【正文】 團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（ dialogue）開(kāi)始。今天，人們重新發(fā)現(xiàn)“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現(xiàn)代的需要。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺(jué)它，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增?！靶逕挕保?discipline）的境界并非 靠強(qiáng)制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進(jìn)而付諸實(shí)行。你永遠(yuǎn)不能說(shuō)：“我們已經(jīng)是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織”，學(xué)得愈多，愈覺(jué)察到自己的無(wú)知。在這種意義上，它們比傳統(tǒng)的管理專精更像藝術(shù)的專精。一些所謂業(yè)界領(lǐng)袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。同樣的，五項(xiàng)修煉的融合，不是以締造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織為最終目的，而是引導(dǎo)出一個(gè)實(shí)驗(yàn)與進(jìn)步的新觀念，使組織日新又新、不斷創(chuàng)造未來(lái)。少了系統(tǒng)思考，就無(wú)法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動(dòng)。 但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿 景”、“改善心智模式”、“團(tuán)體學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項(xiàng)修煉來(lái)發(fā)揮它的潛力。 最后，系統(tǒng)思考可以使我們了解學(xué)習(xí)型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認(rèn)識(shí)自己與所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開(kāi)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界 連結(jié)；從將問(wèn)題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆?dòng)如何造成問(wèn)題。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，作為真正偉大團(tuán)體一分子的體驗(yàn)，是他們一生中最 突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。希臘文這個(gè)字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺(jué)”的經(jīng)驗(yàn)。然而學(xué)習(xí)在目前的用法上已經(jīng)失去了它的核心意義。透過(guò)學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量。組織為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，雖然是基本而必要的，但必須與開(kāi)創(chuàng)性的學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，才能讓大家在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義。 將理論付諸實(shí)踐 五項(xiàng)修煉的發(fā)明匯集無(wú)數(shù)人實(shí)驗(yàn)、研究以及分析所得的成果。軍備競(jìng)賽、環(huán)境危機(jī)、國(guó)際毒品交易、未開(kāi)發(fā)國(guó)家的貧困，以及美國(guó)多年來(lái)的預(yù)算赤字與貿(mào)易逆差，在在都證實(shí)人類的問(wèn)題變得愈來(lái)愈復(fù)雜，且息息相關(guān)。這些問(wèn)題其實(shí)是處在一種復(fù)雜的系統(tǒng)中；這類系統(tǒng)會(huì)誘使政策的制訂者在試圖解決這些問(wèn)題時(shí)，誤將重點(diǎn)放在治療問(wèn)題的癥狀，而非根本病因。但當(dāng)有些企業(yè)界領(lǐng)袖夾麻省理工學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時(shí)，我才發(fā)覺(jué)他們都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問(wèn)題。漸漸的，我體認(rèn)到為什么在一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)中，企業(yè)是創(chuàng)新之所在，他們有公共部門所缺乏的實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新的自由。有些則是受困于長(zhǎng)久以來(lái)組織中一些令人倍感無(wú)奈的現(xiàn)象。然而，系統(tǒng)思考卻能幫助我們認(rèn)清這些難題真正的癥結(jié)所在?，F(xiàn)在在我們麻省理工學(xué)院的研究小組，經(jīng)由三位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者孜孜不倦的努力下，這個(gè)構(gòu)想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險(xiǎn)公司的總裁歐白恩，赫門米勒家具公司的總裁賽蒙，與類比元件公司（ Analog Devices）的總裁史塔達(dá)（ Ray Stata）。已經(jīng)有 4000名以上的管理者參加過(guò)此一研習(xí)營(yíng)。 這本書(shū)是為所有的學(xué)習(xí)者而寫(xiě)的，特別是那些對(duì)共同學(xué)習(xí)的藝術(shù)與實(shí)務(wù)感到興趣的人。 