【正文】 標(biāo) 反饋激勵(lì)薪酬調(diào)查崗位分析 崗位評(píng)估實(shí)施管理 績(jī)效評(píng)估 薪酬方案組織架構(gòu)組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程績(jī)效管理 薪酬管理建立面向戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系及薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提升建立面向戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系及薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提升管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）客 戶評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的理解財(cái) 務(wù)傳統(tǒng)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新反映企業(yè)成長(zhǎng)潛力內(nèi)部運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)部門(mén)職責(zé)的實(shí)現(xiàn)狀況財(cái) 務(wù)人員和組織營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略需求客 戶評(píng)價(jià)部門(mén)對(duì)內(nèi)、外部客戶能提供的服務(wù)財(cái) 務(wù)評(píng)價(jià)部門(mén)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新部門(mén)的成長(zhǎng)潛力內(nèi)部運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況 )績(jī)效考核模型績(jī)效考核模型德評(píng)價(jià)員工基本品德修養(yǎng)能評(píng)價(jià)員工基本能力素質(zhì)勤評(píng)價(jià)員工工作態(tài)度績(jī)?cè)u(píng)價(jià)員工工作行為與結(jié)果員工考核部門(mén)考核企業(yè)考核薪酬管理的動(dòng)態(tài)循環(huán)薪酬管理的動(dòng)態(tài)循環(huán)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查職位分析職位分析 職位評(píng)估職位評(píng)估薪酬方案薪酬方案反饋激勵(lì)反饋激勵(lì)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估確定職責(zé)確定職責(zé)和技能和技能建立內(nèi)部建立內(nèi)部公平性公平性確定市場(chǎng)確定市場(chǎng)薪酬和慣例薪酬和慣例薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)福利與獎(jiǎng)勵(lì)福利與獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績(jī)確根據(jù)業(yè)績(jī)確定獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容定獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）建立人力資源供求管理體系建立人力資源供求管理體系人力資源供求關(guān)系人力資源供求關(guān)系職位管理體系任職資格管理體系需求評(píng)估體系員工招聘錄用體系員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系職業(yè)生涯管理體系內(nèi)部配置管理體系實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡需求管理 供給管理管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級(jí)專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)2級(jí)專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家 /管理專家3級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)4級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)5級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部 /部門(mén)企業(yè)外部培訓(xùn)體系模型培訓(xùn)體系模型管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）集團(tuán)財(cái)務(wù)前提關(guān)聯(lián)條件2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施、內(nèi)控系統(tǒng)建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施、內(nèi)控系統(tǒng)建立 確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 分析財(cái)務(wù)管理模式影響因素分析財(cái)務(wù)管理模式影響因素 確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理3.集權(quán)制 分權(quán)制 相融制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)◆ 母公司對(duì)子公司所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)有直接決策權(quán)◆ 對(duì)子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán) ◆ 子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán) ◆ 財(cái)務(wù)管理效率較高，利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì)◆ 不利于調(diào)動(dòng)子公司參與管理的積極性 ◆ 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理不利于企業(yè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展 ◆ 不利于對(duì)子公司 經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核◆ 母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán) ◆ 子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng) ◆ 集權(quán)下的分權(quán) ◆ 母公司通過(guò)資金控制、預(yù)算控制、人事控制對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制 ◆ 事業(yè)部同時(shí)具有較大的自主權(quán) ◆ 容易調(diào)動(dòng)子公司參與管理的積極性 ◆ 節(jié)約財(cái)務(wù)信息傳遞與過(guò)程控制等相關(guān)成本◆ 不利于聚合集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì) ◆ 不利于貫徹實(shí)施集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)◆ 能聚合各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢(shì) ◆ 能 激發(fā)各層階成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性 ◆ 能推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的協(xié)調(diào)與高效率常見(jiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容1. 