人也被誘離這個作業(yè)。有這批人在一起，理論上應(yīng)該能將組織跨功能的復(fù)雜問題理出頭緒。結(jié)果任何對潛在威脅的探究都被堵死了?！?1776年美洲開始革命，受到危害的關(guān)系已無法復(fù)原。我 們的方法是建立一個模擬組織，因為在那里可以看到你作決定的后果，且可能比在真實組織里看到的更清楚。 在七十年代中，不列顛 也有一個煮青蛙的故事。學(xué)校訓(xùn)練使我們害怕承認(rèn)自己不知道答案；大多數(shù)的公司只獎勵擅于提出主張的人，而不獎勵深入質(zhì)疑復(fù)雜問題的人。 七、管理團(tuán)體的迷思 一般認(rèn)為，能向以上困境挑戰(zhàn)的，應(yīng)該是管理團(tuán)體。以上都是難以從嘗試錯誤中學(xué)習(xí)的例子。 六、從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺 最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗。 1974 年日本車的占有率達(dá)到稍低于 15％的時候，三大汽車廠仍悠然自在?？杀氖牵?dāng)溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。例如軍備競賽、環(huán)境的惡化、公共教育制度的腐蝕，與設(shè)計或產(chǎn)品品質(zhì)的下降，都是緩慢形成的。 在組織當(dāng)中。 “今天不做，明天就會后悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情愿”，與不夠細(xì)密的整體規(guī)劃。采取主動積極的行動常能解決問題；但是在處理復(fù)雜問題時，尤其 是本書第五章所介紹的“動態(tài)性復(fù)雜問題”時，這樣做卻常常適得其反。 對許多美國公司來說，“敵人”已經(jīng)變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當(dāng)局，或向別人購買產(chǎn)品而背叛我們的顧客。” 歸罪于外并發(fā)癥實際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來看外在的世界。就算對結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此。多數(shù)人認(rèn)為自己對于整體只有很小或毫無影響能力。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項學(xué)習(xí)智障。整體而言，組織往往無法認(rèn)清即將迫近的危機(jī)，無法體認(rèn)這些危機(jī)的后果，或提出 正確的對策。 這本書是為所有的學(xué)習(xí)者而寫的，特別是那些對共同學(xué)習(xí)的藝術(shù)與實務(wù)感到興趣的人。現(xiàn)在在我們麻省理工學(xué)院的研究小組，經(jīng)由三位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者孜孜不倦的努力下，這個構(gòu)想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩，赫門米勒家具公司的總裁賽蒙，與類比元件公司（ Analog Devices）的總裁史塔達(dá)（ Ray Stata）。有些則是受困于長久以來組織中一些令人倍感無奈的現(xiàn)象。但當(dāng)有些企業(yè)界領(lǐng)袖夾麻省理工學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時，我才發(fā)覺他們都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。軍備競賽、環(huán)境危機(jī)、國際毒品交易、未開發(fā)國家的貧困，以及美國多年來的預(yù)算赤字與貿(mào)易逆差，在在都證實人類的問題變得愈來愈復(fù)雜，且息息相關(guān)。組織為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，雖然是基本而必要的，但必須與開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)結(jié)合起來，才能讓大家在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義。然而學(xué)習(xí)在目前的用法上已經(jīng)失去了它的核心意義。對他們來說，作為真正偉大團(tuán)體一分子的體驗，是他們一生中最 突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。 但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿 景”、“改善心智模式”、“團(tuán)體學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力。同樣的，五項修煉的融合，不是以締造一個學(xué)習(xí)型組織為最終目的，而是引導(dǎo)出一個實驗與進(jìn)步的新觀念，使組織日新又新、不斷創(chuàng)造未來。