【正文】 熟此項(xiàng)修煉的過(guò)程中，會(huì)得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無(wú)論多么的有善意）會(huì)產(chǎn)生反效果。組織所缺少的，是將個(gè)人的愿景整合為共同愿景的修煉 —— 注意我指的不是一本按部執(zhí)行的手冊(cè)，而是一套引導(dǎo)學(xué)習(xí)的原則。共同的愿景也常以一個(gè)偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機(jī)。 有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大 家會(huì)努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱恕?IBM公司以“服務(wù)”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運(yùn)輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力”為組織共同努力的最高鵠的。 第三項(xiàng)修煉：建立并同愿景 （ Building Shared Vision） 如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力?！? 把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說(shuō)：“要在變動(dòng)的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調(diào)適與成長(zhǎng)，有賴組織化的學(xué)習(xí)，這是管理團(tuán)體改變對(duì)公司、市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者的共有心智模式的過(guò)程。殼牌石油公司之所以能成功地度過(guò) 1970和八十年代石油危機(jī)的巨大沖擊，主要?dú)w功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善。如果你無(wú)法掌握市場(chǎng)的契機(jī)和推行組織中的興革，很可能是因?yàn)樗鼈兣c我們心中隱藏的、強(qiáng)而有力的心智模式相抵觸。例如，對(duì)于常說(shuō)笑話的人，我們可能認(rèn)為他樂(lè)觀豁達(dá)；對(duì)于不修邊幅的人， 我們可能覺(jué)得他不在乎別人的想法。 第二項(xiàng)修煉：改善心智模式 （ Improving Mental Models） “心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖象、印象。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對(duì)我們真心向往的事情為起點(diǎn)，讓我們?yōu)樽约?的最高愿望而活。當(dāng)你詢問(wèn)成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負(fù)面的、想要除掉的人或事。但他們到了三十多歲時(shí)，通常只有少數(shù)平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開(kāi)始時(shí)所有的企圖心、使命感與興奮感，對(duì)于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。這個(gè)領(lǐng)域是一片龐大而尚未開(kāi)發(fā)的處女地。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。 第一項(xiàng)修煉：自我超越（ Personal Mastery） “自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清 并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。 雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們因而傾向于將焦點(diǎn)放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問(wèn)題似乎從來(lái)得不到解決。 企業(yè)和人類其他活動(dòng)，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。這一切的事件雖有時(shí)空的差距，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行的模式相同，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺(jué)的。 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（ Systems Thinking） 當(dāng)烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們稱這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能為五項(xiàng)修煉。 