【正文】 現(xiàn)狀的評價與分析 1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應。 3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標。 政策保證：企業(yè)應有自上而下的明確的培訓政策。 2）企業(yè)教育培訓系統(tǒng)的構成 3）企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng) 有六個系統(tǒng)或制度影響訓練結果 訓練指導系統(tǒng)、全面教育訓練系統(tǒng)、動機與態(tài)度、管理者的支持角色、政策及程序、沖突與調適 指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃 1）確定培訓者角色及其職能 培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發(fā)展階段，培訓工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進者又是培訓實施者； 培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰(zhàn)略促進者職能。 3）選擇合適的培訓模式 四種培訓模式的比較 第四種模式的特點： 以評估為整個培訓循環(huán)的核心； 注重培訓的連貫性和持續(xù)化發(fā)展； 體現(xiàn)供應為先的內部市場觀念； 體現(xiàn)戰(zhàn)略促進職能與培訓實施職能； 更加注重對個人目標的強調。（判斷內部和外部信息） 外部培訓信息：同行業(yè)競爭對手的培訓信息、專業(yè)培訓顧問公司的培訓信息、專業(yè)培訓顧問的 信息、現(xiàn)代高新科技的發(fā)展信息、與培訓工作有關的政策變化。 保證實施規(guī)劃所具備的資源 包括人、財、物、時間和信息等。它代表的是培訓前的情況。 在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當?shù)恼{整。 培訓結束后跟蹤活動的時間選擇： 1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學員對培訓項目所傳授的 知識或技能的掌握情況，約幾周內進行； 2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實際工作中的應用情況； 3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。 常見的培訓評估方案 關注：培訓產(chǎn)生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關系；確立培訓的作用機制；確認項目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機制。 非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測 設計和簡單時間序列設計） 準實驗設計：有非隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計） 實驗設計：有隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。只在培訓后對該小組進行一次評估。 2）單一小組、事前測試和事后測試的設計：缺點 是事前測試的影響和外部因素的影響。它消除了許多時間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。 4）對照組的設計：將實驗組和對照組比較。例如：將一線主管與中層經(jīng)理相比就不妥當，這種差異不能對培訓后的業(yè)績表現(xiàn)進行實質性的分析。對照組不參加該培訓，但接受事前和 事后測評；小組 b參加該培訓，只接受事后測評。是最有效的評估設計之一。對隨機抽樣的實驗組和對照組，只進行事后測評。 培訓評估數(shù)據(jù)的類型 硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質量、成本 和時間。 軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度激勵、滿意度、技巧使用等。 確定評估工具的種類：調查問卷、民意調查、測試、面談、核心小組、觀察以及業(yè)績報告。 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始 的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個過程。 1）職業(yè)生涯發(fā)展理論 薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段（出生－ 14 歲）；探索階段（ 15－ 24 歲）；確立階段（ 25－ 44 歲）；維持階段（ 45－ 65 歲）；職業(yè)衰退階段（ 65歲以后）。 施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個階段。 霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分 6 種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規(guī)型。 弗羅姆的擇業(yè)動機理論：擇業(yè)動機＝職業(yè)效價職業(yè)獲得概率 施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關重要的東西或價值觀，即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū)。 、主管與人力資源管理部門的角色（主要看人力資源部門的角色） 23 目標 員 工角色 主管的角色 人力資源部門的角色 配合選用 根據(jù)工作需要和個人的優(yōu)點，選 擇適當?shù)娜诵园l(fā)展 。 、知識和其他特殊資格條件。 。 。 績效規(guī)劃和評估 指導和教導員工，達到可能的最好的績效，提高工作滿意度。 饋。 ，贊同各項目標。 ，評估方案。 。 找和獲得有自我和生涯取向的真實信息。 成發(fā)展性的計劃書。 供真實的反饋資料。 。 。 估 、潛力和生涯興趣評價員工。 。 、幫助和維持過程。 它部門有用的人選。 一個完整的生涯管理活動，需要融合個人的生涯目標于企業(yè)長期的發(fā)展需求中，企業(yè)有責任去推動這種有益于企業(yè)與個人互惠互利的生涯管理活動。 包括自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實際行動四個過程。 心理測量：職業(yè)價值觀測驗、職業(yè) 興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。 其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業(yè)生涯。 職業(yè)選擇 24 1）職業(yè)選擇的過程：設定職業(yè)目標；實施選擇過程；職業(yè)導航器調查；進行職業(yè)選擇。 生涯規(guī)劃（簡答） 1）了解環(huán)境和自我，確認生涯發(fā) 展的機會； 2）選擇目標，并做好目標的溝通工作； 3）確立發(fā)展行動的策略； 4）按目標逐步執(zhí)行實現(xiàn)； 5）評價發(fā)展計劃。 組織的職業(yè)發(fā)展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會； 2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展； 3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會； 4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足； 5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績； 6）確定培訓和發(fā)展需要的方法。 1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑； 2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（重點）； 3）橫向職業(yè)路徑； 4）雙重職業(yè)路徑。 