【文章內容簡介】 產? 可選擇的技術可選擇的技術? 較少的大型客戶較少的大型客戶? 通過改善管理，協(xié)調業(yè)通過改善管理，協(xié)調業(yè)務單元的關系創(chuàng)造價值務單元的關系創(chuàng)造價值? 通過擴張和整合創(chuàng)造價通過擴張和整合創(chuàng)造價值值? 連鎖或零售行業(yè)的區(qū)域連鎖或零售行業(yè)的區(qū)域擴張擴張? 成功地集中采購成功地集中采購 市場市場SBU SBU SBU$$SBU valuePortfolio value中心能力中心能力? 收購兼并的影響力收購兼并的影響力? 分散的結構形式分散的結構形式? 有吸引力的績效考核與有吸引力的績效考核與激勵機制激勵機制? 強調財務控制強調財務控制? 生產和技術方面較強的生產和技術方面較強的專業(yè)隊伍專業(yè)隊伍? 具有生產和銷售整合的具有生產和銷售整合的優(yōu)勢優(yōu)勢 ? 強迫接受來自母公司的強迫接受來自母公司的政策政策? 發(fā)展和建立共享服務發(fā)展和建立共享服務173。 品牌品牌 /生產線生產線173。 后臺辦公支持后臺辦公支持173。 客戶服務的評價客戶服務的評價? 分權管理分權管理? 分權國際采購單元分權國際采購單元 資本分配的技能資本分配的技能? 國際稅務和財務的技能國際稅務和財務的技能? 運輸價值鏈管理理念運輸價值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過直接對業(yè)通過直接對業(yè)務單元管控創(chuàng)務單元管控創(chuàng)造價值造價值通過集中通過集中 /共享共享服務和職能創(chuàng)服務和職能創(chuàng)造價值造價值通過發(fā)展集團通過發(fā)展集團整體戰(zhàn)略創(chuàng)造整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價值價值? 具有強成長性的業(yè)務具有強成長性的業(yè)務? 好的經理好的經理集團母公司創(chuàng)造價值的方式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）國際大型企業(yè)集團常用管控模式國際大型企業(yè)集團常用管控模式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）管理控制模式確定的影響因素管理控制模式確定的影響因素管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）q 命令和控制型命令和控制型q 核心層參與型核心層參與型q 戰(zhàn)略和監(jiān)督型戰(zhàn)略和監(jiān)督型q 財務控股型財務控股型嚴格的財務嚴格的財務控制控制高低靈活的靈活的嚴格的戰(zhàn)略嚴格的戰(zhàn)略 控制控制計劃的計劃的影響力影響力控制的影響力控制的影響力命令和控制財務控股SunCanon投資公司投資公司ICI3MABB中糧集團中糧集團GE華能集團華能集團控股公司控股公司戰(zhàn)略和監(jiān)督核心層參與BPSHELL中石油中石油中海油中海油– 35 –透視企業(yè)集團母公司控制模式，選擇適當?shù)哪缸庸局卫斫Y構透視企業(yè)集團母公司控制模式，選擇適當?shù)哪缸庸局卫斫Y構管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權限分工示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權限分工CORPORATESECTIONS/SBUs 權限分布集團整體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略協(xié)助制定保持一致獨立的預算與計劃績效考評法律服務研發(fā)服務人力資源服務公共關系服務統(tǒng)一營銷服務融資服務全面經營管理權業(yè)務決策董事會 /CEO決策權平衡計分卡經營效果信息 共享資源內部采購管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）組織功能定位及績效考核的基礎組織功能定位及績效考核的基礎 確定責任中心確定責任中心 責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的組織單元。企業(yè)集團組織管責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的組織單元。企業(yè)集團組織管理以劃分責任中心作為構架集團與戰(zhàn)略業(yè)務單元的起點，同時責任中心也是績效理以劃分責任中心作為構架集團與戰(zhàn)略業(yè)務單元的起點，同時責任中心也是績效評價與考核的基本單位。對于功能完整的企業(yè)集團，責任中心將包括如下類型：評價與考核的基本單位。對于功能完整的企業(yè)集團，責任中心將包括如下類型：利潤中心利潤中心責任中心責任中心 投資中心投資中心收入中心收入中心 成本中心成本中心管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）平衡計分卡平衡計分卡應在組織的每一個級別應用應在組織的每一個級別應用平衡分數(shù)卡：平衡分數(shù)卡：第一級：企業(yè)整體業(yè)績第一級：企業(yè)整體業(yè)績第二級：部門業(yè)績第二級：部門業(yè)績第三級：個人業(yè)績第三級：個人業(yè)績每一個分數(shù)卡不是孤立的，每一個分數(shù)卡不是孤立的， 應與其他分數(shù)卡相聯(lián)系，應與其他分數(shù)卡相聯(lián)系，分數(shù)卡所包含的考核內容分數(shù)卡所包含的考核內容應與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。應與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程業(yè)務流程企業(yè)級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級第二級第三級透視集團各層組織的績效透視集團各層組織的績效管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）組織結構前提關聯(lián)條件2.