預(yù)算管理預(yù)算管理2. 資金管理資金管理3. 投資管理投資管理4. 融資管理融資管理5. 財(cái)務(wù)信息控制財(cái)務(wù)信息控制6. 稅收籌劃稅收籌劃 管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)全員參與將預(yù)算的執(zhí)行情況 與績(jī)效考評(píng)緊密聯(lián)系建設(shè)并完善以預(yù)算為基礎(chǔ)的管理報(bào)告體系強(qiáng)化預(yù)算差異分析,以分析結(jié)果指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)反饋和監(jiān)控更加適時(shí)化實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管理實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管理實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管理 q全員參與預(yù)算管理 各級(jí)責(zé)任單元的所有人員都是預(yù)算管理的參與主體q管理報(bào)告體系 建立基本管理報(bào)告和特殊管理報(bào)告兩種體系，全面、及時(shí)提供管理所需信息預(yù)算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機(jī)制q反饋和控制 根據(jù)差異分析，實(shí)時(shí)反饋經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程q績(jī)效考核 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績(jī)效考核的重要依據(jù)管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）集團(tuán)預(yù)算管理體系框架集團(tuán)預(yù)算管理體系框架預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算考評(píng)公司戰(zhàn)略方法、時(shí)間、責(zé)任責(zé)任預(yù)算報(bào)表預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計(jì)分卡考核方法目標(biāo)修正總公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 信息反饋與分析制定年度目標(biāo) 修正戰(zhàn)略 以五大模塊為核心的預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化了公司管理控制能力。=++分步實(shí)施1.過(guò)程監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合 /匹配問(wèn)題匹配問(wèn)題多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為 “信息孤島信息孤島 ”建設(shè)建設(shè)投資分散，沒(méi)有形成規(guī)模，難于保證投資有效性投資分散，沒(méi)有形成規(guī)模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息不集中、不共享、不綜合信息化實(shí)施多陷入信息化實(shí)施多陷入 “IT”黑洞黑洞信息安全信息安全通過(guò)信息化改造傳統(tǒng)管理通過(guò)信息化改造傳統(tǒng)管理企業(yè)信息化的本質(zhì)是一項(xiàng)企業(yè)信息化的本質(zhì)是一項(xiàng) 管理工程管理工程 ，必須從根本上進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過(guò)管理變革將傳統(tǒng)企業(yè)塑造為現(xiàn)代企業(yè)，而信息化僅僅是手段，是對(duì)管理系統(tǒng)的支撐。 項(xiàng)目沒(méi)有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系167。 費(fèi)用超支 , 計(jì)劃被延遲 , IT項(xiàng)目質(zhì)量不高167。 不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來(lái)獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價(jià)值怎么辦？167。 從業(yè)務(wù)運(yùn)作層面來(lái)考察，確定運(yùn)作模式，再確定實(shí)施的 IT項(xiàng)目167。 制定應(yīng)用開(kāi)發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計(jì)劃167。風(fēng)險(xiǎn) 12參與 16培訓(xùn) 16企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）IT體系的愿景圖體系的愿景圖目錄索引目錄索引I. 對(duì)某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知對(duì)某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例集團(tuán)功能定位 集團(tuán)管控關(guān)系 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控程度人力資源體系 人力資源規(guī)劃 關(guān)鍵崗位及職責(zé) 績(jī)效考核體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 全面預(yù)算管理 資金管理財(cái)務(wù)核算管理信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)變革管理 緊迫感 培訓(xùn) 參與激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo) 溝通集團(tuán)管理流程再造集團(tuán)目標(biāo) 實(shí)現(xiàn) 622戰(zhàn)略目標(biāo)，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)通過(guò)業(yè)務(wù)整合，確定核心板塊，進(jìn)行綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理流程 投資管理流程 。2. 在戰(zhàn)略層面，某重工集團(tuán)正在對(duì)五大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合工作。中華咨詢將在本項(xiàng)目中進(jìn)行更為深入、全面的了解，不只停留在組織層面，也關(guān)注流程、崗位、財(cái)務(wù)等問(wèn)題，以便為某重工集團(tuán)持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。項(xiàng)目啟動(dòng) 組織設(shè)計(jì)方法確定 組織現(xiàn)狀 分析 組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì) 后續(xù)配套 措施167。 制定各職能部門(mén)工作職責(zé)167。 確定組織設(shè)計(jì)的原則、目標(biāo)、方法167。 組織調(diào)整方案落實(shí)措施167。 了解管理模式現(xiàn)狀167。 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，確定雙方項(xiàng)目組人員167。 