【文章內容簡介】 職能職權；是指某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權利，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。 6. 在管理工作中，應處理好這三種職權之間的關系；【 1】注意發(fā)揮參謀職權的作用【 2】適當限制職能職權 7. 發(fā)揮參謀作用時應注意的以下幾點【 1】參謀應獨立提 出建議【 2】直線主管不為參謀左右。 8. 授權的定義：指上級委授給下屬一定的權利，是下級在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權、行動權。 9. 授權的步驟【 1】授權是一個過程，授權的第一步就是要將任務委派給接收授權的下屬，并明確應當取得的成果。【 2】授權的第二步是將完成任務所必需的職權授予下屬【 3】授權的第三步就是要使下屬承擔起對所接收的任務、成果要求和職權的義務。 10. 簡述有效授權的要求：為了有效的授權，管理者應當遵循以下的要求 [1]要有接受不同意見的態(tài)度【 2】要有放手的態(tài)度【 3】要允 許別人犯錯誤【 4】要善于信任下級【 5】要善于適度控制 11. 衡量集權與分權的標志有哪些：【 1】決策的數目，基層決策數目越多，其分權程度越高；反之，上層決策數目越多，齊集權程度越高【 2】決策的重要性及其影響面，若較低一級作出的決策事關重大，影響面廣，就可以認為分權程度越高；相反，如下級作出的決策無關緊要，則集權程度較高【 3】決策審批手續(xù)的簡繁，在根本不需要審批決策的情況下，分權的程度就非常高，在做出決策后還必須呈報上級領導作出審批的情況下，職權分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請示上級，那么分權的程 度就更低一些。 12. 集權制組織的特點【 1】經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限【 2】對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經過上級的審核【 3】統(tǒng)一經營【 4】統(tǒng)一核算 13. 分權制組織的特點；【 1】中下層有較多的決策權限【 2】上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限【 3】在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經營【 4】實行獨立核算，有一定的財務支配權 14. 影響集權與分權的因素有哪些？【 1】決策的重要性【 2】高層主管對一致性的方針政策的偏好【 3】組織的規(guī)模【 4】組織的歷史【 5】最高主管的人生觀【 6】獲取管理人才的難易程度【 7】手段【 8】營運的分散化【 9】組織的變動程度【 10】外界壞境的影響 15. 實現員工活性化的途徑【 1】營造促進活性化的文化【 2】組織職位的成功設計也是實現活性化的重要途徑【 3】選撥適合活性化文化的員工【 4】對員工進行不懈的培訓和教育【 5】建立促進活性化的考核評價制度 16. 簡述委員會管理的優(yōu)缺點；優(yōu)點【 1】集思廣益【 2】協(xié)調【 3】防止職權過于集中【 4】下級參與管理【 5】加強溝通【 6】代表集團利益【 7】有利于管理者的成長；缺點【 1】消耗時間和成本高【 2】妥協(xié)與猶豫不決【 3】 職責分離【 4】一個人或少數人站支配地位 17. 個人的管理的優(yōu)缺點；優(yōu)點是責任明確、行動快、效率高；缺點是一個人的知識、智力、才能畢竟有限，因此難免有考慮不周之處。 18. 正確地利用委員會，必須重視下列各點；【 1】權限與范圍【 2】規(guī)模的確定【 3】選擇委員【 4】議題的選擇【 5】主席的選擇【 6】決議案的審核。 19. 董事會的主要職能；【 1】受托管理【 2】決策企業(yè)公司的目標【 3】挑選總經理【 4】核實計劃與檢查成果【 5】批準預算【 6】維持公司長期穩(wěn)定【 7】決定利潤分配【 8】通過有見解的咨詢來檢查計劃與經營 情況。 20. 管理層的作用；【 1】組織的管理當局必須明確組織的使命，愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同【 2】管理當局還必須對組織加以適當的構造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現，要讓每個人在組織中都有自己的位置。 21. 活性化；是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內擁有作出決定和采取行動的知識，技能，職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。 22. 集權；意味著權利集中到較高的管理層次。 