【文章內容簡介】 期利益。 招聘規(guī)劃的分工與協作 高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。 部門經理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。 人力資源部門：同有關部門一起研究員工需求情況；分析內外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘工作。 吸引應聘者的因素 14 招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。 因素來源： 1）分析目前已經在單位里 工作的員工來單位的吸引力； 2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果； 3）了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點。 通常單位吸引人的優(yōu)勢： 1）高工資和福利； 2）良好的組織形象； 3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感； 4）工作本身的成就感； 5）更大的責任或權力； 6）工作和生活之間的平衡。 吸引人才的策略： 1）與職業(yè)中介機構保持緊密聯系； 2）留意建立自己的人際關系網（集會上發(fā)名片等）； 3）向應聘者介紹企業(yè)的真實信息（防止過高或過低的期望）； 4）利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網址的紀念品）； 5）營造尊重人才的氛圍（ 宣傳重視人才的理念）； 6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。 第三節(jié) 選拔與評估 決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時人員；內部招聘；外部招聘。 選拔的步驟：篩選申請材料；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調查等。 職業(yè)心理測試 1）心理測試特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。 2）心理測試的種類 能力測試：通過對人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業(yè)領域的發(fā)展 潛能。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。 國內外有影響的 智力測試有： 比奈－西蒙智力量表 、 韋克斯勒智力量表 、 瑞文推理測試 等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。 特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發(fā)展?jié)撃?，尤其適應于缺乏經驗的應聘者。目前應用的有： 一般能力傾向成套測試 和 鑒別能力傾向成套測試 、機械傾向測試 、 文書傾向測試 等。 人格測試：用于測量性格、氣質等方面的個性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術。 常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅 耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計劃的自我指導探索。 影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業(yè)計劃的自我指導探索”。提出人格分成 6 種：現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規(guī)型。 分析： 1）看藝術型與常規(guī)型、現實型的差距是否較大。 2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。 3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。 投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。 興趣測試：興趣測試主要測查人在職業(yè)選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培訓程度及職業(yè)潛力有較高效度；對管理人員、工 藝師、駕駛員的預測亦有中等水平的效度。應用最廣泛的是斯特朗 — 坎貝爾興趣調查 SCII、庫德職業(yè)愛好調查表 15 學業(yè)成就測試：測試經過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術性人員。 職業(yè)心理測試 心理測試方法 定義 最有影響力的測試 能力測試 通過對人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃?。相應于能力結構的二因素論，分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試 智力測試：比奈 — 西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試，韋克斯勒成人智力量表和瑞 文推理測試在人事選拔和配置中應用較多 能力傾向測試：一般能力傾向成套測試（ GATB）、鑒別能力傾向成套測試（ DAT）、機械傾向測試和文書傾向測試等 人格測試 用于測量性格、氣質等方面的個性心理特征。 自陳量表（自陳問卷）：常用的辦法?？ㄌ貭柺N人格因素問卷（ 16PF）、梅耶爾斯 — 布雷格斯類型指示量表（ MBTI）及教育和職業(yè)計劃的自我指標探索（ SDS） 興趣測試 測查人在職業(yè)選擇時的價值取向，大量應用于職業(yè)咨詢、職業(yè)指導。此測試對銷售人員有較高的效度，對管理人員、工藝師、駕駛員的預測有中等水平的效度 斯特朗 — 坎貝爾興趣調查（ SCII）、加利福利尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷（ COPS）、庫德職業(yè)愛好調查表 學業(yè)成就測試 指經過一定的教學或訓練所學到的東西，是在一個比較明確的、相對限定的范圍內的學習結果。 適用于選拔專業(yè)人員、科研人員及技術性人員。 3）心理測試的衡量標準 標準化：測試題目的標準化；施測的標準化；評分的標準化；分數解釋的標準化。 效度：主要方法有結構效度、內容效度和效標關聯效度。 信度：衡量測試結果是否穩(wěn)定、可靠的指標。如果測試結果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質性信度高、評分者信度高 。 常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢（通常用平均數表示）和離散趨勢（通常用標準差表示）。它能說明某一測試結果分數相對于同類被測試者所處的水平。 4）心理測試的選用要求 時間：過長，易引起受測者的疲勞和反感且給具體實施帶來困難。 費用：在不損害測試準確性和有效性的前提下，盡可能選用質優(yōu)價廉、耗時少的測試。 實施：除非專業(yè)人員足夠，一般選用簡單并易執(zhí)行的測試為宜。 表面效度：指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深奧，受測者不會誠心合作， 16 測試結果：一些必須由專家 解釋或應用，另一些可能人人能懂。 5）使用心理測試的要求 （ 1）要對使用心理測試的人進行專門訓練； （ 2）要將心理測試與實踐經驗相結合； （ 3）要妥善保管好心理測試結果； （ 4）要做好使用心理測試方法的宣傳。 結構化面試 1）結構化面試的設計 （ 1）分析崗位要求，建立測評要素體系（關鍵事件訪談） （ 2）確定題目構成，設計編排面試題目 四種題型：智能型、情境型、行為型、投射型 （ 3）明確評分標準，規(guī)劃測評實施過程 2）結構化面試的準備 材料準備：面試人員情況一覽表、面試評分表、面 試題本、面試評分對照表。 