【文章內(nèi)容簡介】 識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 (3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力 四、綜合題 3．某汽車集團(tuán)是一個有 20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集 團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研 究所。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 [2021年 5月二級真題 ] (1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 ?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。 (2)發(fā)動機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 ?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。 答： (1)該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式 來源：考試 大 事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。總公司主要 負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部實施控制。 該集團(tuán)下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負(fù)責(zé)制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，該集團(tuán)可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠，其組織結(jié)構(gòu)如圖 15所示。 10 (2)發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè) (如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等 )內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。 發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)，可以采用模擬 分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，將發(fā)動機(jī)廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心三個組織單位，其組織結(jié)構(gòu)如圖 l— 6所示。 4．某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖 17所示。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等三個部門的生產(chǎn)部門。下設(shè)副總經(jīng)理兩名：一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工 作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。 在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革，以提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 [2021年 11月二級真題 ] 11 請根據(jù)案例，回答以下問題： (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題 ? (2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)圖。 (3)為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施 ? 答： (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為直線制，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)，是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 在本案例中，直線制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的問題很明顯，主要表 現(xiàn)在： ①組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑； ②組織內(nèi)部缺乏橫向交流，如各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之問的矛盾與沖突時有發(fā)生； ③缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高，如管理人員人浮于事、工作效率低下； ④經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人 (如總經(jīng)理和副總經(jīng)理 )，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于管理人員集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 直線制組織結(jié) 構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。在本案例中，直線制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重妨礙了該公司的發(fā)展，已不能滿足該公司發(fā)展的需要。 (2)基于上述分析，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整為事業(yè)部制。 事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負(fù)盈虧， 并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部實施控制。 {來源： } 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有以下幾個方面的優(yōu)勢：①權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；②各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部 管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力；③各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；④各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 按事業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計，該公司的新組織結(jié)構(gòu)圖如圖 l8所示。 (3)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。為了順利推進(jìn)組織變革，該公司應(yīng)采取的措施主要有：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 12 6． W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)， 1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4部門，其中 財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負(fù)責(zé)項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的 4個邵門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有 500多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起自我批評一番后，下次 的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢 ?讓他頗為憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)， 完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。 目前， W公司手中仍然有約 l20萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 [2021年 5月二級真題 ] 請您根據(jù)本案例，回答以下問題： (1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題 ? (2)請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。 答： (1)該公司在人力資源管理方面目前存在的問題主要有： ①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總感到越來越力不從心。 ②公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行。 ③公司原有管理人員的素質(zhì)不符 合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。 ④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整。 ⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2)針對該公司存在的主要問題，可采取的對策包括： ①對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整， 根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企業(yè)管理中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 ②建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 ③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測 ，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人工成本。 ④設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 ⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。 7．某公司 20212021年度管理人員變動情況如圖 l9所示， 2021年度各級管理人員的補(bǔ)充是通過外部招聘的方式 來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，做出了以下決策：首先， 2021年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個層次的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。 2021年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表 l1。 [2021年 11月二級真題 ] 13 表 11某公司 2021年管理人員接替統(tǒng)計表 2021年 2021年預(yù)測 接替方式 序號 人員 現(xiàn)有 人數(shù) 年末 人數(shù) 定員 標(biāo)準(zhǔn) 流出 人員 退休 人員 增補(bǔ) 計劃 后備 人才① 提升 受阻 外部 招聘 內(nèi)部 升任 1 高層管理 7 O 0 2 中層管理 17 － 1 － 2 3 直接管理 35 － 1 O 4 一般管理 130 － 2 － 2 合計 189 － 4 － 4 注：系指本層次待提升者人數(shù) 問題： (1)請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出 2021年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖 l— 9和表 l1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。 (2)該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點 ? (3)應(yīng)當(dāng)采取哪些有效措施，鼓勵提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢 ? 答： （１）根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，填寫圖表如下： ①填寫 2021年圖 l1中的各層級人數(shù)，如圖 l10所示。 ②填寫 2021年表 l1中的人數(shù)，如表 12所示。 14 表 12 2021 年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計表 2021年 2021年預(yù)測 接替方式 序號 人員 現(xiàn)有人數(shù) 年末 人數(shù) 定員 標(biāo)準(zhǔn) 流出 人員 退休 人員 增補(bǔ) 計劃 后備 人才① 提升 受阻 外部 招聘 內(nèi)部 升任 1 高層管理 4 7 7 0 O O 2 中層管理 14 16 17 － l － 2 ＋ 4 4 0 4 3 直接管理 37 29 35 － 1 0 ＋ 7 23 16 7 4 一般管理 115 118 130 － 2 － 2 ＋ 16 8 0 8 8 合計 170 170 189 － 4 － 4 27 35 16 8 19 注：①指本層次待提升者人