【正文】 成，進(jìn)行全程實(shí)施和跟蹤變促成，進(jìn)行全程實(shí)施和跟蹤 ，以，以保證咨詢方案效果和落實(shí)。2023年 9月某重工集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目建議書q 中華咨詢成立于中華咨詢成立于 1982年，創(chuàng)始人為著名財政經(jīng)濟(jì)學(xué)家許毅教授和著名年，創(chuàng)始人為著名財政經(jīng)濟(jì)學(xué)家許毅教授和著名會計學(xué)家楊紀(jì)琬教授，是中國最早為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)之會計學(xué)家楊紀(jì)琬教授，是中國最早為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)之一；一；q 作為國內(nèi)最早的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之一，中華咨詢一直致力于作為國內(nèi)最早的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之一，中華咨詢一直致力于 ““ 為客戶提為客戶提供最具價值的咨詢服務(wù)供最具價值的咨詢服務(wù) ”” ，我們的客戶群以大型企業(yè)集團(tuán)為主，客戶，我們的客戶群以大型企業(yè)集團(tuán)為主，客戶數(shù)已達(dá)數(shù)百家，基本囊括國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)、遍布全國各省市；數(shù)已達(dá)數(shù)百家，基本囊括國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)、遍布全國各省市；q 面向新世紀(jì)的中華咨詢，鼎承的不僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家開創(chuàng)的品牌和業(yè)績，面向新世紀(jì)的中華咨詢，鼎承的不僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家開創(chuàng)的品牌和業(yè)績，更重要的是追求高瞻遠(yuǎn)矚、求實(shí)創(chuàng)新的精髓。– 中華中華 致力于與客戶建立長期性合作致力于與客戶建立長期性合作，協(xié)助企業(yè)將持續(xù)變革的能力，協(xié)助企業(yè)將持續(xù)變革的能力 培養(yǎng)培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性能力成為企業(yè)的戰(zhàn)略性能力 。集團(tuán)公司整體上步入經(jīng)濟(jì)快速增長、效益穩(wěn)步提高的良性發(fā)展軌道，具備較強(qiáng)的盈利能力，為實(shí)現(xiàn)建設(shè)具有國際競爭力大型企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)管理問題分類企業(yè)集團(tuán)管理問題分類使命 /愿景 /戰(zhàn)略目標(biāo)管控模式 /組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理 /資本運(yùn)作管理人力資源管理行政后勤管理信息管理價值決策層（方向性 /資源配置）紅字標(biāo)識是我們基于對某重工集團(tuán)地理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 管控模式定位后續(xù)配套措施1. 客戶服務(wù)的評價客戶服務(wù)的評價? 分權(quán)管理分權(quán)管理? 分權(quán)國際采購單元分權(quán)國際采購單元 資本分配的技能資本分配的技能? 國際稅務(wù)和財務(wù)的技能國際稅務(wù)和財務(wù)的技能? 運(yùn)輸價值鏈管理理念運(yùn)輸價值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過直接對業(yè)通過直接對業(yè)務(wù)單元管控創(chuàng)務(wù)單元管控創(chuàng)造價值造價值通過集中通過集中 /共享共享服務(wù)和職能創(chuàng)服務(wù)和職能創(chuàng)造價值造價值通過發(fā)展集團(tuán)通過發(fā)展集團(tuán)整體戰(zhàn)略創(chuàng)造整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價值價值? 具有強(qiáng)成長性的業(yè)務(wù)具有強(qiáng)成長性的業(yè)務(wù)? 好的經(jīng)理好的經(jīng)理集團(tuán)母公司創(chuàng)造價值的方式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）國際大型企業(yè)集團(tuán)常用管控模式國際大型企業(yè)集團(tuán)常用管控模式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）管理控制模式確定的影響因素管理控制模式確定的影響因素管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）q 命令和控制型命令和控制型q 核心層參與型核心層參與型q 戰(zhàn)略和監(jiān)督型戰(zhàn)略和監(jiān)督型q 財務(wù)控股型財務(wù)控股型嚴(yán)格的財務(wù)嚴(yán)格的財務(wù)控制控制高低靈活的靈活的嚴(yán)格的戰(zhàn)略嚴(yán)格的戰(zhàn)略 控制控制計劃的計劃的影響力影響力控制的影響力控制的影響力命令和控制財務(wù)控股SunCanon投資公司投資公司ICI3MABB中糧集團(tuán)中糧集團(tuán)GE華能集團(tuán)華能集團(tuán)控股公司控股公司戰(zhàn)略和監(jiān)督核心層參與BPSHELL中石油中石油中海油中海油– 35 –透視企業(yè)集團(tuán)母公司控制模式，選擇適當(dāng)?shù)哪缸庸局卫斫Y(jié)構(gòu)透視企業(yè)集團(tuán)母公司控制模式，選擇適當(dāng)?shù)哪缸庸局卫斫Y(jié)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權(quán)限分工示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權(quán)限分工CORPORATESECTIONS/SBUs 權(quán)限分布集團(tuán)整體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略協(xié)助制定保持一致獨(dú)立的預(yù)算與計劃績效考評法律服務(wù)研發(fā)服務(wù)人力資源服務(wù)公共關(guān)系服務(wù)統(tǒng)一營銷服務(wù)融資服務(wù)全面經(jīng)營管理權(quán)業(yè)務(wù)決策董事會 /CEO決策權(quán)平衡計分卡經(jīng)營效果信息 共享資源內(nèi)部采購管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）組織功能定位及績效考核的基礎(chǔ)組織功能定位及績效考核的基礎(chǔ) 確定責(zé)任中心確定責(zé)任中心 責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。