【文章內(nèi)容簡介】 咨詢項(xiàng)目建議書 主要工作成果四（如果煤焦化業(yè)務(wù)能成為新的核心業(yè)務(wù)） 《 煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展策略 和 煤焦化公司對(duì)下屬焦化廠和煤礦的生產(chǎn)管理 、采購管理和銷售監(jiān)控方案報(bào)告 》 ： 確定煤焦化業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 確定煤焦化業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場 x煤焦化產(chǎn)品在目標(biāo)市場優(yōu)劣勢分析 煤焦化業(yè)務(wù)的核心競爭策略 煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展的資源需求（資金、組織、人力、品牌等） 煤焦化公司對(duì)下屬焦化廠和煤礦的組織管理模式 焦化廠和煤礦的生產(chǎn)管理模式和管理制度 焦化廠和煤礦的采購管理模式和管理制度 焦化廠和煤礦的銷售監(jiān)控模式和管理制度 范圍和深度：制定煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展的核心策略；組織管理模式針對(duì)部門設(shè)置，不涉及崗位設(shè)置；運(yùn)作管理僅針對(duì)生產(chǎn)、采購和銷售監(jiān)控 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 主要工作成果五 《 房地產(chǎn)、麻黃素和甘草業(yè)務(wù)采購管理優(yōu)化報(bào)告 》 ： 兩產(chǎn)業(yè)當(dāng)前采購模式分析 兩產(chǎn)業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商狀況和供應(yīng)商管理分析 兩產(chǎn)業(yè)采購部門職責(zé)明晰 采購部門關(guān)鍵崗位職責(zé)明晰 供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化 采購模式優(yōu)化 供應(yīng)商管理優(yōu)化 總部和產(chǎn)業(yè)公司采購權(quán)限的劃分 采購部門與其他部門分工協(xié)作關(guān)系優(yōu)化 采購關(guān)鍵流程和制度優(yōu)化 總部對(duì)產(chǎn)業(yè)公司重大采購的管理和監(jiān)督流程和制度 范圍和深度：方案的重點(diǎn)在于加強(qiáng)總部對(duì)產(chǎn)業(yè)公司以及產(chǎn)業(yè)公司內(nèi)部對(duì)采購的監(jiān)控，防止采購環(huán)節(jié)的非誠信行為，在此基礎(chǔ)上尋求降低采購成本的途徑 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 主要工作成果六 《 戰(zhàn)略規(guī)劃制定和評(píng)估調(diào)整體系優(yōu)化報(bào)告 》 ： 戰(zhàn)略制定和評(píng)估調(diào)整的基本原則 戰(zhàn)略制定和評(píng)估調(diào)整流程 戰(zhàn)略制定和評(píng)估調(diào)整的時(shí)間進(jìn)度 各階段總部和產(chǎn)業(yè)公司的職責(zé)和主要工作 戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整的主要方法 戰(zhàn)略制定和評(píng)估調(diào)整的關(guān)鍵控制點(diǎn)和責(zé)任人（或部門） 范圍和深度：僅針對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和評(píng)估調(diào)整體系，產(chǎn)業(yè)公司的戰(zhàn)略制定和評(píng)估調(diào)整體系由各產(chǎn)業(yè)公司自行參照制定 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 母子公司管理和總部組織優(yōu)化模塊的主要工作內(nèi)容、方法和目的 內(nèi)容 方法 目的 母子公司管理模式及總部和下屬公司功能定位 不同管理模式下母子公司的集分權(quán)關(guān)系（職責(zé)界定） 集團(tuán)和上市公司法人治理結(jié)構(gòu) 總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、部門和關(guān)鍵崗位職責(zé)重新界定 總部對(duì)下屬公司的業(yè)績考評(píng)和激勵(lì)約束機(jī)制 核心管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式 根據(jù)業(yè)務(wù)組合的重新分類，運(yùn)用新華信量化管理模式評(píng)估法，確定總部對(duì)不同類型下屬公司的管理模式，并確定總部和下屬公司相應(yīng)的功能定位 利用新華信集團(tuán)管理咨詢的成熟經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合 x集團(tuán)實(shí)際，沿企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理決策權(quán)限進(jìn)行細(xì)分，并明確不同管理模式下總部和下屬企業(yè)的職責(zé)和權(quán)利 根據(jù)中國企業(yè)的管理實(shí)際需要，設(shè)計(jì)先總部、后上市公司董事會(huì)的重大事項(xiàng)決策程序，在明確上述原則的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)總部和上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)及其決策管理的鏈接 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和總部定位調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位職責(zé) 以集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)為核心，根據(jù)下屬企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)集團(tuán)不同業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理特點(diǎn)，利用平衡計(jì)分卡原理，設(shè)計(jì)不同業(yè)務(wù)的考評(píng)指標(biāo)體系和統(tǒng)一的考評(píng)程序，及基于考評(píng)結(jié)果的激勵(lì)約束機(jī)制 