【文章內(nèi)容簡介】 。C、規(guī)則 D、預算 3．如何編制一項完整的計劃？ 答案要點：（ 1）確定目標（ 2）認清現(xiàn)在（ 3）研究過去（ 4）預測并有效地確定計劃的重要前提條件 （ 5）擬訂和選擇可行的行動計劃（ 6）制定主要計劃（ 7）制定派生計劃（ 8）制定預算，用預算使計劃數(shù)字化 1蘇星公司的戰(zhàn)略選擇 蘇星公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的企業(yè)。最近，公司召開了一次高層管理會議，總經(jīng)理高先生強烈主張公司 應積極拓展新的業(yè)務領域。他認為，隨著時間的推移，蘇星公司的銷售額和市場占有率將很難再有所提高，但幾個主要股東不會滿意這種低增長，他們已習慣了蘇星在前幾年的高增長。 高總說： “ 有兩點我們必須注意：第一，在過去的一年中，我們的主要市場上新增了三家競爭對手，其中有兩家公司正在籌備引進國外設備，通過擴張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位成本，估計兩三年后國內(nèi)牙膏市場將出現(xiàn)一輪新的價格戰(zhàn)。 第二，現(xiàn)在國外開始流行一種漱口液，這種漱口液不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉部的功效。而且不需使用牙刷，用起來很方便，我估計用不著很長時間，國 內(nèi)各個城市的白領階層將接受這種產(chǎn)品。這將對我公司的主業(yè)形成直接沖擊。因此，我們應該從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整。 ” 大多數(shù)人覺得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個方面同步進行：一方面，穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營；另一方面，積極著手尋找新的經(jīng)營領域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。 高總認為，必須設法進一步擴大市場。這就是：一方面，對現(xiàn)有市場進行滲透，設法鼓勵公司顧客多消費蘇星的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場進行開發(fā)。在對主市場的滲透方面，高總和公司其他高級主管反復研究，提出下列三項策略： 第一，強化促銷行動，準備與當?shù)卣?府以及有關醫(yī)療機構聯(lián)合，在全國各大城市開展宣傳活動。 第二，改變產(chǎn)品包裝，分別針對單身用戶、兩口之家以及三口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費牙膏。 第三，執(zhí)行差別價格策略。在各種用戶群中，三口之家對降價是最敏感的。 在新市場開發(fā)方面，以城市人口中 55～ 65 歲的消費群為目標市場，推出一種有固齒功效的藥物牙膏。在我國中老年中，平均 60％的人有固齒的需要，而目前國內(nèi)市場上還沒有對應的產(chǎn)品。高總決定盡快將新產(chǎn)品投放市場。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 1．如果不考慮股東的偏好，那么下列 哪一項措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件？ B A. 按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營 B. 保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強對產(chǎn)品特色的宣傳，同時尋找新的經(jīng)營領域 C. 按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去 D. 保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時做好打價格戰(zhàn)的準備 2．在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析中，公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？ A A. 追蹤決策和初始決策 B. 初始決策和追蹤決策 C. 都是追蹤決策 D. 都是初始決策 3．從案例資料看，若站在蘇星公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領階層牙膏消費潛力 的判斷是： C A. 中性的 B. 樂觀的 C. 悲觀的 D. 不定的 4．如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？ D A．變大 B. 變小 D. 不會改變，因為替代品威脅的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關 5．關于蘇星公司為進行市場滲透設計的三項策略，下列哪種說法是不準確的？ B A．三項策略均有一定的風險 B. 第二項策略風險最大 C. 第三項策略風險最小 D. 第三項策略收益最大 1目標管理 某機床廠從 1981 年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分 調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。 第一階段：目標制訂階段 1．總目標的制訂。 2．部門目標的制訂。 3．目標的進一步分解和落實。 第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 1．自我檢查、自我控制和自我管理； 2．加強經(jīng)濟考核； 3．重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠 十分重視目標實施過程中的信息反饋工作。 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 第三階段：目標成果評定階段 該廠采用了 自我評價 和上級主觀部門評價相結合的做法 該廠在目標成果評定工作 中深深體會到：目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。 討論題： 1．你對目標管理有什么基本認識？ 2．目標管理過程是怎樣的？ 3．認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要 ? 分析 : 1.（ 1）企業(yè)將任務轉化為目標，企業(yè)管理人員通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。（ 2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人叫共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項 責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。 （ 3）管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。（ 4）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。 2．（ 1）制定目標；包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。 （ 2）明確組織的作用；每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。 （ 3）執(zhí)行目標；利用一定的資源，運用相應的權力，執(zhí)行目標。 （ 4）評價成果；這是實行獎懲的依據(jù)，是與上下左右溝通的機會，也是自我控制和自我激勵的手段。 （ 5）實行獎懲；（ 6）制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。 3．制訂自我管理的組織機制更重要。 