流程優(yōu)化設計后續(xù)配套措施1.組織設計原則與方法具體內容：具體內容： 進行部門級績效考核設計進行部門級績效考核設計 分析流程中崗位活動點，設計崗位分析流程中崗位活動點，設計崗位 KPI流程深化設計、薪酬體系設計、財務內控體系建立流程深化設計、薪酬體系設計、財務內控體系建立 確定組織結構設計的目標、原則和方法確定組織結構設計的目標、原則和方法 對戰(zhàn)略目標分解、對管理模式職能定位確認，以確定它們對戰(zhàn)略目標分解、對管理模式職能定位確認，以確定它們對組織的職能要求，自上而下確定組織結構設計方案對組織的職能要求，自上而下確定組織結構設計方案 診斷現(xiàn)有組織結構中問題點診斷現(xiàn)有組織結構中問題點 管理創(chuàng)新要素 —— 組織結構設計3.部門、崗位職責 集團戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準確的管理模集團戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準確的管理模式定位。式定位。4.績效考核體系 確定核心流程，并進行優(yōu)化設計確定核心流程，并進行優(yōu)化設計 自下而上調整、細化組織結構設計方案自下而上調整、細化組織結構設計方案 根據(jù)最終組織結構方案，進行部門及職能設計根據(jù)最終組織結構方案，進行部門及職能設計 崗位及職責設計崗位及職責設計傳統(tǒng)的觀念認為傳統(tǒng)的觀念認為 ,隨著企業(yè)越來越壯大隨著企業(yè)越來越壯大 ,發(fā)展的速度就會受到限制發(fā)展的速度就會受到限制 …… 其實其實有一種方式保持發(fā)展速率有一種方式保持發(fā)展速率 …… 那就是那就是 …… 組織結構變革；組織的調整組織結構變革；組織的調整 ————追求效率和活力追求效率和活力hhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh調整前 調整后hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh管理創(chuàng)新要素 —— 組織結構設計（續(xù)）Structure 結構Scalability可變的規(guī)模ManageComplexityOrganisationalAgilityProcessModelTechnologyPlatform技術平臺Customer/Partner Needs客戶 /合作者的需求管理的復雜性 組織的敏捷性流程模式形成組織結構的常見因素形成組織結構的常見因素管理創(chuàng)新要素 —— 組織結構設計（續(xù)）組織設計目標? 保證公司業(yè)績持續(xù)增長? 有利于開拓市場? 以客戶為中心? 提高工作效率? 專業(yè)資源共享? ……組織設計的新要求? 不是基于職能而是 基于流程進行 組織設計? 組織扁平化? 關注客戶滿意度? 注重團隊績效? 提倡團隊和個人自我管理? 鼓勵員工多技能? 向基層員工提供更多信息? 創(chuàng)建無邊界組織? 建立學習型組織組織設計的一般原則? 目標統(tǒng)一性原則? 分工協(xié)調原則? 管理寬度原則? 權責一致原則? 統(tǒng)一指揮原則? 集權分權結合原則? 精干高效原則? 穩(wěn)定性與適應性結合原則? 均衡性原則參考管理創(chuàng)新要素 —— 組織結構設計（續(xù)）組織機構發(fā)展趨勢，已經由傳統(tǒng)的以職能為核心向以業(yè)務組織機構發(fā)展趨勢，已經由傳統(tǒng)的以職能為核心向以業(yè)務流程為核心進行轉變流程為核心進行轉變Functional Organization ProcessCentered OrganizationExecutiveFunctionsProcess Owner 1Process Owner 2Process Owner 3Func 1 Func 2 Func 3 Func 4 Func 5EndtoendprocessEndtoendprocessEndtoendprocessCenters of ExpertiseExecutiveFunction 1 Function 2 Function 3管理創(chuàng)新要素 —— 組織結構設計（續(xù)） Determine key processes in the value chainUnderstand grouping and linkingDevelop and evaluate optionsSelect appropriate optionDevelop role profiles and supporting processesCommence imp’n planning決定價值鏈的主要流程確定職能分工和組織橫縱信息傳遞機制評定上步效果并評價組織能力選擇合適的組織方案進行崗位及流程描述，調整組織方案開始實施計劃組織設計方法步驟（舉例）組織設計方法步驟（舉例）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結構設計（續(xù)）Establish business strategy明確業(yè)務發(fā)展策略；制定組織設計的原則、標準績效考核：從單一的財務指標走向全面的績效考核績效考核：從單一的財務指標走向全面的績效考核組織績效流程（部門）績效崗位績效考核內容企業(yè)整體績效各業(yè)務流程的績效 （部門）具體崗位的績效被考核者高級管理層各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責人（部門）流程負責人（部門）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結構設計（續(xù)）流程優(yōu)化前提關聯(lián)條件2.流程優(yōu)化設計后續(xù)配套措施1.流程優(yōu)化方法與手段具體內容：具體內容： 進行部門級績效考核設計進行部門級績效考核設計 分析流程中崗位活動點，設計崗位分析流程中崗位活動點，設計崗位 KPI 結合信息系統(tǒng)設置考核點（可選）結合信息系統(tǒng)設置考核點（可選）信息化系統(tǒng)建設、薪酬體系設計、人力資源綜合管理信息化系統(tǒng)建設、薪酬體系設計、人力資源綜合管理 確定流程優(yōu)化設計的目標、原則和方法確定流程優(yōu)