利用新華信總結(jié)的高層管理人員十大激勵(lì)模式，研究對(duì) x核心管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行長短結(jié)合激勵(lì)模式的必要性和最佳激勵(lì)模式 明確總部和下屬企業(yè)的功能定位，為母子公司職責(zé)界定提供依據(jù)；明確對(duì)不同類型下屬企業(yè)的管理模式，為總部對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)績考評(píng)等提供指導(dǎo) 明確不同類型企業(yè)所應(yīng)具有的不同職責(zé)和權(quán)限，便于集團(tuán)總部有針對(duì)性地進(jìn)行管理，及總部職能部門與下屬企業(yè)的相互制約 通過確立優(yōu)先總部原則和集團(tuán)與上市公司董事會(huì)決策管理的鏈接設(shè)計(jì)，既保證總部對(duì)下屬企業(yè)的有效控制，又保證符合上市公司規(guī)范管理的要求 為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提供組織保障；為員工績效考核提供職責(zé)依據(jù) 保障下屬企業(yè)業(yè)績考評(píng)程序的統(tǒng)一性和具體考核指標(biāo)的科學(xué)性，結(jié)合基于考評(píng)結(jié)果的利益分配和處罰機(jī)制，強(qiáng)化總部對(duì)下屬企業(yè)的影響力和控制力 加強(qiáng)核心管理團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力，最大程度激發(fā)核心管理團(tuán)隊(duì)的工作激情和主動(dòng)性 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 業(yè)務(wù)整合后，分析對(duì)于 x集團(tuán)的發(fā)展階段及其非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)格局特點(diǎn)，適用何種管理模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對(duì)比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù) x集團(tuán)各子公司具體情況和各種管理模式的特點(diǎn)，采用 管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系確定不同的管理模式 指標(biāo)類別 一級(jí)權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 指標(biāo)影響說明 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度 集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小 變動(dòng)性越大越集權(quán) 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 靈活性要求越高越分權(quán) 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán) 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實(shí)體的多少 規(guī)模越大越分權(quán) 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 相關(guān)度越大越集權(quán) 5% 地域性因素 離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán) 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 越成熟越分權(quán) 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強(qiáng)越能集權(quán) 5% ＊＊＊所占股權(quán)比例 股權(quán)比例越大越能集權(quán) 8% 相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度 專業(yè)越不熟悉，越分權(quán) 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 越健全越能分權(quán) 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權(quán) 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，明確 x集團(tuán)總部的功能定位 集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營中心 資源管理中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 ? 融資擔(dān)保管理 核心職能： ? 資金計(jì)劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 經(jīng)營目標(biāo)考核 ? 審計(jì)監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務(wù) ? 核心技術(shù)管理 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 集團(tuán)品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 核心職能： ? 生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)權(quán)屬公司重點(diǎn)發(fā)展能力，確定權(quán)屬公司的功能定位 權(quán)屬公司定位 經(jīng)營中心 生產(chǎn)中心 研發(fā)中心 核心職能： ? 權(quán)屬公司戰(zhàn)略 規(guī)劃與實(shí)施 ? 國內(nèi)外市場 開拓與競爭 ? 