【正文】 等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要的作用。 此外 ,在組織人事安排上 ,測(cè)量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的成就需要對(duì)如何分派工作和職位有重要的意義。 (二 )在管理上的應(yīng)用 在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí) ,需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度 ,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系 ,易被別人影響 ,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。 是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望 ,而且一個(gè)人在組織中的地位越高 ,其權(quán)力需要也越強(qiáng) ,越希望得到更高的職位。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人 ,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令” ,十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。從實(shí)際情況看 ,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。他們能管理好自己 ,但未必能管理好別人 ,或者他們根本不愿意管理別人。因?yàn)槌删托枰叩娜送ǔＶ魂P(guān)心自己的工作業(yè)績(jī) ,而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。他們喜歡及時(shí)看到自己工作的績(jī)效和評(píng)價(jià) ,因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式 ,因此對(duì)成就需要高的人安排績(jī)效比較明顯的 ,具有公開影響力的工作尤為合適。責(zé)任心和進(jìn)取意識(shí)使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn) ,善于自己創(chuàng)業(yè) ,并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 4 成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是 ,有較強(qiáng)的責(zé)任感。成就需要高的人追求的不是無(wú)限高的目標(biāo) ,而是現(xiàn)實(shí)的成就 ,他們既不甘愿去做那些過(guò)于輕松簡(jiǎn)單而無(wú)大價(jià)值的事 ,也不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去做那些不太可能做到的事 ,因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。 成就需要指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力 ,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感 ,尋求成功的欲望。并不是所有文化下、所有個(gè)體都像馬斯洛那樣安排需要的層次 ,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前 ,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無(wú)法相容。比如一份工作對(duì)員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力 ,員工能從工作本身得到快樂(lè) ,也許員工就不會(huì)太在意薪酬的高低；如果 一份工作沒有新鮮感 ,不具挑戰(zhàn)性 ,員工從工作中得不到任何快樂(lè) ,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬 ,以此得到平衡 ,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛 ,停留在追求高層次的需要上。同時(shí) ,奧爾德佛提出了“挫折 — 退化”的觀點(diǎn) ,認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話 ,對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對(duì)應(yīng)。 (2)關(guān)系需要 (Relation),指?jìng)€(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要 .這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重需要”相對(duì)應(yīng)。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例 ,該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃 ,自我監(jiān)督工作進(jìn)度 ,正是采納了雙因素理論的建議 ERG 理論 奧爾德佛對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂 ,使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化 ,提出了ERG 理論 ,認(rèn)為人有三種核心需要 : (1)生存需要 (Existence),指?jìng)€(gè)體的生理需要和物 質(zhì)需要 ,或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。具體來(lái)說(shuō) ,管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性 ,首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因 素 ,使員工不致產(chǎn)生不滿情緒 ,但更為重要的是要利用工作本身對(duì)員工的價(jià)值這類激勵(lì)因素去激發(fā)起員工的工作熱情。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 3 (二 )在管理上的應(yīng)用 赫茲伯格區(qū)分了兩種因素 ,給管理者的啟示是 ,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事 ,需要從兩方面入手。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要 ,這些需要的滿足僅能消除不滿 ,但不能導(dǎo)致滿足。 赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系 ,又有區(qū)別。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的反面是不滿意 ,但赫茲伯格認(rèn)為 ,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系 :一些令人不滿的因素雖然被去除 ,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在 ,也不一定就使人 不滿；于是 ,滿意的反面是沒有滿意 ,不滿意的反面是沒有不滿意。從某種程度上說(shuō) ,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活 ,不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。 (四 )評(píng)論 馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎 ,因?yàn)槠浜虾跞藗兊闹庇X經(jīng)驗(yàn) ,易于理解。 (3)該理論還表明 ,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。 如果想要激勵(lì)一個(gè)人 ,就需要知道他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位 ,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。 (三 )在管理上的應(yīng)用 (1)管理者需要考慮員工不同層次的需要 ,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。 (3)這五種需要層級(jí)越來(lái)越高 ,當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿足后 ,個(gè)體才會(huì)追求 高層次的需要。 (二 )主要觀點(diǎn) (1)需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要 ,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。 (4)尊重的需要 ,包括內(nèi)在的尊重 ,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要 ,以及外在的尊重 ,如地位、認(rèn)同、受重視等需要。 (2)安全需要 ,主要針對(duì)身體安全 (例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境 )和經(jīng)濟(jì)安全 (例如不解雇的承諾 ,或是舒適的退休計(jì)劃 )的需要 ,以避免身心受到傷害。 需要層次理論 (一 )需要層次 馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的 ,他將人的需要由低到高分為五種類型。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性 ,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。 二、激勵(lì)及其類型 激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作 ,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。外源性動(dòng)機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬 ,或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為 ,完成某種行為是為了行為的結(jié)果 ,而不是行為本身。動(dòng)機(jī)又分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī) (又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī) )和外源性動(dòng)機(jī) (又稱外在動(dòng)機(jī) )。 (二 )動(dòng)機(jī)的概念 動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿 ,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能 夠滿足人的需要。 一、需要與動(dòng)機(jī) (一 )需要的概念 需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài) ,包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要 ,及對(duì)歸屬、爰等的社會(huì)需要。無(wú)論一個(gè)組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備 ,除非這些資源由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握 ,否則它們不可能被付諸 使用 ,所以說(shuō) ,“管理的深處是激勵(lì)” ,激勵(lì)起每一個(gè)員工的工作動(dòng)機(jī) ,是組織管理工作者所從事的重要工作之一。