環(huán)境要求：考場相對獨立、安靜、不受外界干擾。 人員準備：一般主考官 1 名、考官 6 人、核分員 1 名、引導員 1 名，其中面試考官由 3 種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。 3）結構化面試的實施技巧 ① 掌握面試程序的技巧； ② 與考生建立信任的技巧； ③ 把握時間進度的技巧； ④ 提問、追問和插話的技巧； ⑤ 避免評分誤差的技巧 ； 測評人員要反復理解試題的意圖和評價標準的含義；要從測評全過程的角度對測評要素進行全面的評價；要注意運用多種感觀觀察考生的動作、姿態(tài)和表情等 非語言行為；不要逐題對號評價；最終評價時，應考慮考生在有關測評要素中的整體表現。 避免因考官自己對某些問題的認知偏誤所導致的評分誤差。 認知偏 誤 包括： 第一印象：最初的印象評價； 順序效應：出場順序的影響； 評分趨勢：評分受個人習慣性趨勢的影響； 光環(huán)效應：某一突出特點的影響，出現以偏概全的評分； 從眾影響 ：評分受多數人或某權威的影響，違心的服從他人的意見。 評價中心技術 17 一種綜合性的人員測評方法，由幾種選擇測試方法組合而成，利用現場測試或演練，由測評人員觀察候選人的具體行為，并給予評分。 起源于德 國心理學家哈茨霍恩等人 1929 年建立的一套挑選軍官的多項評價程序。 20 世紀 50 年代美國電報電話公司（ at＆ t）在工業(yè)企業(yè)中率先使用評價技術進行人員素質測評； 1956 年， at＆ t 采用評價中心技術對公司幾百名初級管理人員進行了評價。 1）評價中心的特點 針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環(huán)境，在特定工作情景和壓力下實施測評。 綜合性：將各種人才測評方法相互結合在一起； 動態(tài)性：將受測者置于一個動態(tài)的模擬工作情景中，要求其在一定時限和情景壓力下做出決策。 高效性：其預測結果與事實的吻合程度遠遠高于其 他測評方法。 2）評價中心的測試方法 文件筐處理：考察計劃、決策能力；考證維度有個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性。也可根據情況刪減，如創(chuàng)造思維能力、工作方法的合理性等。 無領導小組討論：考察個人交往技能、領導技能和個人的影響力；維度有主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協調能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。 還有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。 評價中心的測試方式 測試方法 考察內容 維 度 文件筐處理 計劃、決策能力，對管理干部測評方法 個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、分析決策能力、書面表達能力、敢擔風險傾向與信息敏感性。也可具體情況增刪，如創(chuàng)造思維能力、工作分析方法的合理性 無領導小組討論 人際交往技能、領導技能和個人的影響力 主動性、宣傳鼓勵與說明力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協調能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力 角色扮演 素質或潛能 角色把握能力、人際關系技能和對突發(fā)事件的應變處理 案例分析 適用于測評某種具體的管理能力 模擬面談 口頭交流技巧、談 話機智、人際關系技巧以及問題解決能力 公文寫作 了解文字功底，看其觀點是否有新意、有創(chuàng)見 演講 考察表達和說服能力 情境評價 是結構化面試的重要輔助測試之一 交往行為，對其人際適應特征做出判斷 18 背景調查 通常是用人單位通過第三方對應聘者的情況進行了解和驗證。 原則： 1）只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄； 2）重視客觀內容的調查核實 ，忽略應聘者的性格等方面的主觀評價內容； 3）慎重選擇“第三者” ，避免偏見的影響； 4）估計調查材料的可靠程度； 5）利用結構化表格，確保不 會遺漏重要問題。 第四節(jié) 錄用決策和招聘評估 錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。 錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特征；強調被招聘人員勝任特征的互補性。 2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當前需要與長遠需要；工作熱情與能力適用性；組織發(fā)展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性 ；特征鮮明與寬容不足 。 招聘評估方法 招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結果評估與招聘過程評估。 招聘結 果評估：數量和質量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益 /成本比）。 招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協調性。 錄用人員數量評估主要從應聘比、錄用比、招聘完成比三方面進行： 應聘比 =應聘人數 /計劃招聘 100% 錄用比 =實際錄用人數 /應聘人數 100% 招聘完成比 =實際錄用人數 /計劃招聘人數 100% 錄用人員質量評估主要從錄用合格化、基礎比、錄用合格比與基礎比的差 錄用合格 比 =錄用人員勝任工作人數 /實際錄用人數 基礎比 =原有人員勝任工作人數 /原有總人數 招聘成本效用評估： 總成本效用 =錄用人數 /招聘總成本 招募成本效用 =應聘人數 /招募期間的費用 選拔成本費用 =被選中人數 /選拔期間費用 19 人員錄用費用 =正式錄用人數 /錄用期間的費用 招聘收益 /成本比 招聘收益 /成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值 /招聘總成本 總結：人員招聘工作的基本程序： 市場人才分析 建立勝任模型 選擇招聘途徑 個人簡歷篩選 心理測試淘劣 面試情境選優(yōu) 個人情況核查 錄用綜合決策 第四章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓系統(tǒng)設計 培訓的學習理論 條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家 巴甫洛夫 提出，學習在兩種刺激之間建立聯系的過程。（會判斷條件刺激和無條件刺激） 強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物 斯金鈉 創(chuàng)立并發(fā)展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯系的過程。如獎賞的強度、獎賞的次數、反應與獎賞之間的聯系等都是應該仔細考慮的問題。 社會學習理論：強調認知過程和心智操作在人的學習過程中的作用。 班杜拉 認為，學習不一定 是聯結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。 70 年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的?？送咛刂赋觯鐣W習理論與其他學習理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進行為的改變。 目標設定理論：源于美國管理心理學家 德魯克 創(chuàng)立的目標管理法。目標的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間