【正文】 (2)改變對照者的投入或產(chǎn)出。 (4)改變參照對象 。 (三 )在管理上的應(yīng)用 (l)根據(jù)員工對工作和組織的投入給與更多報酬 ,并確保不同的員工的投入 /產(chǎn)出比大致相同 ,以保持員工的公平感。具體來說 ,該理論認為動機是三種因素的產(chǎn)物 :個人需要多少報酬 (效價 ),個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計 (期望 ),以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計 (工具 )。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績 效的估計值 ,用概率表示。期望理論的特色是 ,它強調(diào)情景性 ,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。以實例來看 ,如果提出“當年利潤翻倍 ,獎金翻倍”的組織目標 ,則激勵起員工工作動機的可能性較小 ,因為報酬的效價雖高 (獎金可觀 ),但實現(xiàn)利潤翻倍的 結(jié)果可能性極小 ,再努力也無法達到。 強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài) ,而是注重行為及其結(jié)果 ,認為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。在有些情況下 ,行為結(jié)果喪失其行為強化力 ,比如 ,雖然某員工工作很努力 ,績效很出色 ,但卻受到同事的嫉妒、疏遠、排擠 ,這時他反而會降低努力水平 ,這種情況下 ,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強化作用更能做出合理的解釋。實施目標管理時可以自上而下來設(shè)定目標 ,將組織的目標層層具體化 ,明確化 ,分解為各個相應(yīng)層次 (分公司、部門、個體 )的目標。 (二 )目標管理的步素 目標管理有四個要素 :目標具體化 ,參與決策 ,限期完成 ,績效反饋。 (3)限期完成指規(guī)定目標完成的時間期限 ,以及每一階段任務(wù)完成的期限。比如 ,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率 ,或是銷售額和投訴率 。在西方的大型企業(yè)組織中 ,包括民間和官方企業(yè) ,有半數(shù)采用正式的目標管理制度 ,或曾經(jīng)采用過一段時間。實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長 ,提高其對工作的興趣 ,而且可以促進管理者和員工的溝通 ,有利于決策的執(zhí)行。 (2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高 ,有必要傾聽其他部門的意見 ,而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定 ,各方都能致力推行。不過 ,參與管理也不是放之任何組織 ,任何工作群體而皆準的法則 ,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件 : (1)在行動前 ,要有充裕的時間來進行參與。 (5)組織文化必須支持員工參與。當然 ,對于小組提出的各種建議 ,管理層有最后決定權(quán)。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料 8 以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個實例 : —— 奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里 ,工作人員不僅執(zhí)行 許多任務(wù) ,而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。 —— 美國一家大保險公司 (USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會 ,討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力 ,管理人員不僅傾聽他們的意見 ,而且對他們提出的許多意見予以采納。 績效薪金制 (一 )績效薪金制的概念 績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施 ,通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率 (即每件產(chǎn)品的報酬 ),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。這種方法在西方主要針對各級主管 ,分紅既可以是現(xiàn)金 ,也可以是股權(quán)。實踐證書 ,績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。伊弗爾森 ,1986 年卻由于業(yè)績不佳 ,年薪被削 減41%。 (三 )斯肯倫計劃 斯肯倫計劃由美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫委員會由勞資雙方推派代表組成 ,其職能是審核員工所提出的建議 ,找出最佳方案予以實施。卡約爾 (ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過 :“世 界的歷史就是偉人的歷史”。從 20 世紀 30 年代開始 ,心理學(xué)家對特質(zhì)論進行了大量的研究 ,但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素 ,以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進行區(qū)分。對于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì) ,吉伯認為 ,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者 ,就必須具備以下特質(zhì) :身強力壯 ,聰明但不能過分聰明 ,外向有支配欲 ,有良好的調(diào)適能力 ,自信。 (3)忽視了情景因素 :特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響 ,因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。 (積極型 ):觀察和尋找對于標準的背離 ,采取修正行動。 :持續(xù)的高期望 ,鼓勵努力 ,用簡單的手段表達重要的意圖。伯恩斯認為通過補充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo) ,會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地 成長。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù) ,表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心 ,效法其價值觀和行為 ,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。例如魅力本身是一個歸因現(xiàn)象 ,會隨著情境發(fā)生變化。除此之外 ,魅力型領(lǐng)牙者并不一定是一個正面的英雄 ,也有與其相聯(lián)系的非道德特征。