【文章內(nèi)容簡介】 人員。實行高度集權(quán)。優(yōu)點：各級直線管理者有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點 ，而每個部門是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不能統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差，因循守舊，對新情況不能作出及時的反應(yīng)。對中、小型組織比較適用。 ※ 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)： 分權(quán)的事業(yè)部制的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”； 也就是集中領(lǐng)導(dǎo)下進行分權(quán)管理。企業(yè)按產(chǎn)品 、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部實行獨產(chǎn)經(jīng)營、單獨核算；適合大型的或跨國的企業(yè)公司。 ※ 矩陣型組織結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強；它是按照一定任務(wù)的要求，把具有多種專長的有關(guān)人員調(diào)集到一起，即便于溝通意見，易于接受新觀念、新方法；由于所有的成員都了解整個小組的任務(wù)和問題，因而便于把自已的工作和整個工作聯(lián)起來，集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)；有利于把組織垂直聯(lián)系與模向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：穩(wěn)定性差；由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。 第九章 組織中的職權(quán)配置 ※ 直線職權(quán)： 是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。 ※ 參謀職權(quán)： 是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等 ※ ※ 職能職權(quán) ：是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部份權(quán)力，大部份是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的。 ※ 直線與參謀相互關(guān)系的七種基本類型：咨詢、按要求提供服務(wù)、根據(jù)既定規(guī)劃提供參謀服務(wù)、提供日常輔助性服務(wù)、中心參謀單位和經(jīng)營部門中的相應(yīng)參謀單位 ※ 適當(dāng)限制職能職權(quán)的原因 ：職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實施管理，但也帶來 了多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以有效地使用職能職權(quán)在于正確地權(quán)衡這種得與失。一般認(rèn)為，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。 ※ 如何限制職能職權(quán) ： 限制職能職權(quán)的使用范圍，限于解決“如何做、何時做”等方面的問題； 限制級別：職能職權(quán)不應(yīng)越過上級下屬的第一級，應(yīng)當(dāng)在組織關(guān)系中最接近的那一級。 ※ 授權(quán)： 是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。 ※ 授權(quán)的步驟 ： 將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果； 將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬； 使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的 義務(wù)。 ※ 組織中有時會出現(xiàn)職權(quán)分裂的情況，當(dāng)解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。 ※ 有效授權(quán)的要求： 要有善于接受不同意見的態(tài)度； 要有放手的態(tài)度； 要允許別人犯錯誤； 要善于信任下級； 要善于適度控制 ※ 集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。 ※ 衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志： 決策的數(shù)目； 決策的重要性及其影響面； 決策審批手續(xù)的簡繁 ※ 集權(quán)制組織的特點： 經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決 策權(quán)限； 對下級的控制較多； 統(tǒng)一經(jīng)營； 統(tǒng)一核算 ※ 分權(quán)制組織的特點： 中下層有較多的決策權(quán)限； 上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限； 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營； 實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán) ※ 影響集權(quán)與分權(quán)的因素： 決策的重要性； 高層主管對一致性的方針政策的偏好； 組織的規(guī)模； 組織的歷史；最高主管的人生觀； 獲取管理人才的難易程度； 手段； 營運的分散化； 組織的變動程度； 外界環(huán)境的影響 ※ 活性化： 出現(xiàn)于是 20 世紀(jì) 7080 年代，是員工參與的一種高級形式 ，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。 ※ 管理者在活性化中發(fā)揮的作用： 組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同； 管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)構(gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。 ※ 實現(xiàn)員工活性化的途徑： 營造促進活性化的文化； 組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑； 選拔適合活性化文 化的員工； 對員工進行不懈的培訓(xùn)和教育； 建立促進活性化的考核評價制度 ※ 委員會管理： 如果組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)力分散到一個集體中去，即為委員會管理 ※ 委員會管理的優(yōu)點： 集思廣益； 協(xié)調(diào)； 防止職權(quán)過于集中； 下級參與管理； 5 加強溝通； 代表集團利益；有利于管理者的成長。缺點： 耗費時間和成本高； 妥協(xié)與猶豫不決； 職責(zé)分離； 一個人或少數(shù)人占支配地位 ※ 個人管理優(yōu)點： 責(zé)任明確； 行動迅速； 效率較高 ※ 董事會的主要職能： 受托管理； 決策企業(yè)公司 的目標(biāo)；挑選總經(jīng)理； 核實計劃與檢查成果； 批準(zhǔn)預(yù)算； 維持公司長期穩(wěn)定； 決定利潤分配； 通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況 第十章 組織變革 ※ 組織變革的動因： 組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化：如經(jīng)濟體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、科 學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民環(huán)保意識的提高等。組織內(nèi)部條件的變化：如組織自身的成長、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理條件的變化等。 ※ 組織變革的領(lǐng)域： 結(jié)構(gòu)變革：對組織的職 權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變； 技術(shù)變革：工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變； 人員變革：員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變 ※ 組織變革的阻力： 對于不確定性的恐懼； 對于可能失去個人利益的恐懼； 不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。 ※ 減少阻力的方法： 確保達成共同的變革愿景； 溝通變革的目的和重要性； 認(rèn)識到變革的情緒影響； 理解變革的各方面影響； 溝通即將變革和不會變革的部分； 樹立理想的行為模式； 提供有效的反饋、合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果； 對阻力做 出一致的反應(yīng)； 靈活、耐心和支持 ※ 實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法： 確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么； 明確你的顧客是誰，他們的需要是什么； 為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么； 明確你的過程； 糾正過程的的錯誤、杜絕無用功； 對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行 ※ 業(yè)務(wù)過程再造： 為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計 ※ 業(yè)務(wù)過程再造的特點： 思維模式的徹底改變； 以過程為中心進行系統(tǒng)改造； 創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù) 第十一章 人員配備工作概述 ※ 人員配備： 是指對管理者進行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。 ※ 人員配備的重要性： 人員配備是組織有效活動的保證； 人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備 ※ 人員配備的原理： 職務(wù)要求明確原理：是指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。 責(zé)權(quán)利一致原理： 是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理 者的責(zé)權(quán)利相一致。 公開競爭原理： 是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。 用人之長原理： 是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。 不斷培養(yǎng)原理： 是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進行自我培養(yǎng)。 第十二章 管理人員的選聘、考評和培訓(xùn) ※ 選聘的標(biāo)準(zhǔn)（條件）： 總的來說，管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)?，符合革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化的四化要求，具體來說，就要看候選人是否具有管理愿望，是否具有管理能力或管理 的本領(lǐng)。成功地履行管理職能最基本的要求就是強烈的管理愿望。管理能力：體力、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗 ※ 內(nèi)部提升： 優(yōu)點： 由于對機構(gòu)中的人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作； 組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作； 可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能； 工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。； 可使過去對組織成員的訓(xùn)練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。缺點： 所能提供的人員有限，尤其是關(guān) 鍵的管理者，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時，往往發(fā)生青黃不接的情況； 會造成“近親繁殖”； 組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。 ※ 外部招聘： 優(yōu)點： 有較廣泛的來源以滿足組織的需要，并有可能招聘到第一流的人才； 可避免“近親繁殖”，給組織帶來新的觀念； 可避免組織內(nèi)沒有被提拔到人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結(jié)； 由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費的大量時間和費用。缺點： 由于不了解應(yīng)聘者的實際情況，不容易對應(yīng)聘者做出客觀評價，有時會造成很大的 失望；應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程； 如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。 ※ 選聘應(yīng)注意的問題： 選聘的條件要適當(dāng)； 主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼； 注意候選人的潛在能力； 正確對待文憑與水平的關(guān)系； 敢于啟用年輕人 ※ 管理者考評的必要性： 通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量； 考評是選拔和培訓(xùn)管理者的需要； 考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要； 考評是獎勵的合理依據(jù) ※ 管理者考評的方式 ： 自我考評； 上級考評； 群眾考評，可以是管理者本人，也可以是非管理者，亦可以同級管理者或下級管理者，絕不包括上級管理者。 ※ 管理者考評的方法： 考試法：筆試和口試兩種，筆試的四個基本步驟：（ 1）公布考試范圍（ 2）考前復(fù)習(xí)、準(zhǔn)備（ 3）組織考試（ 4）評分、公布成績?？谠嚪譃椋海?1）問題式口試：著重了解的是管理者的知識水平（ 2）漫談式口試：著重了解其潛在能力（ 3）適應(yīng)性口試：有意提出一些極端性問題，以觀察管理者的思維能力、應(yīng)變能力以及處理棘手問題的能力。成績記錄法； 對比法； 自我考評法 ※ 一個人 才在組織內(nèi)的生命周期，可分為四個階段： 引入階段、成長階段、成熟階段、衰落階段 ※ 管理者培訓(xùn)的內(nèi)容 ： 政治思想教育； 業(yè)務(wù)知識； 管理能力：不同層次管理者培訓(xùn)的重點是有差異的，卡茨認(rèn)為，一個管理者至少應(yīng)具備三大基本技能，即技術(shù)技能、人事技能、概念技能（綜合技能），其中概念技能是一種全面管理的技能，一般而言，人事技能對各級管理者都是同等重要的，管理者所處的層次越高，對技術(shù)技能的要求越低，而對概念技能的要求越高。 ※ 管理者培訓(xùn)的方法： 理論培訓(xùn)； 職務(wù)輪換：（ 1）非主管工作的輪換（ 2）在主管的職位間輪換，其 優(yōu)點是：可以開闊管理者的視野，了解各部門的特點及其相互聯(lián)系，培養(yǎng)其全面綜合的能力；也可從中考察他們的實際管理能力和適應(yīng)能力。缺點：這種輪換會影響部門的相對穩(wěn)定性；參加輪換的管理者可能會產(chǎn)生某種作客的思想；經(jīng)常調(diào)換管理者也會影響下級的情緒和積極性（ 3）事先未規(guī)定的主管職務(wù)間輪稱； 提升；在“副職”上培訓(xùn)； 集體研討會； 參觀考察； 輔導(dǎo) ※ 美國企業(yè)的培訓(xùn)方法： 講授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會中學(xué)習(xí)、參觀、進行函授教育、職務(wù)輪換、進修 ※ 做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的 問題： 培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合； 上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作； 教員問題； 學(xué)習(xí)是自愿的； 培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需要； 培訓(xùn)方法必須有效； 理論與實踐必須相結(jié)合 第十三章 領(lǐng)導(dǎo)工作概述 ※ 領(lǐng)導(dǎo)工作 ：是指對組織內(nèi)每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。 ※ 領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)： 就是管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求