第 02章 你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？ 大企業(yè)的壽命很少超過(guò)人類壽命的一半。整體而言，組織往往無(wú)法認(rèn)清即將迫近的危機(jī)，無(wú)法體認(rèn)這些危機(jī)的后果，或提出 正確的對(duì)策。組織的設(shè)計(jì)和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動(dòng)的方式，這些在在是基本 的學(xué)習(xí)智障。治療它們的第一步，是開(kāi)始辨識(shí)組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障。但是訓(xùn)練從未發(fā)揮效用， 這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境。多數(shù)人認(rèn)為自己對(duì)于整體只有很小或毫無(wú)影響能力。為什么美國(guó)公司要使用三種不同的螺栓呢？因?yàn)樵诘滋芈傻脑O(shè)計(jì)單位有三組工程師，每一組只對(duì)自己的零件負(fù)責(zé)。就算對(duì)結(jié)果失望，可能也察覺(jué)不出何以如此。在右外野漏接了三個(gè)高飛球之后，男孩甩掉手套走進(jìn)球員休息區(qū)，說(shuō)：“在這爛球場(chǎng)沒(méi)有人能接得住球的。” 歸罪于外并發(fā)癥實(shí)際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來(lái)看外在的世界。 歸罪于外并發(fā)癥不限于指責(zé)組織內(nèi)的同仁，有些甚至指責(zé)組織以外的因素。 對(duì)許多美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，“敵人”已經(jīng)變成是具競(jìng)爭(zhēng)力的日本公司、工會(huì)、政府當(dāng)局，或向別人購(gòu)買產(chǎn)品而背叛我們的顧客。 三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極 主動(dòng)積極（ proactive）現(xiàn)在是一種時(shí)尚。采取主動(dòng)積極的行動(dòng)常能解決問(wèn)題；但是在處理復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，尤其 是本書(shū)第五章所介紹的“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問(wèn)題”時(shí)，這樣做卻常常適得其反。）出人意料的，這項(xiàng)構(gòu)想所得出的模擬結(jié)果顯示總成本反而增加。 “今天不做，明天就會(huì)后悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情愿”，與不夠細(xì)密的整體規(guī)劃?！毙〗苷f(shuō)：“我拿他的球是因?yàn)樗蛔屛彝嫠娘w機(jī)。 在組織當(dāng)中。這樣的說(shuō)明在某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。例如軍備競(jìng)賽、環(huán)境的惡化、公共教育制度的腐蝕，與設(shè)計(jì)或產(chǎn)品品質(zhì)的下降，都是緩慢形成的。有一則煮青蛙的寓言可用以說(shuō)明以上情況。可悲的是，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得愈來(lái)愈虛弱，最后無(wú)法動(dòng)彈。在六十年代、美國(guó)汽車占有絕大部分北美市場(chǎng)。 1974 年日本車的占有率達(dá)到稍低于 15％的時(shí)候，三大汽車廠仍悠然自在。 要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過(guò)程，必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。 六、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué) 最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗(yàn)。往往在組織中所作最重要的決定，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響，延伸長(zhǎng)達(dá)幾年或幾十年。以上都是難以從嘗試錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的例子。顯然，開(kāi)始訓(xùn)練人才的最好時(shí)機(jī)，是人力市場(chǎng)達(dá)到飽和的時(shí)候，因?yàn)楫?dāng)訓(xùn)練完成時(shí)，供應(yīng)不足的情況正好開(kāi)始發(fā)生。 七、管理團(tuán)體的迷思 一般認(rèn)為，能向以上困境挑戰(zhàn)的，應(yīng)該是管理團(tuán)體。為了符合這樣的團(tuán)體形象，他們?cè)O(shè)法壓 制不同的意見(jiàn)；保守的人甚至避免公然談及這些歧見(jiàn)，而共同的決定更是七折人扣下的妥協(xié) —— 反映每一個(gè)人勉強(qiáng)能接受的、或是某一個(gè)人強(qiáng)加于群體的決定。學(xué)校訓(xùn)練使我們害怕承認(rèn)自己不知道答案；大多數(shù)的公司只獎(jiǎng)勵(lì)擅于提出主張的人，而不獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問(wèn)題的人。 以修煉克服智障 學(xué)習(xí)智障 跟著我們已經(jīng)有一段很長(zhǎng)的時(shí)間。 在七十年代中，不列顛 也有一個(gè)煮青蛙的故事。 今天，我們同樣生活在艱險(xiǎn)多阻的環(huán)境中，相同的學(xué)習(xí)智障及其影響還是繼續(xù)存在。我 們的方法是建立一個(gè)模擬組織，因?yàn)樵谀抢锟梢钥吹侥阕鳑Q定的后果，且可能比在真實(shí)組織里看到的更清楚。但是首先，我們必須努力辨認(rèn)這些智障，因?yàn)樗鼈兂１谎蜎](méi)在喧囂而分人心志的日常事件當(dāng)中，而難以發(fā)現(xiàn)?！?1776年美洲開(kāi)始革命，受到危害的關(guān)系已無(wú)法復(fù)原。