23. 分權； 則表示職權分散到整個組織中。 24. 個人管理；指的是整個組織中的最高決策權集中在一個人的手里，由他對整個組織負責，因此也叫個人負責制。 25. 委員會管理；如果組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，也就是把權利分散到一個集體中去，即為委員會管理。 26. 簡述實現六西格瑪目標的六步法：【 1】確定你所提供的產品或服務是什么。【 2】確定你的顧客是誰，他們需要什么?！?3】為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么?！?4】明確你的過程【 5】糾正過程中的錯誤，杜絕無用功?！?6】對過程進行測量，分析，改 進和控制，確保改進的持續(xù)進行。 27. 簡述業(yè)務過程的再造的特點；【 1】思維模式的徹底改變，【 3】以過程為中心進行系統(tǒng)改【 4】造創(chuàng)造性地應用信息技術。 28. 論述人員工作配置工作的重要性； 1管理學中的人員配置，是指讀管理者進行恰當而有效地選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項服務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。 2 人員配置的重要性我們所處的時代已經進入到經濟和信息時代，國家之間的競爭最終將由掌握著現代知識的人才所決定，組織成員已經組織中最稀缺的資源。 ，服務要求明確原理，責權利一致原理，公開競爭原理，用人之長原理，不斷培養(yǎng)原理。 29. 應對變革中的抵制和阻力，這種抵制或反對的原因；【 1】對于不確定性的恐懼【 2】對于可能失去個人利益的恐懼【 3】不認為變革符合組織的最佳利益。 30. 減少阻力的方法；【 1】確保達成共同的變革愿景【 2】溝通變革的目的和重要性【 3】認識到變革的情緒影響【 4】理解變革的各方面影響【 5】溝通即將變革和不會變革的部分【 6】樹立理想的行為模式【 7】提供有效的反饋，合理的報酬以及適當的結果【 8】對阻力做出 一致的反應【 9】靈活，耐心和支持。 31. 處理文化阻力的例行規(guī)則；【 1】使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施【 2】為人們接受變革提供足夠的時間【 3】從小規(guī)模開始【 4】避免突然【 5】選擇適當的時機【 6】變革方案應當避免超負荷【 7】做好文化領導者的工作【 8】尊重人們的尊嚴【 9】試圖站在對方的位置考慮問題【 10】直接與阻力打交道 32. 簡述內部提升的優(yōu)缺點；優(yōu)點 1，由于對機構中的人員有較充實的可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作， 2，組織內成員對組織的歷史和現狀比較了解，能較快的勝任工作， 3，可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身知識和技能， 4，工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個有良好的工作情緒， 5，可使過去對組織成員訓練投資獲的回收，并可以判斷其效益如何。缺點： 1，所能提供的人員有限，尤其是關鍵管理者，當組織內大量空缺職位時，往往發(fā)生青黃不接的情況！ 2，會造成近親繁殖，因為組織成員習慣了組織內一脈相承的做法，不易帶來新的觀點，而創(chuàng)新是對組織不可缺少的要素， 3，組織內沒有被提升的人的積極性將會受到挫傷。 . 33. 組織變革的；指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變 化而進行改革和適應的過程， 34. 業(yè)務過程再造；為了再諸如成本，質量，服務，和速度著些關鍵的績效指標方面實現劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。 35. 簡述組織變革的原因；組織是存在于一定環(huán)境的生命體。任何組織都有其追求的目標，組織是在不斷協(xié)調外部環(huán)境于內部條件過程中來實現目標的，組織的內部條件必須適應外部環(huán)境變化的要求，而組織的內部條件本身也是在步斷的發(fā)展和變化。再追逐組織目標的動態(tài)過程中，當組織的內部條件于外部環(huán)境出現不和諧時，就產生變革需要。 36. 簡述考評的要求； 1 考評指標要客觀 2 考評方法要可行 3 考評時間要適當 4考評結果要反饋 37. 簡述領導者再變革中作用；【 1】一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領導者。