【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 酬和企業(yè)效益 (利潤(rùn) )聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對(duì)各級(jí)主管 ,分紅既可以是現(xiàn)金 ,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起 ,促使他們努力工作 ,力求提高組織績(jī)效。 績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密 切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化 ,就應(yīng)該讓員工相信績(jī)效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系 ,而績(jī)效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績(jī)效直接掛鉤。實(shí)踐證書 ,績(jī)效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。 (二 )績(jī)效薪金制的應(yīng)用 績(jī)效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。舉例來說 ,考爾特 (Colt)實(shí)業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)較好的情況下 ,總裁戴維馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外 ,還可根據(jù)績(jī)效獲得 55 萬美元的年底分紅；相比之下 ,努柯爾 (Nucor)鋼鐵公司的總裁肯伊弗爾森 ,1986 年卻由于業(yè)績(jī)不佳 ,年薪被削 減41%。對(duì)于普通員工 ,同樣也可采用 紅利薪金。 Aamp。P 茶葉公司的門市店員分布在費(fèi)城 60 家百貨公司里從事銷售 ,他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績(jī)效發(fā)放的 ,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個(gè)人收入 ,也提高了企業(yè)總體營(yíng)業(yè)額。 (三 )斯肯倫計(jì)劃 斯肯倫計(jì)劃由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授約瑟夫斯肯倫提出 ,它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念 ,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。斯肯倫計(jì)劃的主張是 :①組織應(yīng)結(jié)合為一體 ,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利 ,應(yīng)與員工共同分享。 斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的 要素 :一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成 ,其職能是審核員工所提出的建議 ,找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí) ,委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本 ,并按照 75%歸員工、 25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 9 斯肯倫計(jì)劃的采用有的成功了 ,有的失敗了 ,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴 ,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。 第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 特質(zhì)理論 著名的歷史學(xué)家托馬斯卡約爾 (ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過 :“世 界的歷史就是偉人的歷史”。受到這種觀點(diǎn)的影響 ,早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問題的時(shí)候往往從特質(zhì)論人手 ,他們把研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上 ,提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì) ,并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。從 20 世紀(jì) 30 年代開始 ,心理學(xué)家對(duì)特質(zhì)論進(jìn)行了大量的研究 ,但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素 ,以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進(jìn)行區(qū)分。這表明 ,試圖找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但 是還有研究表明 ,有一些特質(zhì) ,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識(shí)等 ,是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性 ,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì) ,吉伯認(rèn)為 ,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者 ,就必須具備以下特質(zhì) :身強(qiáng)力壯 ,聰明但不能過分聰明 ,外向有支配欲 ,有良好的調(diào)適能力 ,自信。與吉伯的思路相似 ,斯道格迪爾進(jìn)一步擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍 ,他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì) :對(duì)所完成的工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒 :解決問題時(shí)勇于冒 險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷 ,所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功 ,他的不足表現(xiàn)在 : (1)忽視了下屬的需要 :具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬 ,但不適合管理另一些下屬。 (2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性 :成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì) ,但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。 (3)忽視了情景因素 :特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響 ,因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。 (4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果 :特質(zhì)與績(jī)效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因?yàn)榫哂心承┨刭|(zhì)才導(dǎo)致成功 ,還是因?yàn)槌晒Σ沤⒘诉@些特質(zhì)。例如 ,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識(shí)與管理高的績(jī)效之間有很好的相關(guān)關(guān)系 ,但這并不能表明到底是因?yàn)榫哂休^高的專業(yè)知識(shí)才獲得了管理的高績(jī)效 ,還是因?yàn)閾?dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識(shí)。 改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型 :交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出 ,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從 ,這些領(lǐng)導(dǎo) 更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績(jī)效。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景 ,他們更多地通過自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工 (如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī) )和團(tuán)隊(duì) (如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突 )的績(jī)效。 交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 :承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì) ,為好績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì) ,賞識(shí)成就。 (積極型 ):觀察和尋找對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離 ,采取修正行動(dòng)。 (消極型 ):僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時(shí)進(jìn)行干涉。 :放棄責(zé)任 ,避免做出決策。 改變型領(lǐng) 導(dǎo)者的特征和方法 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 10 :提供任務(wù)的愿景 ,潛移默化自豪感 ,獲得尊敬和信任。 :持續(xù)的高期望 ,鼓勵(lì)努力 ,用簡(jiǎn)單的手段表達(dá)重要的意圖。 :提升智慧 ,理性和謹(jǐn)慎的解決問題。 :給予個(gè)人關(guān)注 ,個(gè)性化地對(duì)待每名員工的培訓(xùn)和建議。 基于自己的研究結(jié)果 ,伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下 ,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理 ,所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理 ,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效。伯恩斯認(rèn)為通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo) ,會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地 成長(zhǎng)。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬 ,對(duì)下屬有高度的期望 ,有理想化的愿景 ,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù) ,表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心 ,效法其價(jià)值觀和行為 ,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。 由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其追隨者產(chǎn)生影響 ,因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績(jī)效以及強(qiáng)烈的歸屬感。最新研究表明 ,當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí) ,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會(huì)得到進(jìn)一 步地強(qiáng)化。 同其他領(lǐng)導(dǎo)理論一樣 ,魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論也需要進(jìn)一步的研究。