訪談提綱與調(diào)研問(wèn)卷整理、發(fā)放《 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 》項(xiàng)目啟動(dòng)組織現(xiàn)狀分析組織設(shè)計(jì)方法確定組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后續(xù)配套措施工作內(nèi)容 / 工作周1 2 3 4 5 6 7 8開(kāi)始集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 實(shí)施時(shí)間安排實(shí)施時(shí)間安排項(xiàng)目完成工作量項(xiàng)目開(kāi)始 項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間項(xiàng)目項(xiàng)目啟動(dòng)啟動(dòng)組織組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)方法確定方法確定組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)后續(xù)配套措施集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 工作量分布圖工作量分布圖項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)? 集團(tuán)及有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)? 中華咨詢總經(jīng)理? 集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理 ? 中華咨詢高級(jí)經(jīng)理?確定工作方向與目標(biāo)?保障項(xiàng)目資源?監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與質(zhì)量?關(guān)鍵決策?驗(yàn)收和批準(zhǔn)工作成果?提供必要支持? 配合調(diào)研，提供情況? 提供有關(guān)資料及文檔? 協(xié)同中華咨詢討論確定方案?把握項(xiàng)目總體方案?協(xié)調(diào)資源?負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程與質(zhì)量?負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付成果項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)? 集團(tuán)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)? 中華咨詢業(yè)務(wù)董事? 項(xiàng)目總協(xié)調(diào)? 與公司管理層溝通? 指導(dǎo)及負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組的日常工作? 組織會(huì)議? 保證項(xiàng)目工作的有序完成? 集團(tuán)項(xiàng)目小組人員 ? 中華咨詢顧問(wèn)組項(xiàng)目小組咨詢項(xiàng)目能否成功，與項(xiàng)目組織形式密切相關(guān)，提請(qǐng)某重工集團(tuán)關(guān)注以下幾點(diǎn)：? 高管層的鼎力支持? 相關(guān)人員的有效配合? 全員的積極參與? 建立專職的項(xiàng)目組建議某重工集團(tuán)與中華咨詢混合編隊(duì)，共同組建項(xiàng)目組。q 為配合某重工集團(tuán)的管理變革，中華咨詢希望在與某重工集團(tuán)多次良好合作的基礎(chǔ)上，憑借優(yōu)秀的專業(yè)知識(shí)和咨詢經(jīng)驗(yàn)，為某重工集團(tuán)提供最好的咨詢服務(wù)。階段一：集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置序號(hào)序號(hào) 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計(jì)時(shí)間跨度預(yù)計(jì)時(shí)間跨度 預(yù)計(jì)人天投入預(yù)計(jì)人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 最終價(jià)格最終價(jià)格1 集團(tuán)管控關(guān)系調(diào)整集團(tuán)管控關(guān)系調(diào)整 2周周 4折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 3周周3 集團(tuán)各部門(mén)職能設(shè)定集團(tuán)各部門(mén)職能設(shè)定 3周周合計(jì)合計(jì) 8周周 200人天人天 600,000元 240,000元注：每周按注：每周按 5個(gè)工作日計(jì)算；個(gè)工作日計(jì)算； 最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。項(xiàng)目?jī)?nèi)容及報(bào)價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容及報(bào)價(jià) ———— 表表 1階段二：集團(tuán)流程重組與制度體系建立序號(hào)序號(hào) 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計(jì)時(shí)間跨度預(yù)計(jì)時(shí)間跨度 人天投入人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 最終價(jià)格最終價(jià)格1 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 5周周 8折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 制度體系建立制度體系建立 5周周3 崗位體系及職責(zé)設(shè)定崗位體系及職責(zé)設(shè)定 4周周合計(jì)合計(jì) 14周周 350人天人天 1,050,000元 840,000元項(xiàng)目?jī)?nèi)容及報(bào)價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容及報(bào)價(jià) ———— 表表 2注：每周按注：每周按 5個(gè)工作日計(jì)算；個(gè)工作日計(jì)算； 最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。階段三：集團(tuán)薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)序號(hào)序號(hào) 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計(jì)時(shí)間跨度預(yù)計(jì)時(shí)間跨度 人天投入人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 最終價(jià)格最終價(jià)格1 集團(tuán)績(jī)效考核方案集團(tuán)績(jī)效考核方案 6周周 8折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 集團(tuán)薪酬福利方案集團(tuán)薪酬福利方案 6周周合計(jì)合計(jì) 12周周 300人天人天 900,000元 720,000元項(xiàng)目?jī)?nèi)容及報(bào)價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容及報(bào)價(jià) ———— 表表 3注：每周按注：每周按 5個(gè)工作日計(jì)算；個(gè)工作日計(jì)算； 最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。某重工管理咨詢項(xiàng)目匯總序序號(hào)號(hào) 階段名稱階段名稱 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 最終報(bào)價(jià)最終報(bào)價(jià) 建議時(shí)間安排建議時(shí)間安排 備注備注一一 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 600,000元 240,000元 04年年 9月月 11月月 可與業(yè)務(wù)可與業(yè)務(wù)整合并行整合并行二二 集團(tuán)流程重組與制度體系建立 1,050,000元 840,000元 04年年 12月月 3月月 與第一階與第一階段緊密結(jié)段緊密結(jié)合，并需合，并需快速跟進(jìn)快速跟進(jìn)三三 集團(tuán)薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì) 900,000元 720,000元 05年年 4月月 6月月四四合計(jì)合計(jì) 2,550,000 1,800,000階段及報(bào)價(jià)匯總表階段及報(bào)價(jià)匯總表目錄索引目錄索