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 今天，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，也有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來(lái)，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。要成功飛行，五項(xiàng)缺一不可。 DC— 3 是歷史上第一次融合了五項(xiàng)重要的技術(shù)而形成的一部成功飛行器。在這三十年中（這是典型的基礎(chǔ)創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時(shí)間），無(wú)數(shù)的商用飛行實(shí)驗(yàn)均失敗了。 萊特兄弟證實(shí)動(dòng)力飛行是可能的，但是引導(dǎo)它進(jìn)入商業(yè)航空的是麥道（ McDonnell Douglas）公司。 在工程上，當(dāng)一個(gè)構(gòu)想從發(fā)明演變成創(chuàng)新，必定會(huì)經(jīng)歷各種配合技術(shù)聚合的階段。它們影響深遠(yuǎn)，有些創(chuàng)造出全新的產(chǎn)業(yè)，有些使既有的產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。 當(dāng)一個(gè)新的構(gòu)想在實(shí)驗(yàn)室被證實(shí)可行的時(shí)候，工程師稱之為“發(fā)明”（ invention），而只有當(dāng)它能夠以適當(dāng)?shù)囊?guī)模和切合實(shí)際的成本，穩(wěn)定地加以重復(fù)生產(chǎn)的時(shí)候，這個(gè)構(gòu)想才成為一項(xiàng)“創(chuàng)新”（ innovation）。 發(fā)明與創(chuàng)新 1903 年 12 月，一個(gè)清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡(jiǎn)陋的飛行器，證實(shí)了動(dòng)力飛行是可能的。有很長(zhǎng)的 一段時(shí)間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來(lái)座清了發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的技術(shù)、知識(shí)和途徑，才稍露曙光。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學(xué)習(xí)的障礙?！? 愈來(lái)愈多有這種想法的組織領(lǐng)導(dǎo)者（雖然仍是少數(shù)）開(kāi)始意識(shí)到，他們的努力將是這項(xiàng)深具意義的社會(huì)演進(jìn)之一部分。漢諾瓦保險(xiǎn)公司（ Hanover Insurance）的總裁歐白恩（ BillO’ Brien）說(shuō)：“我們祖父輩一個(gè)星期工作六天所賺的錢，只相當(dāng)于我們現(xiàn)在大多數(shù)人工作兩天的所得。 使我們朝向 學(xué)習(xí)型組織邁進(jìn)的，還有其他更深層的社會(huì)動(dòng)力，這種變化也是工業(yè)社會(huì)演進(jìn)的一部分。美國(guó)與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國(guó)和歐洲的公司。各行各業(yè)中由一家獨(dú)霸的局面，例如 IBM、柯達(dá)（ Kodak）、寶鹼（ Procter＆ Gamble）、全錄（ Xerox）等已不復(fù)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。偉大的團(tuán)體并不是從一開(kāi)始就成功，而是透過(guò)學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成果所致。我曾遇見(jiàn)許多在運(yùn)動(dòng)、表演藝術(shù)，或在企業(yè)方面有過(guò)這一類團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)的人，其中有許多人說(shuō)，他們往后一直希望生命中 能再擁有這樣的美好經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。 學(xué)習(xí)型組織是可能的，因?yàn)槊總€(gè)人都是天生的學(xué)習(xí)者。企業(yè)不能再只靠像福特（ Henry Ford）、史?。?Alfred ）或華生（ ）那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局。”殼牌石油公司（ Royal Dutch／ Shell）企畫主任德格（ Arie De Geus）說(shuō)：“惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的“學(xué)習(xí)型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。