在這種意義上，它們比傳統(tǒng)的管理專精更像藝術(shù)的專精。“修煉”（ discipline）的境界并非 靠強(qiáng)制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進(jìn)而付諸實行。今天，人們重新發(fā)現(xiàn)“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現(xiàn)代的需要。領(lǐng)導(dǎo)者在精 熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無論多么的有善意）會產(chǎn)生反效果。 IBM公司以“服務(wù)”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運(yùn)輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強(qiáng)大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。殼牌石油公司之所以能成功地度過 1970和八十年代石油危機(jī)的巨大沖擊，主要歸功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约?的最高愿望而活。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。我們因而傾向于將焦點放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。我們稱這五項學(xué)習(xí)型組織的技能為五項修煉。在這三十年中（這是典型的基礎(chǔ)創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時間），無數(shù)的商用飛行實驗均失敗了。 當(dāng)一個新的構(gòu)想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為“發(fā)明”（ invention），而只有當(dāng)它能夠以適當(dāng)?shù)囊?guī)模和切合實際的成本，穩(wěn)定地加以重復(fù)生產(chǎn)的時候，這個構(gòu)想才成為一項“創(chuàng)新”（ innovation）?！? 愈來愈多有這種想法的組織領(lǐng)導(dǎo)者（雖然仍是少數(shù)）開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進(jìn)之一部分。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面，例如 IBM、柯達(dá)（ Kodak）、寶鹼（ Procter＆ Gamble）、全錄（ Xerox）等已不復(fù)獨領(lǐng)風(fēng)騷。 學(xué)習(xí)型組織是可能的，因為每個人都是天生的學(xué)習(xí)者。經(jīng)過一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。這個綱要，深切的點出任何學(xué)習(xí)（光是吸收知識、資訊并不是學(xué)習(xí)，真正的學(xué)習(xí)必定修正行為，也就是修行、修煉）的精義所在。這才是它真正可貴之處。此外，我在國際系統(tǒng)動力學(xué)年會中，也遇到愈來愈多的經(jīng)濟(jì)、社會及政治學(xué)家，他們對自己領(lǐng)域的大師們多年來只能換個角度談老問題，毫無真正重大創(chuàng)新，以解決目前舉世政治、經(jīng)濟(jì)、社會亂象困惑不 已，轉(zhuǎn)而在系統(tǒng)動力學(xué)中得到不少啟發(fā)，有的甚至成為系統(tǒng)動力學(xué)的中堅分子。其中有些表現(xiàn)不錯的學(xué)生以前還是令校方頭痛的問題學(xué)生。他也將這種質(zhì)疑的精神“傳染”了一些給我。圣吉將之視為組織創(chuàng)造與學(xué)習(xí)的演練場。戴明也和許多著名的學(xué)者及企業(yè)家一般，由《第五項修煉》的讀者，進(jìn)而成為圣吉的工作伙伴。想想看，水質(zhì)是突然惡化的嗎？交通是突然擁塞的嗎？健康是突然變差的嗎？婚姻是突然變糟的嗎？孩子都是突然變壞的嗎？我們的社會是突然變得如此亂的嗎？國家是突然變?nèi)醯膯?？全球生態(tài)是突然惡化的嗎？杰出的企業(yè)是突然轉(zhuǎn)弱的嗎？??而對我們威脅最大的，偏偏多屬于這種緩慢漸變的過程，大部分人卻要等到它爆發(fā)成“重大事件”時才會處理。 佛氏及其門生開始思索，如何教人學(xué)會整體運(yùn)作本質(zhì)的全新思考方式，以提升人類組織整體運(yùn)作的“群體智力”。他所使用的是一套 他自己發(fā)展出來的方法 —— 系統(tǒng)動力學(xué)（ system dynamics）。當(dāng)掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大，如此方能成為一個全神貫注于自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的“學(xué)習(xí)者”；組織也因此脫胎換骨成為“學(xué)習(xí)型組織” —— 在其中，人們得以不斷擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的 思考方式，全力實現(xiàn)共同的愿望，并持續(xù)學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。