【正文】 利潤；（ 2）指標(biāo)可以采取讓上級(jí)提名，同事、下屬和客戶評(píng)價(jià)的方法來確定。 勝任特征模型的建構(gòu) 勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。 勝任特征的種類： 1）基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì)； 6 2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征；共分 6 類：成就特征、助人 /服務(wù)特征、 影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個(gè)人特征。 因果關(guān)聯(lián) ：指勝任特征能引起或預(yù)測行為和績效。 深層次特征 ：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時(shí)間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。會(huì)花費(fèi)一些時(shí)間 技術(shù)和半技術(shù)性工作、管理職位、專業(yè)職位 第二節(jié) 勝任特征評(píng)估 研究的三種思路： 1）差異心理學(xué)研究； 2）教育和行為學(xué)研究； 3）工業(yè)與組織心理學(xué)研究。 由于該問卷采用的是適應(yīng)性測驗(yàn)?zāi)Ｊ?，問卷填寫者的反?yīng)對于計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)后來的題目呈現(xiàn)有調(diào)節(jié)作用。 更為行為 化、具體化，更標(biāo)準(zhǔn)。 管理職位 通用工作分析問卷（ CMQ） 分 13個(gè)方面：接受管理和實(shí)施管理、知識(shí)和技能、語言的運(yùn)用、利用視覺信息或其他感覺信息、管理和業(yè)務(wù)決策、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、主持或發(fā)起會(huì)議、參與會(huì)議、體力活動(dòng)、設(shè)備機(jī)器和工具的使用、環(huán)境條件、其他特征 不僅可以用來分析技術(shù)性和半技術(shù)性的職位，而且也適合于管理職位和專業(yè)職位。 5 常用工作分析問卷的優(yōu)缺點(diǎn) 工作分析問卷名稱 構(gòu)成 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 職位分析問卷 （ PAQ） 分 6個(gè)部分 :信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征 能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對各職位進(jìn)行比較分析 對管理和專業(yè)性強(qiáng)職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確 技術(shù)和半技術(shù)性工作 管理職位描述問卷（ MPDQ） 分 9個(gè)方面：人員管理、計(jì)劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢、行政管理 專門評(píng)定管理職 位，彌補(bǔ)了 PAQ職位分析問卷對管理職位分析的不足。 5)O*NET(Occupational Information Network) a)構(gòu)成（ 6 個(gè)方面）：工作者特征、工作者要求、職業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、職業(yè)性質(zhì)、職業(yè)特定要求。 b)分析過程：在職位等級(jí)分析表中找到一個(gè)級(jí)別打分，總分越低越難。 c)缺點(diǎn)： 1）由于該問卷采用的是適用性測驗(yàn)?zāi)Ｊ?，問卷?huì)顯得太長（一般用計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)）； 2）費(fèi)時(shí)。 d)適用范圍：管理類 ※ 3)通用工作分析問卷（ CMQ,CommonMetric Questionnaire） a)構(gòu)成（ 13 個(gè)方面）：接受管理和實(shí)施管理、知識(shí)和技能、語言的運(yùn)用、利用視覺信息或其他感覺信息、管理和業(yè)務(wù)決 策、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、主持或發(fā)起會(huì)議、參與會(huì)議、體力活動(dòng)、（設(shè)備、機(jī)器和工具的使用）、環(huán)境條件、其他特征。 b)優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)了 PAQ 問卷難以對管理職位進(jìn)行分析的不足。 c)缺點(diǎn)：對管理和專業(yè)性強(qiáng)職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。 4 常用工作分析問卷： 1)職位 分析問卷（ PAQ， position analysis questionnaire） 共包括 194 個(gè)項(xiàng)目 a)構(gòu)成（ 6 個(gè)部分）：信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。 職位的主要信息 （ 6w1h）： who— 工作的責(zé)任者是誰？ 2. for whom— 工作的服務(wù)和匯報(bào)對象是誰？ 3. why— 為什么要做該項(xiàng)工作？ 4. what— 工作 是什么？ 5. where— 工作的地點(diǎn)在哪里？ 6. when— 工作的時(shí)間期限？ 7. how— 完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析的過程 （ 6 個(gè)步驟）： 1）確定目的； 2）收集信息； 3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）； 4）進(jìn)行分析（由 HR工作者進(jìn)行、職位功能 360 度評(píng)價(jià)）；5）核對信息； 6）撰寫說明書。 角色定位： 1）計(jì)劃者； 2）立法者； 3）催化者； 4）咨詢員； 5）經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴； 6）監(jiān)督員； 7）服務(wù)員。 