供應(yīng)商關(guān)系建 立與維護(hù) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 管理 核心職能： ? 全面生產(chǎn)管理 ? 物流倉儲(chǔ)管理 ? 產(chǎn)品質(zhì)量與成本 管理 ? 生產(chǎn)環(huán)保管理 核心職能： ? 核心技術(shù)、產(chǎn)品 研發(fā) ? 技術(shù)改造與創(chuàng)新 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)不同母子公司間的管理模式和功能定位，明確劃分總部和各產(chǎn)業(yè)公司的責(zé)權(quán)劃分 母子公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分 投融資及審計(jì)責(zé)權(quán)劃分 人力資源管理責(zé)權(quán)劃分 品牌管理責(zé)權(quán)劃分 技術(shù)管理責(zé)權(quán)劃分 信息化管理責(zé)權(quán)劃分 經(jīng)營協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)劃分 企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 在治理層面，設(shè)計(jì)先總部、后上市公司董事會(huì)的重大事項(xiàng)決策程序，既保證總部對(duì)下屬企業(yè)的有效控制，又保證符合上市公司規(guī)范管理的要求 有效管理董事會(huì) －選擇正確的人 高效管理董事會(huì) －擁有充分的信息 成功管理董事會(huì) －努力到永遠(yuǎn) 科學(xué)管理董事會(huì) －堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) 一、建立規(guī)范董事會(huì)； 二、真正發(fā)揮作用； 三、和管理層職責(zé)利分清； 四、董事會(huì)決策體系規(guī)范化。 一、 理念趨同過程 二、 信息對(duì)稱過程 三、非正式溝通過程 四、議決組合過程 一、戰(zhàn)略監(jiān)控 二、財(cái)務(wù)監(jiān)控 三、人才監(jiān)控 四、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 一、戰(zhàn)略管理改造 二、資本經(jīng)營改造 三、制度創(chuàng)新改造 四、文化再造改造 董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體 ——“芯 ” CHIP 選擇正確的人 Person 擁有充分的信息 Information 堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) High Standard 努力到永遠(yuǎn) Consistence CHIP x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)組織變革的需要和各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)重新設(shè)計(jì) x集團(tuán)總部組織管理架構(gòu)，提出部門設(shè)置的具體建議 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制總裁 1 經(jīng)理 1 經(jīng)理 1戰(zhàn)略副總裁 1 黨務(wù)專員 1 副經(jīng)理 1人事副總裁 1 工會(huì)事務(wù)專員 2 計(jì)劃專員 1行政副總裁 1 宣傳專員 2 考核專員 1財(cái)務(wù)副總裁 1 紀(jì)檢專員 1 投資管理專員 2經(jīng)理 1 企業(yè)文化專員 1 財(cái)務(wù)分析專員 1行業(yè)分析專員 2 主任 1 融資管理專員 1戰(zhàn)略規(guī)劃專員 1 項(xiàng)目管理專員 1 會(huì)計(jì) 2技術(shù)管理專員 1 系統(tǒng)管理專員 1 出納 1品牌管理專員 1 技術(shù)支持專員 1經(jīng)理 1 經(jīng)理 1 主任 1副經(jīng)理 1 生產(chǎn)協(xié)調(diào)專員 4 副主任 1招聘培訓(xùn)專員 1 質(zhì)量管理專員 1 董事長秘書 1考核專員 1 計(jì)量管理專員 1 總裁秘書 1薪資專員 1 設(shè)備管理專員 1 文秘 1福利專員 1 經(jīng)理 1 檔案管理專員 2勞動(dòng)人事專員 1 副經(jīng)理 1 采購專員 1外派人員管理專員 1 消防管理專員 1 庫管專員 1經(jīng)理 1 保衛(wèi)管理專員 1 公關(guān)關(guān)系專員 1審計(jì)專員 3 環(huán)保管理專員 1 車隊(duì)隊(duì)長 1監(jiān)察專員 1 安全管理專員 1法律專員 2高管人員經(jīng)營協(xié)調(diào)部安全保衛(wèi)部68687黨群工作部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資產(chǎn)管理部11行政管理部1184審計(jì)監(jiān)察部5示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 并明確總部各部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé) ?進(jìn)行化工行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的調(diào)查研究 ?組織制訂和修訂集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃 ?對(duì)權(quán)屬公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審核，確保戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致 ?尋找新業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性研究和前期策劃工作 ?負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理和新公司籌建 ?參與集團(tuán)各權(quán)屬公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌建設(shè)規(guī)