to 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程 運(yùn)營運(yùn)營 ；；241。過程監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合 /匹配問題匹配問題多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為 “信息孤島信息孤島 ”建設(shè)建設(shè)投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息不集中、不共享、不綜合信息化實(shí)施多陷入信息化實(shí)施多陷入 “IT”黑洞黑洞信息安全信息安全通過信息化改造傳統(tǒng)管理通過信息化改造傳統(tǒng)管理企業(yè)信息化的本質(zhì)是一項(xiàng)企業(yè)信息化的本質(zhì)是一項(xiàng) 管理工程管理工程 ，必須從根本上進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過管理變革將傳統(tǒng)企業(yè)塑造為現(xiàn)代企業(yè)，而信息化僅僅是手段，是對管理系統(tǒng)的支撐。培訓(xùn) 16 了解管理模式現(xiàn)狀167。階段三：集團(tuán)薪酬、績效體系設(shè)計序號序號 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計時間跨度預(yù)計時間跨度 人天投入人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報價標(biāo)準(zhǔn)報價 最終價格最終價格1 集團(tuán)績效考核方案集團(tuán)績效考核方案 6周周 8折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 集團(tuán)薪酬福利方案集團(tuán)薪酬福利方案 6周周合計合計 12周周 300人天人天 900,000元 720,000元項(xiàng)目內(nèi)容及報價項(xiàng)目內(nèi)容及報價 ———— 表表 3注：每周按注：每周按 5個工作日計算；個工作日計算； 最終價格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價格。 確定組織設(shè)計的原則、目標(biāo)、方法167。風(fēng)險 12+人力資源綜合管理 分解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，制定分解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，制定公司層級、組織層級及各崗位的績效考核指標(biāo)，以確公司層級、組織層級及各崗位的績效考核指標(biāo)，以確保對組織及人員可清晰、明確的考評保對組織及人員可清晰、明確的考評 提供薪酬和福利體系框架，以激勵員工更高的工作業(yè)提供薪酬和福利體系框架，以激勵員工更高的工作業(yè)績，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留績，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留崗位設(shè)計模型崗位設(shè)計模型崗位?能力需求定義?能力分級員工崗位體系組織再造 /流程優(yōu)化 人力資源核心能力人力資源需求計劃職業(yè)生涯設(shè)計繼任規(guī)劃?崗位設(shè)置?崗位職責(zé)定義?崗位評估?崗位分級匹配管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo) 反饋激勵薪酬調(diào)查崗位分析 崗位評估實(shí)施管理 績效評估 薪酬方案組織架構(gòu)組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程績效管理 薪酬管理建立面向戰(zhàn)略的績效管理體系及薪酬激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值提升建立面向戰(zhàn)略的績效管理體系及薪酬激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值提升管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）客 戶評價企業(yè)對客戶價值的理解財 務(wù)傳統(tǒng)的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新反映企業(yè)成長潛力內(nèi)部運(yùn)營評價部門職責(zé)的實(shí)現(xiàn)狀況財 務(wù)人員和組織營銷生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略需求客 戶評價部門對內(nèi)、外部客戶能提供的服務(wù)財 務(wù)評價部門成本、費(fèi)用、利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新部門的成長潛力內(nèi)部運(yùn)營評價企業(yè)運(yùn)營狀況 )績效考核模型績效考核模型德評價員工基本品德修養(yǎng)能評價員工基本能力素質(zhì)勤評價員工工作態(tài)度績評價員工工作行為與結(jié)果員工考核部門考核企業(yè)考核薪酬管理的動態(tài)循環(huán)薪酬管理的動態(tài)循環(huán)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查職位分析職位分析 職位評估職位評估薪酬方案薪酬方案反饋激勵反饋激勵績效評估績效評估確定職責(zé)確定職責(zé)和技能和技能建立內(nèi)部建立內(nèi)部公平性公平性確定市場確定市場薪酬和慣例薪酬和慣例薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)福利與獎勵福利與獎勵根據(jù)業(yè)績確根據(jù)業(yè)績確定獎勵內(nèi)容定獎勵內(nèi)容實(shí)施獎勵實(shí)施獎勵管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）建立人力資源供求管理體系建立人力資源供求管理體系人力資源供求關(guān)系人力資源供求關(guān)系職位管理體系任職資格管理體系需求評估體系員工招聘錄用體系員工培訓(xùn)開發(fā)體系職業(yè)生涯管理體系內(nèi)部配置管理體系實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡需求管理 