部門管理者的人力資源管理職責(zé)： 首先應(yīng)是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負(fù)責(zé)，又與人力資源管理部門共同承擔(dān)人力資源管理工作。 隊(duì)伍 ：高度重視知識(shí)者和企業(yè)家，他們是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主體； 機(jī)制 ：分三部分：為了 創(chuàng)造價(jià)值 ，建立激勵(lì)機(jī)制；為了 評(píng)價(jià)價(jià)值 ，建立績效管理機(jī)制；為了 分配價(jià)值 ，建立競爭性薪資結(jié)構(gòu)。明顯的特征包括員工對組織認(rèn)同較低，組織保留員工的意愿也比較低。 靈活地應(yīng)對變革、高任務(wù)導(dǎo)向、注重長期結(jié)果 正式的、分段的和明確的 比較窄小的職業(yè)道路，有明確的標(biāo) 準(zhǔn)，有限的社會(huì)化，不夠公開 注重行為評(píng)價(jià)指標(biāo)。 分工非常明確，各職位有明確的標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)的發(fā)展道路較窄 注重結(jié)果和維持、強(qiáng)調(diào)對個(gè)體的行為和績效的評(píng)價(jià)。 所需的管理行為為關(guān)注數(shù)量、效率和短期指標(biāo)，注重結(jié)果，維持低的風(fēng)險(xiǎn)。 考慮員工參與，短期獎(jiǎng)勵(lì)和長期獎(jiǎng)勵(lì)制度并行，同時(shí)注意內(nèi)部公平性和外部公平性 強(qiáng)調(diào)用途寬、注重生產(chǎn)力和生活質(zhì)量 收獲 /理性型 維持現(xiàn)有的利潤狀態(tài)，適度削減投資，需要裁員。 需要的管理行為主要是：員工需要較高的組織認(rèn)同和合作，要能靈活地應(yīng)對變革，關(guān)注短期結(jié)果，但是高任務(wù)導(dǎo)向。需要的管理行為是鼓勵(lì)創(chuàng)新、合作、冒險(xiǎn)，愿意承擔(dān)責(zé)任。 人力資源管理的 5p 模式： 人力資源哲學(xué)（ philosophy） 、 人力資源政策（ policies）、 人力資源規(guī)劃 (programs)、 人力資源職能（ practices）、 人力資源流程（ processes）。 人力資源管理的戰(zhàn)略整合： 戰(zhàn)略性人力資源管理的目的之一是要達(dá)成組織中各戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合。內(nèi)部整合包括 垂直整合 和 水平整合 。 分為企業(yè) 整體戰(zhàn)略 、 事業(yè)戰(zhàn)略 、 功能戰(zhàn)略 三個(gè)層次。 1 高級(jí)人力資源管理師復(fù)習(xí)資料 導(dǎo)論 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理 戰(zhàn)略 將軍運(yùn)用其擁有的力量，指揮軍隊(duì)對抗敵人。引申至企業(yè)則是分配和運(yùn)用公司資源，制定行動(dòng)方針，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。 Corporate strategy 、 business strategy 、 functional strategy 戰(zhàn)略性人力資源管理 的幾個(gè)要點(diǎn) ： 1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分； 2）戰(zhàn)略性人力資源管理通過 整合 來達(dá)到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保 持一致的目的；包括 外部整合 和 內(nèi)部整合 。 3）戰(zhàn)略性人力資源管理通過 變革 來提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。 人力資源管理具有一種整合機(jī)制，可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經(jīng)濟(jì)及社會(huì)環(huán)境，以及整合內(nèi)部運(yùn)作之人力資源的各項(xiàng)功能。 2 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展階段 特點(diǎn) 人力資源管理重點(diǎn) 計(jì)劃 職業(yè)安置 績效管理 薪酬制度 培訓(xùn) 創(chuàng)業(yè)型 一般承擔(dān)著高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目 ,無太多的政策和制度 ,企業(yè)只能有重點(diǎn)地滿足客戶的需求 ,關(guān)注短期效應(yīng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作。 注重長期結(jié)果，注意保留關(guān)鍵員工 非正式特點(diǎn) 主張員工寬泛的職業(yè)道路 比較松散，比較注重評(píng)價(jià)結(jié)果和短期效應(yīng) 關(guān)注外部公平性、靈活 強(qiáng)調(diào)員工的 用途寬，屬于非正式的培訓(xùn) 高速發(fā)展型 多承擔(dān)有適度風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，需要權(quán)衡眼前利益和長遠(yuǎn)利益，已經(jīng)有正規(guī)的管理制度和程序。 強(qiáng)調(diào)寬幅、非正式的計(jì)劃 主張員工寬泛的職業(yè)道路 強(qiáng)調(diào)員工參與，同時(shí)考察個(gè)體和團(tuán)體指標(biāo)、短期和長期標(biāo)準(zhǔn)。在管理制度和 程序方面趨于完善。 此時(shí)員工的組織認(rèn)同較低，在規(guī)劃方面，有正式的明確的職位說明書。 關(guān)注內(nèi)部公平性，員工參與性較低 培訓(xùn)用途較局限，員工參與率低，比較關(guān)注生產(chǎn)力 整頓 /衰退型 企業(yè)的利潤下降，可能會(huì)變賣資產(chǎn)，基本上不再投資，出現(xiàn)較大規(guī)模裁員。 員工為低度參與，僅有較少的額外收入，薪酬體系比較固定、無獎(jiǎng)金 沒有計(jì)劃，用途少 復(fù)蘇型 企業(yè)進(jìn)入盤活階段，主要靠削減投資，短期內(nèi)大規(guī)模裁員來生存，員工士氣比較低落。 