1 D 公司優(yōu)化企業(yè)組織機構 D 公司近年來在組織機構改革方面主要是推行事業(yè)部制。經(jīng)精心研究和策劃，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。 生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉向產(chǎn)品專業(yè)化。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常出現(xiàn)如下問題：（ 1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（ 2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。經(jīng)仔細研究后，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了 50％。 改革科研體制。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發(fā)，現(xiàn)在公司作出把科技人員推向市場的決策，即將新產(chǎn)品開發(fā)研究所轉移到相關的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，首先消除了科研與生產(chǎn)、銷 售脫節(jié)的弊端 ,再者由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。 引進多種經(jīng)營機制，實行 “ 一廠多制 ” 。各種所有制有其各自的優(yōu)勢， D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)，生產(chǎn) SDH 同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。 選擇題： 1． D 公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（ D ） A．減少決策層次 B．精簡人員 C．經(jīng)營自主權下放 D．提 高決策效率 2．把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災難性問題是：（ D ） A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務不飽滿 D．企業(yè)長遠科研項目停頓 3．對 D 公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確：（ B ） A．帶來了經(jīng)濟活力 B．無顯著經(jīng)濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式 4． D 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：（ D ） A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．企業(yè)核心競爭能力下降 5.“ 一廠多 制 ” 最合理的理論概括是：（ A ） A．多種經(jīng)營體制的互補 Ｂ．合資合作是大勢所趨 C．經(jīng)營資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化 1 KD 公司的問題 KD 公司是一個中型企業(yè)。主要業(yè)務是為用戶設計和制作商品目錄手冊。公司在 A、B 兩地各設有一個業(yè)務中心。 A 中心內(nèi)設有采購部和目錄部，采購部負責接受用戶的定單，選擇和定購制作商品目錄所需的材料，其中每個采購員都是獨立地工作的；目錄部負責設計用戶定制的商品目錄，該部的設計人員因為必須報從采購員提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過大，因而不能實現(xiàn)藝術 上的完美。 B 中心則專門負責商品目錄的制作。最近，根據(jù)經(jīng)營主管的建議，公司在 B 地成立了一個市場部，專門負責分析市場需求，挖掘市場潛力，對采購員提出建議。但采購員和設計員都認為成立市場部不但多余，而且干涉了自己的工作。市場部人員則認為采購員和設計員墨守陳規(guī)，缺乏遠見，雖然公司經(jīng)營主管作了大量的說服工作，并先后掉換了有關人員，效果仍不理想。 ：（ C） 公司在 B 地成立市場部（ B） 。因為企業(yè)只有通過市場部才能全面了解市場 ?？梢杂?A 地有關部門的人員承擔市場需求分析工作 。因為經(jīng)營主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念 。因為下級的反對事實上使市場部無法發(fā)揮作用 （ A） 。因此，不具有領導其他部門工作的權利 。因此，有領導其他職能部門工作的權利 。因此，有領導其他職能部門工作的權利 。因此，對其他職能部門有業(yè)務指導權 成立市場部的主要原因是：（ B） （ C） KD 公司的競爭實力 KD 公司了解自己的要求 1波音公司 波音飛機公司在 60 年代末期，其事業(yè)開始由于日趨龐大的機構而運轉不靈了。公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有 18 個月公司竟無一張訂貨單。 威爾森受命于 危難之際，出任波音公司的董事長。他一到任便使出被人稱為 “ 威爾森 5 招 ” 的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。 1 精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構中調(diào)出 1800 名技術、管理人員充實生產(chǎn)第一線，并把決策權逐級下放，將責權與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速提高。 2 研究與開發(fā)。威爾森不惜投入 30 億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的 “ 波音 757” 、 “ 波音 767” 新型客機。波音公司把研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同 行的前面。 3 質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關系到企業(yè)的 “ 生命 ”和前途，而 且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司重新設計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。 4 重視推銷。波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。 5 售后服務。為全世界 7000 多架波音飛機提供維修服務，是波音公司的另一項重要業(yè)務。公司擁有一支效率高、技術硬的維修隊 伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有 “ 一錘子買賣 ” ，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。 由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過程，而且取決于它永不松懈的進取精神。 根據(jù)上述情況，回答下列問題： 1 波音公司在 60 年代的營銷觀念是： (A) A 產(chǎn)品觀念 B 推銷觀念 C 市場營銷觀念 D 社會營銷觀念 2 可以肯定的，波音公司在威爾森上任后： (D) A 管理層次減少 B 管理層次增加 C 管理幅度加大 D 難以確定 3 威爾森上任后，波音公司的營銷觀念變?yōu)椋?(B) A 產(chǎn)品觀念 B 推銷觀念 C 市場營銷觀念 D 社會營銷觀念 4 波音公司的組織機構形式是： (C) A 直線制 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 5 下列職權中，不屬于董事會的有： (D) A