供給管理管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)2級專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家 /管理專家3級專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)4級專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)5級專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)計劃企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部 /部門企業(yè)外部培訓(xùn)體系模型培訓(xùn)體系模型管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）集團(tuán)財務(wù)前提關(guān)聯(lián)條件2.241。績效考核體系 確定核心流程，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計確定核心流程，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計 自下而上調(diào)整、細(xì)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案自下而上調(diào)整、細(xì)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 根據(jù)最終組織結(jié)構(gòu)方案，進(jìn)行部門及職能設(shè)計根據(jù)最終組織結(jié)構(gòu)方案，進(jìn)行部門及職能設(shè)計 崗位及職責(zé)設(shè)計崗位及職責(zé)設(shè)計傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為 ,隨著企業(yè)越來越壯大隨著企業(yè)越來越壯大 ,發(fā)展的速度就會受到限制發(fā)展的速度就會受到限制 …… 其實(shí)其實(shí)有一種方式保持發(fā)展速率有一種方式保持發(fā)展速率 …… 那就是那就是 …… 組織結(jié)構(gòu)變革；組織的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)變革；組織的調(diào)整 ————追求效率和活力追求效率和活力hhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh調(diào)整前 調(diào)整后hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）Structure 結(jié)構(gòu)Scalability可變的規(guī)模ManageComplexityOrganisationalAgilityProcessModelTechnologyPlatform技術(shù)平臺Customer/Partner Needs客戶 /合作者的需求管理的復(fù)雜性 組織的敏捷性流程模式形成組織結(jié)構(gòu)的常見因素形成組織結(jié)構(gòu)的常見因素管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）組織設(shè)計目標(biāo)? 保證公司業(yè)績持續(xù)增長? 有利于開拓市場? 以客戶為中心? 提高工作效率? 專業(yè)資源共享? ……組織設(shè)計的新要求? 不是基于職能而是 基于流程進(jìn)行 組織設(shè)計? 組織扁平化? 關(guān)注客戶滿意度? 注重團(tuán)隊(duì)績效? 提倡團(tuán)隊(duì)和個人自我管理? 鼓勵員工多技能? 向基層員工提供更多信息? 創(chuàng)建無邊界組織? 建立學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計的一般原則? 目標(biāo)統(tǒng)一性原則? 分工協(xié)調(diào)原則? 管理寬度原則? 權(quán)責(zé)一致原則? 統(tǒng)一指揮原則? 集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則? 精干高效原則? 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則? 均衡性原則參考管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）組織機(jī)構(gòu)發(fā)展趨勢，已經(jīng)由傳統(tǒng)的以職能為核心向以業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展趨勢，已經(jīng)由傳統(tǒng)的以職能為核心向以業(yè)務(wù)流程為核心進(jìn)行轉(zhuǎn)變流程為核心進(jìn)行轉(zhuǎn)變Functional Organization ProcessCentered OrganizationExecutiveFunctionsProcess Owner 1Process Owner 2Process Owner 3Func 1 Func 2 Func 3 Func 4 Func 5End+管理創(chuàng)新系統(tǒng)包括：母公司的價值貢獻(xiàn)，母子公司管控關(guān)系、管理模式定位；組織機(jī)構(gòu)設(shè)計；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；設(shè)定崗位體系、績效考核體系、人力資源管理、財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)管理問題分類（企業(yè)集團(tuán)管理問題分類（ 1））決策科學(xué)受到挑戰(zhàn) ：–控股投資主體環(huán)境下母公司管理決策和控制方式?jīng)]有規(guī)范的制度保障產(chǎn)業(yè)投資盲目：–無經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范，投資所涉及行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模表現(xiàn)出明顯的隨意性；–投資總額巨大，但是未形成任何競爭能力；–沒有明確的投資地區(qū)和行業(yè)，資金集中度低，形不成規(guī)模優(yōu)勢業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：–權(quán)屬