這種領導者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力說來更容易激發(fā)人們的熱情?！?2】有一些領導者能夠持之以恒地關注問題的重點，并善于以計劃得當的方法來處理【 3】要使變革順利進行并取的成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強烈的個人動力，但同時還必須由足夠的謙遜來聽取人們憂慮和反對，【 4】高層管理者必須清楚自己的使命之所在，人們必須與中低層有所區(qū)別，必 須認識到“事必躬親”的并非美德。 38. 組織變革三階段；第一階段；解凍階段。促使人們轉變原有的觀念和態(tài)度，認識變革的重要性，接受變革 。二階段變革階段，即實施變革階段；三階段；重新凍結階段，以使變革的成果得以保持。 39. 簡述組織管理者所能變革的主要領域；管理者所能變革的主要領域或對象不外乎三種選擇：結構，技術和人員。結構變革包括對組織的的職權關系，協(xié)作機制。集權程度，職位設計，管理跨度等因素得當改變，對技術的變革包括對工作的流程，方法，設備，設施的改變，人員變革則是對員工作態(tài)度，期望，任職，和行為的 改變。 40. 簡述考評的必要性； 1 通過考評可以了解管理者的工作質量 2 考評是選拔和培訓管理者的需要 3 考評是完善組織工作和調整管理者職位的需要 4 考評是獎勵的合理依據。 41. 過程：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯和相互作用的活動 . 42. 組織變革：指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。 43. 過程：質量是由人員，機械，材料，方法，環(huán)境等多種因素所決定的，這些因素的組合就叫做過程。 44. 公開競爭原理：是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。 45. 管理愿望：是指人們從事管理的主觀要求。 46. 管理能力：是指完成管理活動的本領。 47. 責權利一致原理：是指組織越是想要盡快地保證目標的實現，就越是要使管理者的責權利相一致。 48. 人才生命周期：一個人才在組織內的生命周期，可分為四個階段，即引人階段，成長階段，成熟階段和衰落階段。 49. 不斷陪養(yǎng)原理：是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們去不斷地接受培訓和進行自我培養(yǎng)。 50. 管理者培訓的內容；【 1】政治思想教育【 2】業(yè)務知識【 3】管理能力 51. 管理者培訓的方法；【 1】理論培訓【 2】職務輪換【 3】提升【 4】在副職上培訓【 5】集體研討會【 6】參觀考察【 7】輔導 52. 美國企業(yè)的培訓方法 KAS；【 1】講授法【 2】討論法【 3】案例研究法【 4】扮演角色法【 5】職業(yè)游戲【 6】視聽教育【 7】在初級董事會中學習【 8】參觀【 9】進行函授教育【 10】職務輪換【 11】進修 53. 進修；指派培訓人員到大專院校進修。 54. 做好管理者培訓工作應注意的問題；【 1】培訓工作必須與組織目標相結合【 2】上級管理者必須支持并參與培訓工作【 3】教員問題【 4】學 習是自愿的【 5】培訓內容必須滿足受訓者的需求【 6】培訓方法必須有效【 7】理論與實踐必須相結合 55. 簡述六西格瑪管理的實質及管理思想；【 1】是對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論【 2】管理思想；體現了只有能夠衡量，才可以實施改進的思想，管理意味著通過有組織的努力去實現目標的活動或過程。沒有測量，就不能認識事物，就談不上認識事物，就談不上確定目標。 56. 請舉例分析組織變革的重要性；組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化而進行改革和適應的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有其追 求的目標，組織是在不斷協(xié)調外部環(huán)境與內部環(huán)境條件的過程中來實現其目標的。組織的內部條件本身也是再不斷的發(fā)展和變化的。在追逐組織目標的動態(tài)過程中，當組織的內部條件與外部環(huán)境出現不和諧時，就產生了變革的需要。 57. 選聘應注意的問題；【 1】選聘的條件要適當【 2】主持選聘的人員應具有較高的素質和能力，并且具有伯樂式的慧眼【 3】注意候選人的潛在能力【 4】正確對待文憑與水平的關系【 5】敢于啟用年輕人。 58. 選聘的方式；【 1】內部提升【 2】外部招聘 59. 管理者考評的方式和方法；【 1】自我考評【 2】上級考 評【 3】群眾考評；方法：【 1】考試法【 2】成績記錄法【 3】對比法【 4】自我考評法 60. 簡述選聘管理者的的條件；【 1】總的來說，管理者應德才兼?zhèn)?，符合革命化，知識化，專業(yè)化，年輕化，的四化要求?！?2】具體說來，就是要看候選人是否具有管理愿望和管理能力，同時參加背景情況，即個人素質和知識結構