路徑 —— 目標理論認為 ,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標 ,并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。為此豪斯確定 了四種領(lǐng)導(dǎo)行為 : (1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) :讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。 豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性 ,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。 不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。 權(quán)變理論 費德勒的權(quán)變理論認為 ,團隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪 ,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系 ,屬于人際取向型的；反之 ,則認為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心 生產(chǎn) ,屬于工作取向型的。例如 ,某個汽車總裝生產(chǎn)線的班組 ,其工作是結(jié)構(gòu)化的 ,其主管的職位權(quán)力非常的強。除以上所述之外 ,在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那些更關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。有鑒于此 ,喬治同樣 ,領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。 領(lǐng)導(dǎo) —— 成員交換理論認為 ,這種交換過程是一個互惠的過程。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料 12 早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究 (一 )勒溫的民主與專制模式 衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下 ,于 20 世紀 30 年代進行了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。 研究發(fā)現(xiàn) ,從屬于獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性 ,要么缺乏感情。 雖然將兒童的簡單生產(chǎn)性活動推廣到成人復(fù)雜化、組織化的工作中存在很多的問題 ,而且研究中許多實驗變量沒有得到控制 ,但是這些實驗是最早試圖用科學(xué)的方法探索領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對組織影響的研究。該發(fā)現(xiàn)表明 ,領(lǐng)導(dǎo)不是一個被動的狀態(tài) ,而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系。精力充沛和對目標執(zhí)著的追求 :問題解決中的冒險和創(chuàng)新精神；在社會情景中主動實踐的驅(qū)動力；自信和自我認同感；愿意接受決策和行動的結(jié)果；準備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標構(gòu)建社會交互系統(tǒng)的能力。通過對 問卷答案做因素分析 ,數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個維度上 :關(guān)心人和工作管理。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作 ,要求維持一定的績效水平 ,并強調(diào)工作的最后期限。 員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系 ,主動了解并積極滿足員工需要。 與俄亥俄模式相比較 ,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似 ,因而這兩種模式理論能夠互相印證 ,具有很高的效度。 在方格中有 五種基本風(fēng)格 ,描述了關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)的交互作用。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量來體現(xiàn)。反之 ,則需要對其工作進行指導(dǎo)。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合 ,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： (1)指導(dǎo)式 (高工作一低關(guān)系 ):領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé) ,指示 員工做什么 ,如何做。 情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于 ,他強調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性 ,指出對于不同成熟度的員工 ,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式 ,以求得最佳績效。 (一 )技術(shù)技能 技術(shù)技能是一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。作為經(jīng)理 ,他們更加依靠的是下屬的技術(shù)技能；在許多情況下 ,他們基本上不參與他們所管理的技術(shù)技能實踐。 (三 )概念技能 概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進行思考的能力 ,例如 ,長期計劃就需要用到概念技能。管理層級越高 ,工作中技術(shù)技能所占 的比例越小 ,而概念技能所占的比例越大。除此之外 ,培訓(xùn)、工作設(shè)計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。 (2)設(shè)計活動 :這是第二個階段 ,包括探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列。 (2)發(fā)展階段 :個體搜尋現(xiàn)有的標準程序或者解決方案 ,或者設(shè)計全新的、量身定做的解決方案的過程。 無論是西蒙還是明茨伯格的階段劃分 ,階段之間都是有 明確界限的。 (2)存在完整和一致的偏好系統(tǒng) ,使決策者在不同的備選方案中進行選擇。 由此可見 ,決策者是完美的 ,有能力使組織目標最大化 ,使得邊際成本等于邊際收益。該模型認為 : (1)在選擇備選方案時 ,決策者試圖使自己滿意 ,或者尋找令人滿意的結(jié)果。 (3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則 ,決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體貌在程度上 ,而非質(zhì)的差異上。