經(jīng)過(guò)一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。于是，當(dāng)我們想一窺全貌時(shí)，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片?！? 第 01章 重圓破鏡 自幼我們就被教導(dǎo)把問(wèn)題加以分解，把世界拆成片片段段來(lái)理解。愿這本書能燃起我們更高的理想，擴(kuò)大我們的格局，深廣我們的思考，進(jìn)而從你我周遭開(kāi)始，與人們共同學(xué)習(xí)。這個(gè)綱要，深切的點(diǎn)出任何學(xué)習(xí)（光是吸收知識(shí)、資訊并不是學(xué)習(xí)，真正的學(xué)習(xí)必定修正行為，也就是修行、修煉）的精義所在。他對(duì)老子的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)尤為推崇；而其所提出的五項(xiàng)修煉，有許多與儒、道、釋三家思想又非常相近。它提醒我們不要只做自己得心應(yīng)手而立竿見(jiàn)影的事，而應(yīng)專注在真正重要的事情上。否則，只一味追求階段性目標(biāo)，個(gè)人或組織最后往往陷入不滿意、但只得接受的一種無(wú)可奈何的生命狀態(tài)，很難從工作中得到樂(lè)趣和能量。這才是它真正可貴之處。所以我在取得圣吉許可后，在中譯本的環(huán)路圖中，加上一些符號(hào)，相信可以使它們較易于理解。例如，如何兼顧工作與家庭，如何面對(duì)理想與現(xiàn)實(shí)的沖突，如何做自己真正想做的事，如何在忙碌之中還能擁有充分的學(xué)習(xí)空間，如何解除各種壓力等，并指出一條正確的新路。然而你可知道這本難讀的書卻已連續(xù)三年名列全美暢銷書的排行金榜。此外，我在國(guó)際系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)年會(huì)中，也遇到愈來(lái)愈多的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)及政治學(xué)家，他們對(duì)自己領(lǐng)域的大師們多年來(lái)只能換個(gè)角度談老問(wèn)題，毫無(wú)真正重大創(chuàng)新，以解決目前舉世政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)亂象困惑不 已，轉(zhuǎn)而在系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)中得到不少啟發(fā)，有的甚至成為系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的中堅(jiān)分子。史丹福大學(xué)法學(xué)院有人開(kāi)始運(yùn)用這方面的觀念，重新思考人類未來(lái)全新的法律體系。 有些公共事務(wù)學(xué)者開(kāi)始以第五項(xiàng)修煉的觀點(diǎn)，反省目前許多公共事務(wù)觀念及政策上的偏差。荷蘭于 1992年 7月由原任交通部長(zhǎng)的 Ni jenrode 大學(xué)校長(zhǎng) 女士領(lǐng)導(dǎo)，成立了 一個(gè)組織學(xué)習(xí)研究中心。其中有些表現(xiàn)不錯(cuò)的學(xué)生以前還是令校方頭痛的問(wèn)題學(xué)生。那些十二至十四歲的學(xué)生，一大早就趕到學(xué)校，用麥金塔電腦以系統(tǒng)思考軟體 STELLA來(lái)思考許多社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、自然、保育、物理、數(shù)學(xué)、家庭等問(wèn)題，甚至周末都會(huì)到學(xué)校和小組成員共同探究那些連專家都還不一定弄得清楚的課題。我三年多前曾專程向甫自麻省理工學(xué)院退休的佛睿思特教授請(qǐng)益，他那時(shí)正興致勃勃的領(lǐng)導(dǎo)一群年輕學(xué)生，到美國(guó)中小學(xué)向老師及孩子們介紹系統(tǒng)思考，成績(jī)斐然。我依照他的話開(kāi)始重新以質(zhì)疑的態(tài)度來(lái)讀這本書， 果然發(fā)現(xiàn)幾處以前從未深思過(guò)的書中疏漏之處，并改寫了一個(gè)系統(tǒng)基模。他也將這種質(zhì)疑的精神“傳染”了一些給我。圣吉以他深廣的智 慧，指出許多管理新論在實(shí)際運(yùn)用及未來(lái)發(fā)展上最需注意之處，非常值得大家警惕?，F(xiàn)在就連二十年前持嘲諷態(tài)度的管理大師杜拉克（ Peter Drucker）也要大家重視這種電腦模擬。這種電腦模擬可用以研究許多與人有關(guān)的變數(shù)。圣吉將之視為組織創(chuàng)造與學(xué)習(xí)的演練場(chǎng)。這也是為什么管理方面的創(chuàng)新，始終無(wú)法像工程、科學(xué)或藝術(shù)那般具突破性，因?yàn)樗梢詫?shí)驗(yàn)的空間非常的窄。它是用一種非常特殊而看起來(lái)很“危險(xiǎn)”的技術(shù)來(lái)溝通，以穿透團(tuán)體中人與人之間那些虛偽而令人無(wú)奈、沮喪，甚至于導(dǎo)致誤解、敵視、交相指責(zé)的“隱形墻”，進(jìn)而產(chǎn)生一股巨大的力量，使團(tuán)體在心智上由“普通燈泡散漫的光”轉(zhuǎn)化為“雷射光”一般強(qiáng)大而持久的凝聚力，以及心靈上的高度默契。 