淺析國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理-論文(編輯修改稿)
2025-06-18 19:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 面自主權(quán)不夠。如國企每年得為國家解決一定的就業(yè)，安排本企業(yè)職工子女、接受大學生分配、軍人轉(zhuǎn)業(yè)、為主管部門安排富余人員等，也不管專業(yè)是否對口，企業(yè)需不需要，都得接受。如此，導致人力資源管理的第一步招收合適的人才就沒有做好，至于跟蹤考核、分析配置的人力資源是否適應崗位需要、是否人盡其才等問題，更是少有顧及。在這種體制下，國企根本沒法引進 競爭，建立讓人滿意的激勵機制和分配 8 制度，很多現(xiàn)代人力資源管理的手段無法得到很好應用，如薪酬方面，熟練專業(yè)技術(shù)的工程師與新分配來的大學生收人相差無幾，同等學歷不同崗位的員工收人相差無幾，缺乏有效的激勵和加薪空間；晉升方面，沒有職業(yè)生涯發(fā)展計劃，沒有崗位輪換和工作豐富化設(shè)計，基本上是一崗定終身，職工的發(fā)展空間很小。 是缺乏有效的激勵手段和科學的績效評估方法 企業(yè)沒有建立包括人才測評、績效考核、薪酬管理等內(nèi)容的激勵機制，缺乏科學、量化的考核體系，使人員的選拔、聘任、培訓、晉升等工作因缺乏科學依據(jù)，執(zhí)行起 來困難重重，主要表現(xiàn)在： (1)薪酬結(jié)構(gòu)單一機械，收入未拉開檔次，無法吸引優(yōu)秀人才，特別是中高級管理技術(shù)人才收入與他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻嚴重偏離，難以使他們保持長久的創(chuàng)新和奉獻精神。同時，工資平均主義也助長了部分職工的惰性，容易影響企業(yè)人才潛能的發(fā)揮。 (2)考核辦法單一，缺乏有效性。員工在為社會創(chuàng)造效益，為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，企業(yè)也要充分考慮員工職業(yè)發(fā)展生涯，要為員工創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，制定員工的晉升政策和晉升規(guī)劃，為員工提供施展才能的舞臺。但目前在定崗定編、績效考核等方面沒有一套完整的人力資源管理制度，沒有體現(xiàn) 員工在管理、專業(yè)、技能的多向發(fā)展空間，用人機制不靈活，影響員工在企業(yè)中的價值實現(xiàn)，使員工自身價值不能隨企業(yè)的成功而得到提升，從而挫傷了員工積極性和對企業(yè)的忠誠度 . 是忽視了員工素質(zhì)的培訓和潛能的開發(fā) 9 不少企業(yè)把對員工的培訓看成是企業(yè)成本的增加，忽視了培訓是企業(yè)實現(xiàn)管理的工具，是促進企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)經(jīng)營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發(fā)員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業(yè)績效的總目標。因此，國有企業(yè)職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的 潛能得不到充分的發(fā)揮。 是國有企業(yè)人力資源開發(fā)的投入嚴重不足，人才資源流失嚴重 據(jù)一項對我國主要城市 100 余家企業(yè)的抽樣調(diào)查表明，國有企業(yè)人力資源開發(fā)的投入大幅度減少，僅有 5%以下的企業(yè)加速人力資源開發(fā)的投資； 20%左右的企業(yè)，其教育、培訓費用人均在 10 元～ 30元之間； 30%的企業(yè)只是象征性地投入教育培訓費，人均在 10 元以下；其他國有企業(yè)多為虧損單位，已基本上停止了人力資源開發(fā)的投資。 進一步改善人力資源開發(fā)與管理的觀念 與時俱進，樹立人力資源管理的新理念 目前，許多老的國有企業(yè)還延續(xù)著過去那種“人事管理”的模式，通過企業(yè)的人事制度，硬性的管理方式來管理員工，而現(xiàn)代人力資源管理對人的管理方式恰恰與傳統(tǒng)人事管理相反，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發(fā)現(xiàn)員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業(yè)的目標聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機制。透過這種機制，力求在 10 企業(yè)內(nèi)部建立和諧的工作環(huán)境和企業(yè)文化，力求在員工和員工之間，企業(yè)與員工之間達成雙贏的協(xié)作關(guān)系，因此，我們應該跳出傳統(tǒng)人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場 經(jīng)濟體制的新理念。 要像經(jīng)營一個企業(yè)那樣來加強和改進人力資源管理工作 確立明確的人力資源管理和開發(fā)的目標體系 要加大對人力資源管理的投入，引進先進的人力資源管理模式 ,拓展人力資源管理的內(nèi)涵，賦予人力資源管理新的歷史使命 建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與職工職業(yè)生涯相結(jié)合的人才培訓機制 培訓是人力資本增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要過程。國有企業(yè)應根據(jù)長遠發(fā)展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網(wǎng)絡。尤其要重視創(chuàng)新能力的培 養(yǎng)，樹立職工的創(chuàng)新觀念，激發(fā)職工在實踐中學習的能力和創(chuàng)造潛能，最大限度地開發(fā)人力資源的潛力。為此，國有企業(yè)的培訓工作不僅要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而且要與企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來。員工職業(yè)生涯發(fā)展一般經(jīng)歷建立期、職業(yè)中期、和職業(yè)后期三大階段。走向工作崗位的 3～ 5 年內(nèi)，員工處于職業(yè)生涯的建立期，這個階段年輕人勤奮好學，渴望上進，尤其注重知識積累和業(yè)務素質(zhì)的提高。但是由于跳槽的機會成本低，人員流動的可能性大。針對這些特點，企業(yè)應將在職培訓與脫產(chǎn)培訓結(jié)合起來，即要進行專業(yè)技能培訓又要進行企業(yè)文化 和價值觀念的培訓。同時應對員工的職業(yè)取向，如管理型、技術(shù)型、創(chuàng)造型等，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，幫助員工設(shè) 11 計自己的職業(yè)生涯計劃，使他們認識到企業(yè)可以為其提供更多成長發(fā)展的機會，用職業(yè)前景來降低他們流動的傾向。 在員工職業(yè)生涯中期階段，他們完成了個人早期成長，各方面走向成熟，具備了較高的業(yè)務素質(zhì)和工作能力，成為企業(yè)的骨干。盡管他們流動的機會成本較高，但是一旦流失，將給企業(yè)造成巨大的損失，這一時期，企業(yè)應以在職培訓為主，通過工作輪換或其他形式的短期培訓為主，豐富他們的工作內(nèi)容，為其提供更多成長的機會，滿足其自我實現(xiàn)的需 要。對于那些成功地經(jīng)歷了職業(yè)中期階段的員工來說，職業(yè)生
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