例如所羅門例如投資回報的延期 ,以及臨時問題的處理 ,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。 (4)組織的決定因素 :不僅項目和任務(wù)的特點可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見 ,組織中溝通體系的失效 ,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果。這些風(fēng)格可以歸納到兩個維度 :價值取向與模糊耐受性。解決問題的時候一般是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。一般來說 ,指導(dǎo)型的決策者也會表現(xiàn)化獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們也傾向于使用獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同時他們喜歡冒險 ,擅長使用創(chuàng)新的方法解決問題。他們樂于接受建 議并提供支持和幫助 ,更喜歡口頭而非書面的信息。 第三章 組織設(shè)計概述 組織設(shè)計概述 (一 )組織設(shè)計的基本內(nèi)容 組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計 ,基本內(nèi)容包括以下兩個方面 : 通常 ,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可 以分為兩種情況 :一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ,它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標 ,對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ,它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標 ,對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設(shè)計 ,即組織結(jié)構(gòu)的變革?，F(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的 ,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。 (3)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。 (3)部門結(jié)構(gòu) :各管理部門的構(gòu)成 ,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。②規(guī)范性。這三個要素 結(jié)合起來 ,便可以說明一個組織的結(jié)構(gòu)面貌。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行比較和評價的基礎(chǔ)。每個組織等級就是一個管理層次。 管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。管理幅度決定管理層次 ,管理層次的多 少取決于管理幅度的大小。 ③地區(qū)分布 地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。在企業(yè)中常見的分工形式有 :職 能制(按職能分工 )、產(chǎn)品制 (按產(chǎn)品分工 )、地區(qū)制 (按地區(qū)分工 )以及混合制等。 ⑥集權(quán)程度 在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中 ,企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權(quán)大部分集中于高層管理者手中 ,如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層 ,則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低 ,或分權(quán)程度較高。在制度化程度高的企業(yè)中 ,各項人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料 18 制度用正式的經(jīng)過批準的書面文件來加以合法化 ,上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式 ,而在制度化程度低的企業(yè)中 ,各項工作和活動沒有正式的制度 ,決策往往是口頭決定或不成文的 ,相互間的信息交流也以口頭方式為主。 ⑩人員結(jié)構(gòu) 人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ,這就是組織設(shè)計的權(quán)變觀點。 (2)進行職能分析和職能設(shè)計。 (3)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。 (4)聯(lián)系方式的設(shè)計。規(guī)范設(shè)計是進一步確定各項管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)達到的要求 (管理工作的標準 )和管理人員應(yīng)采用的管理方法等管理規(guī)范。一般來說 ,在組織設(shè)計中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況 ,而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運行的前提下 ,對人員的配備進行設(shè)計。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料 19 (8)反饋和修正。 20 世紀初 ,德國學(xué)者馬克斯在行政層級模式的組織中 ,權(quán)力集中程度較高 ,對權(quán)力等級較為側(cè)重。 (3)規(guī)章。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必須遵循的、預(yù)定的步驟順序。 (5)非個人因素。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效 ,而不是其他非個人因素。而行政層級式的組織可以保證高度集權(quán) 、強調(diào)等級的管理不至于碰壁 ,所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。職能制組織中 ,各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工 ,各自履行一定的管理職能。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員 :一類是直線指揮機構(gòu)和人員 ,對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力 ,另一類為參謀機構(gòu)和人員 ,其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策 ,對下級單位不能發(fā)號施令 ,而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作