除了整體運(yùn)作這種最大的力量之外，圣吉書中介紹的另外一項(xiàng)極大的力量 ——— 一種為了實(shí)現(xiàn)心底深處真正愿望的巨大而持久的力量；書中具體的描述個(gè)人應(yīng)如何產(chǎn)生這股力量的 方法，以及組織應(yīng)如何建立“共同愿景”的實(shí)際做法。戴明也和許多著名的學(xué)者及企業(yè)家一般，由《第五項(xiàng)修煉》的讀者，進(jìn)而成為圣吉的工作伙伴。 解體與再造 因此愈來(lái)愈多的人，包括品管大師戴明（ Edwards Deming），不僅視此書為管理中最 具突破性的著作之一，并開(kāi)始將其視為影響人類未來(lái)千百年命運(yùn)不可或缺的基礎(chǔ)之一?？傊?使我們以為是在改善問(wèn)題，實(shí)則卻往往是在制造問(wèn)題而不自知；即使我們的用意是良善的，個(gè)體潛能已充分發(fā)揮，團(tuán)體內(nèi)也合作無(wú)間，仍沒(méi)有用。貨幣理論權(quán)威、經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)得主傅利曼（ Mition Friedman），在他的新作《貨幣災(zāi)難》（ Money Mischief）中提到， 1934 年美國(guó)羅斯?？偨y(tǒng)一項(xiàng)小小的購(gòu)銀法案，導(dǎo)致中國(guó)在 1946年至 1949年間 5400萬(wàn)倍的通貨膨脹。想想看，水質(zhì)是突然惡化的嗎？交通是突然擁塞的嗎？健康是突然變差的嗎？婚姻是突然變?cè)愕膯?？孩子都是突然變壞的嗎？我們的社?huì)是突然變得如此亂的嗎？國(guó)家是突然變?nèi)醯膯?？全球生態(tài)是突然惡化的嗎？杰出的企業(yè)是突然轉(zhuǎn)弱的嗎？??而對(duì)我們威脅最大的，偏偏多屬于這種緩慢漸變的過(guò)程，大部分人卻要等到它爆發(fā)成“重大事件”時(shí)才會(huì)處理。有時(shí)它會(huì)抵消個(gè)人或群體改善問(wèn)題的所有努力，它會(huì)“誘使”我們舍本逐末、避重就輕、愈治愈糟、一再犯錯(cuò)，甚至興奮而努力地制造共同的悲劇。這種先分割再組合 的思想是當(dāng)代思潮的主流，對(duì)于許多復(fù)雜工作是非常恰當(dāng)，而且必須，要不然人類怎能完成像登陸月球這樣復(fù)雜的計(jì)劃。佛氏則由中小學(xué)教育著手。 佛氏及其門生開(kāi)始思索，如何教人學(xué)會(huì)整體運(yùn)作本質(zhì)的全新思考方式，以提升人類組織整體運(yùn)作的“群體智力”。佛睿恩特也應(yīng)用他的方法，在二十多年前就預(yù)知美國(guó)經(jīng)濟(jì)將于九十年代中期跌入谷底，而與美國(guó)在經(jīng)濟(jì)上往來(lái)密切的其它國(guó)家，亦將相繼下跌。最后佛睿恩特以五個(gè)重要因素，建立了系統(tǒng)動(dòng)力電腦模擬的“世界模式”（ World Model），方完成所托。 成長(zhǎng)的極限 基于對(duì)人類前途的關(guān)懷， 1968年由各國(guó)精英組成的羅馬俱樂(lè)部（ The Club ofRome），決定探討人類目前及未來(lái)的困境。他所使用的是一套 他自己發(fā)展出來(lái)的方法 —— 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)（ system dynamics）。以觀察社會(huì)趨勢(shì)備受全球矚目的“二○○○年大趨勢(shì)”（ Mesatrends 2020）作者奈思比（ John Naisbitt），幾年前在讀到那篇論文時(shí)，驚嘆佛睿恩特竟能在那么早以前一就正確地預(yù)知未來(lái)企業(yè)必須如何改造，并視佛睿恩特的構(gòu)想為重新改造企業(yè)的最佳藍(lán)本。 趨勢(shì)之外 作者彼得書中所探討的問(wèn)題，其實(shí)不限于企業(yè)組織，小至家庭，大至全球的問(wèn)題，都具有類似的組織學(xué)習(xí)智障。當(dāng)掌握這些力量，個(gè)人的生命空間會(huì)變得很大，如此方能成為一個(gè)全神貫注于自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的“學(xué)習(xí)者”；組織也因此脫胎換骨成為“學(xué)習(xí)型組織” —— 在其中，人們得以不斷擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的 思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的愿望，并持續(xù)學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。它不只是一本管理新論而已。 關(guān)心人類群體危機(jī)及展望未來(lái)的書似乎愈來(lái)愈多，這真是令人欣喜的現(xiàn)象；然而人類群體危機(jī)最根本的癥結(jié)何在？《第五項(xiàng)修煉》這本書指出，在于我們片段而局部的思考方式，及由其所產(chǎn)生的行動(dòng)；它造成了目前切割而破碎的 世界，使我們喪失了群己的一體感。你們的學(xué)習(xí)，也將使我們大家更進(jìn)一步地學(xué)習(xí)。其中麻