人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 1 人力資源管理中級(jí)經(jīng)濟(jì)師復(fù)習(xí)資料 第一部分 組織行為學(xué) 第一章 組織激勵(lì) 第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 第三章 組織設(shè)計(jì)與組織 第一章 組織激勵(lì) 需要與動(dòng)機(jī) 激勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值 ,只有當(dāng)其能力和天賦發(fā)揮出來(lái)才能夠?yàn)榻M織帶來(lái)益處 ,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動(dòng)機(jī)水平的高低。要想激勵(lì)員工 ,首先要了解需要和動(dòng)機(jī)的概念。需要未能滿足 的狀態(tài) ,會(huì)產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)人采取行動(dòng)來(lái)滿足需要的壓力 ,這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、滿足需要時(shí)才會(huì)緩解或消除。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素 :決定人行為的方向 ,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平 ,即行為的努力程度；堅(jiān)持的水平 ,即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?,因?yàn)檫@種行為可以帶來(lái)成就感 ,或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。因此 ,出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重的是工作本身 ,諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作 ,獲得 為工作和組織多作貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)；而出于外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償 ,諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。也就是說(shuō) ,激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系 ,使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài) ,他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要 ,同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。激 勵(lì)的類型是指對(duì)不同激勵(lì)方式的分類 ,從激勵(lì)內(nèi)容的角度可以將激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì) ,從激勵(lì)作用的角度可分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì) ,從激勵(lì)對(duì)象的角度可分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。 (1)生理需要 ,指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級(jí)）專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料 2 (3)歸屬和愛的需要 ,包括情 感、歸屬、被接納、友誼等需要 ,例如獲得友好和睦的同事。 (5)自我實(shí)現(xiàn)的需要 ,包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。 (2)未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源 ,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。 (4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類 :前三個(gè)層次為基本需要 ,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要 ,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素 ,而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。 (2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要 ,因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。例?,如果一個(gè)員工正在為住房問(wèn)題發(fā)愁 ,提供住宅可能就是最好的激勵(lì)手 段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好 ,得不到上司重用 ,此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系 ,給予重視、重用 ,會(huì)有較好的激勵(lì)作用。 當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后 ,公司仍以原來(lái)的方式來(lái)激勵(lì)員工 ,效果會(huì)很?。坏绻塾趩T工更高層次的需要 ,對(duì)員工的激勵(lì)可以使組織績(jī)效得到明顯的提高。但是 ,實(shí)證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確 :五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系 ,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用 ,也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。 雙因素理論 (一 )主要內(nèi)容 雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的 ,此理論又稱“激勵(lì) 保健因素理論” ,簡(jiǎn)稱為“雙因素理論”。為此 ,赫茲伯格區(qū)分了激勵(lì)因素和保健因素。具備這些因素可以令員工滿意 ,但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒 ,但不能起到激勵(lì)的作用。需要層次理論針對(duì)的是人類的需要和動(dòng)機(jī) ,而雙因素理論則針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要 ,這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿意 ,有效充分地激勵(lì)員工。提供保健因素 ,只能防止牢騷 ,消除不滿 ,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工 ,就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。如果只顧及保健因素 ,對(duì)員工沒有太大的意義 ,大家相安無(wú)事 ,還是無(wú)法創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對(duì)應(yīng)。 (3)成長(zhǎng)需要 (Growth),指?jìng)€(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。 ERG 理論并不只是簡(jiǎn)單地把馬斯洛的五種需要層次化簡(jiǎn)為三大類 ,該理論的獨(dú)特之處在于 :他認(rèn)為 ,各種需要 可以同時(shí)具有激勵(lì)作用 ,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。相比而言，ERG 理論更為靈活變通 ,不是僵化地對(duì)待各種層次的需要 ,很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足 ,更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí) :大們可以同時(shí)追求各種層次的需要 ,或者在某些限制下 ,在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。 此外 ,ERG 理論的變通性尤其有助于說(shuō)明文化、環(huán)境背景差異下 ,個(gè)體需要的差異。 三重需要理論 (一 )主要內(nèi)容 麥克里蘭提出了三重需要理論 ,認(rèn)為人有三種重要的需要 —— 成就需要、權(quán)力需要和 親和需要。成就需要高的人有一些突出特點(diǎn) ,其中之一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。因此 ,把那種既不是簡(jiǎn)單得唾手可得 ,又不是難到無(wú)法企及的事安排給成就需要高的人 ,往往他們會(huì)將自己的能力較好地發(fā)揮出來(lái)。成就需要高的 人不僅僅把工作看做是為組織貢獻(xiàn) ,而且希望從工作中實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值 ,因此他們對(duì)工作有較高的投入。 成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是 ,喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。研究表明 ,成就需要的高低與工作績(jī)效之間有很高的相關(guān) ,高成就需要者在創(chuàng)造性的活動(dòng)中更容易獲得成功 ,但并 不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理 ,特別是在大的公司中。他們自己可以干得很出色 ,但不一定也使別人干得出色 。因此 ,他們可以是好職員 ,好的業(yè)務(wù)員 ,但卻不一定是好經(jīng)理。 此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。這些人喜歡 具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景 ,他們可能會(huì)追求出色的成績(jī) ,因?yàn)檫@樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件 ,甚至是必要的條件。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡 ,他們追求友誼和合作。許多出色的經(jīng)理的親和 需要相對(duì)較弱 ,因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境 ,能與員工真誠(chéng)愉快地工作 ,但是在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。例如成就需要高的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。目前 ,已成功地建立和發(fā)展起激勵(lì)員工成就需要的訓(xùn)練方法 ,以便提高組織效率 。亞當(dāng)斯的公平理論指出 ,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬 ,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人 (成