一個(gè)接著一個(gè)故事讀下來(lái)，我們發(fā)覺(jué)，即使事先受到警告生存已受到威脅，領(lǐng)導(dǎo)者仍然未能看見(jiàn)自己政策的后果。結(jié)果任何對(duì)潛在威脅的探究都被堵死了。 哈佛大學(xué)長(zhǎng)期研究團(tuán)體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯（ Chris Argyris）說(shuō)：“大部分的管理團(tuán)體都會(huì)在壓力之下出現(xiàn)故障，團(tuán)體對(duì)于例行的問(wèn)題可能有良好的功能，但是當(dāng)遭遇到使人感到威脅與困窘的復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，團(tuán)體精神似乎就喪失了。有這批人在一起，理論上應(yīng)該能將組織跨功能的復(fù)雜問(wèn)題理出頭緒。他們按各個(gè)機(jī)能設(shè)立的層級(jí)結(jié)構(gòu)，讓人們更易于掌握。正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼（ Draper Kauffman， Jr.）所舉的例子：“當(dāng)某一個(gè)行業(yè)暫時(shí)發(fā)生人力過(guò)剩的現(xiàn)象時(shí)，每一個(gè)人都在談這個(gè)領(lǐng)域人力供過(guò)于求的事情，年輕人也被誘離這個(gè)作業(yè)。新生產(chǎn)設(shè)施與流程的投資，影響品質(zhì)與交貨的可靠性，可能長(zhǎng)達(dá)十年或更久。但是如果我們不再能觀察到自己行動(dòng)所產(chǎn)生的后果怎么辦？如果我們行動(dòng)的后果要隔一段時(shí)間才發(fā)生，或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門，我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)？從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)有其時(shí)空極限，因?yàn)槿魏涡袆?dòng)在時(shí)空上都有其有效范圍，在此范圍內(nèi)我們得以評(píng)估行動(dòng)是否有效；當(dāng)我們行動(dòng)的后果超出了這個(gè)時(shí)空的范圍，就不可能直接從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。然而，如果你看的時(shí)間夠長(zhǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)生物世界原來(lái)是動(dòng)態(tài)和如此美麗的；但是移動(dòng)太過(guò)緩慢，而我們的頭腦習(xí)于較快的頻率，因此很難察覺(jué)較慢的頻率。到了 1989 年日本車的市場(chǎng)占有率已接近 30％，美國(guó)車只剩 60％左右。 1962年日本車的美國(guó)市場(chǎng)占有率低于 4％，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。為什么會(huì)這樣？因?yàn)榍嗤軆?nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中 激烈的變化，而不是針對(duì)緩慢、漸進(jìn)的變化。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)麑⒋糁粍?dòng)。如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預(yù)測(cè)，作出最佳的反應(yīng)，而仍然無(wú)法學(xué)會(huì)如何創(chuàng)造。當(dāng) 山頂洞人在思考怎樣求生存時(shí)，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬(wàn)物如何運(yùn)行的問(wèn)題，而是警覺(jué)和抵御老虎來(lái)襲的能力。媒體更強(qiáng)化了大家專注于事件的傾向，再重要的事件，過(guò)了兩天，就被新事件所掩蓋?！蔽覀兇笕诉@時(shí)候大概會(huì)說(shuō)：“好了，好了，小朋友要相親相愛(ài)。 四、專注于個(gè)別事件 兩名兒童在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上打架，你過(guò)去拉開(kāi)他們。這位副總裁于是取消了這項(xiàng)構(gòu)想。 我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級(jí)主管，開(kāi)始運(yùn)用我們教他們的系統(tǒng)思考，來(lái)檢討這項(xiàng)構(gòu)想可能帶來(lái)的一連串后果；例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰(shuí)贏誰(shuí)輸每個(gè)月的直接和間接費(fèi)用，以及案件的官司可能要費(fèi)時(shí)多久等問(wèn)題。而主動(dòng)積極解決問(wèn)題的意涵一般是說(shuō)，我們不應(yīng)一再拖延，而必須有所行動(dòng)，并在問(wèn)題擴(kuò)大成為危機(jī)之前，加以解決。所以，當(dāng)我們歸罪于外時(shí)，已將“系統(tǒng)”切割。這些積極行動(dòng)背后的假設(shè)，便是認(rèn)為敵人在外面，意圖借打擊競(jìng)爭(zhēng)者，以使自己起死回生。我們還誤認(rèn)這些新問(wèn)題是由外部引起的。這種傾向在組織中最為明顯。現(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，將組織依功能切割分工，更加深了這種學(xué)習(xí)智障。諷刺的是這三組美國(guó)工程師，每一組都自認(rèn)他們的工作是成功的，因?yàn)樗麄兊穆菟ㄅc裝配在性能上都不錯(cuò)。 最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進(jìn)口車，目的是要廠解某項(xiàng)裝配流程：為什么日本人能夠 以較低的成本做到超水準(zhǔn)的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。