例如魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象 ,會(huì)隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境 ,也包括對(duì)現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。也就是說對(duì)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的研究除了研究領(lǐng)導(dǎo)者自身的特質(zhì)外 ,還必須考慮到領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境 ,以及工作任務(wù)的性質(zhì)。除此之外 ,魅力型領(lǐng)牙者并不一定是一個(gè)正面的英雄 ,也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)穿只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成份。 路徑 —— 目標(biāo) 理論 路徑 —— 目標(biāo)理論是由羅伯特豪斯提出的 ,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路 ,并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。路徑 —— 目標(biāo)理論認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo) ,并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受 ,就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感 ,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的 ,也有關(guān)于未來的。 該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于 :第一 ,使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二 ,為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。為此豪斯確定 了四種領(lǐng)導(dǎo)行為 : (1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) :讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。 (2)支持型領(lǐng)導(dǎo) :努力建立舒適的工作環(huán)境 ,親切友善 ,關(guān)心下屬的要求。 (3)參與式領(lǐng)導(dǎo) :主動(dòng)征求并采納下屬的意見。 (4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo) :設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。 豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性 ,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑 —— 目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素 ,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。二是下屬的個(gè)人特 征 ,如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。 不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征。例如 ,下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的 ,則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績(jī)效和滿意度；而對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬 ,指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運(yùn)的內(nèi)控型下屬對(duì)參與式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意 ,而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。 對(duì)路徑 — 目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯 ,即如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工的個(gè)人人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 11 特征方面或者工作環(huán)境方面的不足 ,就會(huì)促進(jìn)員工的工作績(jī)效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚 ,員工有能力和經(jīng)驗(yàn)處理工作 ,則不必浪費(fèi)時(shí)間進(jìn)行 指導(dǎo) ,否則會(huì)被視為是多余的。 權(quán)變理論 費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為 ,團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測(cè)量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向 ,費(fèi)德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表由 16 組形容詞組成 ,首先讓領(lǐng)導(dǎo)者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個(gè)同事 ,然后用該量表對(duì)這個(gè)同事進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪 ,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系 ,屬于人際取向型的；反之 ,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心 生產(chǎn) ,屬于工作取向型的。 費(fèi)德勒認(rèn)為 ,情景因素可以分為三個(gè)維度 :一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 :主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu) :主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán) :主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。 通過這三個(gè)維度的互相組合 ,共可以產(chǎn)生八種不同的情景。費(fèi)德勒認(rèn)為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情景下有不同的效能。例如 ,某個(gè)汽車總裝生產(chǎn)線的班組 ,其工作是結(jié)構(gòu)化的 ,其主管的職位權(quán)力非常的強(qiáng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者 —— 成員關(guān)系是正面的 ,那么該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo) 。 費(fèi)德勒的模型表明 ,在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下 ,員工會(huì)產(chǎn)生模糊和焦慮感 ,而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問題 ,所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的喜愛。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下 ,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。除以上所述之外 ,在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那些更關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。 領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論 通常 ,我們一般假定領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)同一團(tuán)體內(nèi)的成員會(huì)同樣對(duì)待 ,報(bào)有公平的態(tài)度。但是實(shí)際情形卻并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待同一團(tuán)體內(nèi)部的不同下屬往往 根據(jù)其與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。有鑒于此 ,喬治格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo) —— 成員交換理論 ,簡(jiǎn)稱LMX 理論。 領(lǐng)導(dǎo) —— 成員交換理論認(rèn)為 ,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期 ,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對(duì)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言 ,屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí) ,比“圈外人”有更少的困難 ,能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們更負(fù)責(zé)。同樣 ,領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)“圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。同時(shí) ,有研究報(bào)告指出 ,在工作中 ,“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感 ,對(duì)于 其所在的部門貢獻(xiàn)更多 ,績(jī)效評(píng)估也更高。 格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào) LMX 的推進(jìn)分為四個(gè)階段 : ①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo) —— 下屬的二元探索； ②對(duì) LMX 關(guān)系中的特征及其組織含義 /結(jié)果的調(diào)查； ③對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述； ④在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo) —— 成員交換理論認(rèn)為 ,這種交換過程是一個(gè)互惠的過程。從社會(huì)認(rèn)知的角度來說 ,領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成績(jī)效目標(biāo)和更持久的變化 ,應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時(shí) ,作為互惠的另一部分 ,下屬通過他們的反應(yīng)也在改 變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體 ,通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 12 早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究 (一 )勒溫的民主與專制模式 衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下 ,于 20 世紀(jì) 30 年代進(jìn)行了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。他們最初的研究目的是研究?jī)和粜孕袨榈哪Ｊ?,但是該研究有一個(gè)重要的副產(chǎn)品 ,即是對(duì)組織生產(chǎn)行為的觀察。他為 10 歲的男孩成立若干愛好者俱樂部 ,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產(chǎn)性行為。每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型 :獨(dú)裁、民主和放任。 研究發(fā)現(xiàn) ,從屬于獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性 ,