2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續(xù)教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。 4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。 能深入某一問題或技術領域，承擔計劃、過程或客戶的部分工作；獨立工作并能獲得明確的成果；建立信譽與聲望；較少信賴上級或師傅來獲得答案，發(fā)展獨立觖決問題能力；信心與能力都有所提高 工作上有卓越的貢獻，但是也開始關心多個層面，技術能力及應用范圍比較廣泛，通過各種觀念與信息來鼓勵他人；通過當小組成員的監(jiān)督、師傅或擔任正式的督導來指導他人的工作，與外界的交涉以爭取組織的利益 了解組織的環(huán)境以及管理決策過程，為組織提供方向。對組織內部不同層次的個人和團體以及組織外部的個人和機構進行組織，支持某些具有潛力的個人接受考驗，從而準備扮演重要角色。 第五章 績效管理 26 第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設計 績效管理系統(tǒng)的設計 績效管理系統(tǒng)的設計 包括制度設 計和程序設計。 績效管理程序的設計分為總 流程設計和具體考證程序設計兩種。 總流程設計成準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。 第二節(jié) 績效管理的實施 績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)： 目標設計 （ 結果目標、行為目標 ）、 過程指導 （ 激勵、輔導、反饋 ）、 考評反饋 （ 結果考評、行為評價、績效面談 ）、 激勵發(fā)展 （ 薪酬調整、培訓發(fā)展 ）。 2）目標系統(tǒng)的構成：企業(yè)級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。（重點） 財務角度：可通過市場的營業(yè)收入的成長率、目標顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投資報酬率、營運資金的比率來加以衡量。 學習與成長角度：三個方面的來源，即人、系統(tǒng)與程序。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。 基于結果的目標設計原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發(fā)展目標； 3）及時反饋； 4） smart 原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與組織目標保持一致。 行為的目標設計 鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。 任務績效是正式界定的工作結果方面的內容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目標。 行為評價指標結構 管理人員職位通用的工作行為評價指標結構四個維度 維度一：知識能力基礎 維度二：管理技能 維度三：工作組織 維度四：個人品質 目標設計的過程 基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標與員工達成一致。 2）溝通工作重點 （動態(tài)目標） ：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標；將內部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標；將崗位職責和目標分解結果進行綜合。 在編制考評標準時要注意： 避免使用易有歧義的形容詞或副詞，如“以專業(yè)態(tài)度對待客戶”、“有效地使用時間”等 28 不要使用可能產(chǎn)生歧義的虛義動詞，如“理解”、“熟悉”等； 為了便于員工記憶，不要使用冗長或概括性的句子，語句要簡練易懂； 盡量使用有測量意義的詞句，以便操作。 向員工概述績效管理目標設計的目的； 鼓勵員工參與并提出建議； 和員工就每一項考評目標進行討論并達成一致； 就行動計劃、所需的支持和資源達成共識； 對討論的結果進行總結以便進一步地修改和完善?？冃Ш贤沁M行績效回顧的標準和依據(jù)。 3）進展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標；在業(yè)務變化時回顧目標和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應做的必要調整；如果有必要，應制定改善計劃。 2）反饋：直線管理者的反饋通常最為關鍵。 正面反饋：要具體說明員工良好行為的細節(jié)；進一步說明這些行為反映了員工哪方面的優(yōu)秀品質；要說明這些表現(xiàn)給企業(yè)所帶來的好的結果和影響； 負面反饋：對事不對人，要求具體地描述員工的行為；不要帶有情緒化的指責；反饋指導強調多聽，要真誠地征求員工的意見和看法；向員工提出具體建議，并說明接受建議會對提高績 效帶來的好處。 輔導可以通過訓練來完成，五個步驟： 第一步：管理者講授；第二步：管理者演示；第三步：讓員工親自嘗試，并體驗獲得的意向；第四步：觀察對方的表現(xiàn)；第五步：對于員工的進步給予稱贊或給予再指導。 29 準備： 管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準；應用 360 度反饋評價問卷或者其他調查方法搜集員工的表現(xiàn)情況；根據(jù)考評標準，為員工工作成果和表現(xiàn)評分；為員工下一階段工作設定目標；提前一周告訴員工 面談的內容，并通知員工做好面談準備。 考評和評價： 注意問題：獲得高層領導的支持和直接參與；全體員工認可行為評價，并掌握評分方法；項目實施過程采用匿名方式；承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。 四、激勵發(fā)展 薪酬調整或者績效工資設計應當關注哪些問題？ 在解決好內部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市場供給稀缺的人才傾斜；員工的職位不同，其績效的可評價性也應當不同；績效工資的設計和調整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；薪酬調整要控制公司總成本與員工績效 表現(xiàn)間的關系，符合公司的整體發(fā)展目標和人力資本投入的合理性。 五、績效管理的有效運行 實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定；內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求；崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。 ②工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成 的考評與被考評的關系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。 績效培訓的內容包括： 企業(yè)績效管理制度的內容和要求，績效管理的目標、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等； 30 績效管理的基本管理理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析； 績效評估指標和標準的設計原理，具體應用中應注意的問題和要點； 績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點； 績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止； 如何建立有效的績效管理運行 體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。 正向激勵策略和負 向激勵 策略 做好激勵的基礎工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度； 為保障激勵策略的有效性 應體現(xiàn) 的 幾個原則（及時性、同一性、預告性、開發(fā)性）。 ⑤績效管理中的沖 突管理 所造成的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。 第三節(jié) 360 度反饋評估 定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接