強(qiáng)調(diào)非正式、松散的計(jì)劃，主張員工高度參與 有詳盡的社會(huì)化、公開，標(biāo)準(zhǔn)比較模糊 注重結(jié)果和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工參與評(píng)價(jià) 考慮短期和長期激勵(lì)相結(jié)合 用途寬的項(xiàng)目，注意員工的參與，注重生產(chǎn)力 3 第二節(jié) 高級(jí)人力資源管理者的任務(wù) 人力資源管理的價(jià)值導(dǎo)向：人力資源管理的最終目標(biāo)是為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造最大的價(jià)值，通過組建一支企業(yè)發(fā)展所需的員工隊(duì)伍和造就一種激發(fā)員工動(dòng)力的新型的管理機(jī)制，并通過多種人力資源管理職能來實(shí)現(xiàn)這種創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。 高級(jí)人力資源管理者的角色和任務(wù)： 新時(shí)期的要求： 熟悉本公司的業(yè)務(wù)；具有經(jīng)營者的良好的心理狀態(tài)；扎實(shí)的人力資源管理知識(shí)；管理咨詢 和溝通技能；了解本企業(yè)的核心競爭力及其相關(guān)工作要求；懂得進(jìn)行人力資本管理；能進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和培養(yǎng)；掌握基本的人力資源管理技術(shù)；具有個(gè)人主動(dòng)性；有較好的工作組織能力。 高級(jí)人力資源管理者的角色定位： 與其他管理人員合作： 1）戰(zhàn)略伙伴； 2）流程專家； 3）精通業(yè)務(wù)； 4）變革管理； 5）員工的 支持 者； 6）人力資源管理的 精通 者； 7）可信任者。 第一章 工作分析與勝任特征評(píng)估 第一節(jié) 工作分析 工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程。 常用的工作分析方法 ： 1）現(xiàn)場觀察法； 2）工作日志法； 3）訪談法（確定職務(wù)應(yīng)負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境時(shí)）； 4） 問卷法（定量分析時(shí)） ； 5）綜合分析法。 b)優(yōu)點(diǎn)：能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對各職位進(jìn)行比較分析。 d)適用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作 2)管理職位描述問卷（ MPDQ， Management Position Description Questionnaire） 共包括 193 個(gè)項(xiàng)目 a)構(gòu)成（ 9 個(gè)方面）：人員管理、計(jì)劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢、行政管理。 c)缺點(diǎn)：在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時(shí)顯得不夠具體。 b)優(yōu)點(diǎn)： 1）不僅可以用來分析技術(shù)性和半技術(shù)性職位，而且也適合管理職位和專業(yè)職位； 2）可以用來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 d)適用范圍：技術(shù)性和管理職位 ※ 4)功能性工作分析（ FJA， Functional Job Analysis） a)四點(diǎn)假設(shè)： 1）必須明確區(qū)分“工作結(jié)果”和“工作過程”（ 更重過程，而不是結(jié)果）； 2）所有工作都與“信息”、“人”和“物”有關(guān)； 3）各職位都可以用數(shù)目不多的職能來說明； 4）各職位的職能是一個(gè)多層次結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。 ※工作分析問卷和技術(shù)還有：關(guān)鍵事件技術(shù)、課程開發(fā)技術(shù)、工作因素調(diào)查問卷、職位描述問卷等。 它其實(shí)是一種工具，是一個(gè)全面的 職業(yè)描述系統(tǒng)。 在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時(shí)顯得不夠具體。 分析結(jié)果不僅可以用來撰寫職位說明書，而且可以用來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 所使用的語言對評(píng)定者的要求不高，具備初中以上文化程度的人都能看懂，進(jìn)行評(píng)定時(shí)易于操作。如果采用紙筆方式進(jìn)行評(píng)定時(shí)，問卷顯得比較長。 勝任特征的基本概念包括三個(gè)方面：深層次特征、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參 照效標(biāo)。 自上至下包括：技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。 參照效標(biāo) ：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征： a）個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性等； b)個(gè)體對工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。它的三要素： 勝任特征名稱 、 勝任特征描述 、 行為指標(biāo)等級(jí)的操作性說明 。 2）確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。 4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型 5）驗(yàn)證勝任特征模型：（ 1）選取第二個(gè)效標(biāo)樣本 ， 即考察交叉效度（ 2）針對勝任特征編制評(píng)價(jià)工具來評(píng)價(jià)第 二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察“構(gòu)念效度” （ 3）使用 行為事件訪談法或其它測驗(yàn)進(jìn)行選拔，或任用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在