其中麻省理工學(xué)院佛睿恩特（ Jay Forrester）（我的恩師），他是“隨機(jī)存取記憶體”（ RAM， random access memory）的發(fā)明人，也是建造第一部通用型數(shù)位電腦的領(lǐng)導(dǎo)人，他所發(fā)展的“系統(tǒng)動力學(xué)”（ system dynamics），對了解人類動態(tài) 性復(fù)雜系統(tǒng)，提供了全面性的研究方法；阿吉瑞斯（ Chris Argyris）是研究管理團(tuán)體及其障礙的世界權(quán)威；鮑姆（ David Bohm）是當(dāng)代最重要的量子物理學(xué)家之一，他在群體“深度匯談”（ dialogue）方面的研究卓著，后來終身致力于探索思想意念與真實之間的關(guān)系；弗利慈（ Robert Fritz）是一位極有才華的音樂家與作曲家，也對于創(chuàng)造過程具有獨到而深入的見解；基佛（ Charles Kiefer）和許多其他組織變革的專家，他們的成果已經(jīng)開始顯示如何憑借人們的夢想，而非畏懼，而使大家自行產(chǎn)生變革。全世界在管理上也正在醞釀一個新趨勢，這個趨勢是由全球競爭所帶動的。因為管理體制將決定企業(yè)、政府和教育機(jī)構(gòu)的特質(zhì)。 中國傳統(tǒng)文化與新未來 就我的了解，中國傳統(tǒng)文化的演進(jìn)途徑與西方文化略有不同。 我們學(xué)會了如何影響及改變環(huán)境，但沒有想到，這樣的影響力，已經(jīng)嚴(yán)重到危及人類物種生存的程度。 如果不懂得區(qū)分“自我”與“環(huán)境”，人類無從發(fā)展出現(xiàn)在所有的智能，也不可能發(fā)展出科學(xué)分析方法，學(xué)會認(rèn)識自然宇宙，更不用說創(chuàng)造出二十世紀(jì)的科技文明了。他說：“只要靜坐冥思，想象有許多中國讀者坐在你面前，想要聽聽你從內(nèi)心深處所發(fā)出的肺腑之言，就這么簡單。值得高興的是，系統(tǒng)動力學(xué)的使用范圍正在逐漸擴(kuò)展中。 系統(tǒng)動力學(xué)的創(chuàng)始人是佛睿思特教授。這些二十世紀(jì)的思想家，憂心仲仲的想為人類尋找的出路，是一 種自心靈徹底的革新，啟開一扇重新看世界的窗。 就企業(yè)而言，值此轉(zhuǎn)型的時刻，要聯(lián)合上、中、下游產(chǎn)業(yè)，以求生存并創(chuàng)造最大利基。全球環(huán)境的變遷，更加深了人類命運(yùn)與共的一體感；全球溫室效應(yīng)不斷升高，工業(yè)國家排放的大量廢氣與熱帶雨林的濫伐，更加重了臭氧層的破壞程度。于全球各地崛起的區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定、亞太經(jīng)合組織等，突破既有國界的限制，代替?zhèn)鹘y(tǒng)政治勢力，成為主導(dǎo)世局的力量。它將引導(dǎo)人，由看片段，到重新觀照整體；由看事件，到看變化背后的結(jié)構(gòu)；以及由靜態(tài)的分析變因，到看見其間的互動，進(jìn)而尋得一種動態(tài)的平衡。喜的是，系統(tǒng)思考的精神竟與許多古老的中國思想不謀而合；憂的是，這些思想與智慧，經(jīng)過清末以來的西化與反傳統(tǒng)運(yùn)動，至今已被棄之如敝展。原意為“駕駛者”，它指引出由工程技術(shù)轉(zhuǎn)向管理技術(shù)的門徑。根據(jù)上述經(jīng)驗，佛睿思特教授最近提出下個世紀(jì)“企業(yè)經(jīng)營和社會系統(tǒng)”的新典范。圣吉 我的朋友與工作伙伴楊碩英教授，在請我 寫這篇序文的時候，提供了以下的方向。這對人類的演進(jìn)而言，是福，也是禍。然而，種種跡象顯示，我們可能已快走到這條路的盡頭了。在企業(yè)里，行銷部門與制造部門處于對立狀態(tài)；第一線的管理人員對總公司管理當(dāng)局懷有近乎 憎惡的敵意；各部門的競爭更甚于跟同業(yè)的競爭。 看著你們的進(jìn)展，我們自然會想問，你們會不會步入工業(yè)社會的后塵？物質(zhì)愈富足，就愈惟我獨尊，傲視于自然秩序之上？你們會不會犧牲社會來發(fā)展經(jīng)濟(jì)？你們會不會變成另外一個不擇手段的剽竊自然、以非永續(xù)性及危害后代的方式發(fā)展的社會？或者，你們會找出一條新路？ 這些問題的答案，至少部分可 在中國所發(fā)展的主要管理體制中找到解答。 全球管理新趨勢 現(xiàn)在，許多西方的企業(yè)及學(xué)校已開始努力嘗試這條途徑?！边@并非夸張，這本書是以一些不凡的人畢生的成果為基礎(chǔ)。 這是一本探討個人及組織生命的書；它讓我們看到個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源 —— 它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。 其實佛睿恩特既不做預(yù)測，也不單看趨勢，而是深入思考復(fù)雜變化背后的本質(zhì) —