這些工人說(shuō)：“我怎能夠做其他工作？我是個(gè)車床工。八十年代初，美國(guó)有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了。盡管有這些學(xué)習(xí)智障，學(xué)習(xí)的行為還是或多或少發(fā)生在組織中。然而對(duì)員工與企業(yè)主而言，卻是很痛苦的。依殼牌石油公司的估計(jì)，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！各位讀者，你將有百分之五十的機(jī)會(huì)目睹你現(xiàn)在所眼務(wù)的公司開(kāi)門大吉。 對(duì)為人父母者來(lái)說(shuō)，這一本書(shū)應(yīng)當(dāng)有助于讓他們與子女相互為師，彼此學(xué)習(xí)；從孩子身上，我們更可學(xué)會(huì)將學(xué)習(xí)視作一種生活方式。事實(shí)上，每個(gè)人都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色，都可應(yīng)用所習(xí)得的修煉，去發(fā)展所置身組織創(chuàng)造未來(lái)的潛能。目前加入研究工作的還 有蘋果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公司、殼牌石油公司，以及全美房地產(chǎn)公司（ TrammellCrow）的許多領(lǐng)導(dǎo)者。但在輔導(dǎo)不同企業(yè) 的經(jīng)驗(yàn)中，我發(fā)現(xiàn)只有系統(tǒng)思考這項(xiàng)工具還不夠，另外需要培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)執(zhí)行及運(yùn)用它，才能發(fā)揮系統(tǒng)思考的巨大功效。又如有些企業(yè)在開(kāi)始時(shí)快速成長(zhǎng)、興旺成功，而且盡其所能善待顧客與員工，隨后情況卻急轉(zhuǎn)直下，陷入某種無(wú)止境的惡性循環(huán)中，愈救愈糟。 至于為什么他們對(duì)系統(tǒng)思考感到興趣？有些是因?yàn)樵趪L試過(guò)五花八門的管理新論之后，卻未見(jiàn)真正的成效。目前已有些人以自由和責(zé)任作為核心價(jià)值觀，發(fā)展出全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，還有些人設(shè)計(jì)出創(chuàng)新型的組織。 我開(kāi)始攻讀博士時(shí)，對(duì)于企業(yè)管理毫無(wú)興趣。他是一位電腦的先驅(qū)，后來(lái)轉(zhuǎn)而發(fā)展他稱之為“系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)”（ system dynamics）的領(lǐng)域。 1970年，當(dāng)我進(jìn)入麻省理工學(xué)院 讀研究生時(shí)，我已有如下的深切體認(rèn)：人類目前所面臨的大多數(shù)問(wèn)題，是因?yàn)闊o(wú)法處理周遭日益復(fù)雜的系統(tǒng)所致。但學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域，仍然大部分有待開(kāi)墾。 這就是學(xué)習(xí)型組織的真諦。 真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心。在夭主教的經(jīng)論中，這個(gè)字被翻譯成“體悟生命的真義”。 在過(guò)去數(shù)百年來(lái)的西方文化中，有一個(gè)字很少被使用，但卻可表達(dá)學(xué)習(xí)型組織的精神，這個(gè)字是 metanoia，意思是心靈的轉(zhuǎn)變。如同阿基米得所說(shuō)的：“給我一根夠長(zhǎng)的杠桿，我單手便可以移動(dòng)這個(gè)世界。“改善心智模式”專注于以開(kāi)放的方式，體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失，“團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體力量，使團(tuán)體力是超乎個(gè)人力量加總的技術(shù)。 譬如，如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對(duì)未來(lái)不著邊際的描述，而對(duì)各方力量如何整合運(yùn)用，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業(yè)，發(fā)覺(jué)單有高唱入云的美景無(wú)法扭轉(zhuǎn)實(shí)際命運(yùn)。但同時(shí)，這樣做所得到的回報(bào)是無(wú)可衡量的。 五項(xiàng)科技技術(shù)的匯集創(chuàng)造了 DC— 3，商業(yè)航空于焉開(kāi)始 。這或許是為什么有太多的企業(yè)只是風(fēng)光一時(shí)，然后悄然回到平庸的行列之中。 組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項(xiàng)新的想法。它跟藝術(shù)、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學(xué)得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過(guò)演練而熟能生巧。除非團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)，組織便也無(wú)法學(xué)習(xí)。 ） “深度匯談”的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動(dòng)模式。希臘文中“深度匯談”（ dia－ logos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個(gè)人深入的見(jiàn)解。然而我們知道團(tuán)體確實(shí)能夠共同學(xué)習(xí)；在運(yùn)動(dòng)、表演藝術(shù)、科學(xué)界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實(shí)例顯示，團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。組織所缺少的，是將個(gè)人