【正文】 缺乏有效的業(yè)務(wù)信息反饋和分析系統(tǒng)，決策的實(shí)效性和準(zhǔn)確性受到懷疑–企業(yè)無常規(guī)的信息收集和分析標(biāo)準(zhǔn)人力資源受到挑戰(zhàn)：–沒有建立與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理體系，現(xiàn)有人力資源無法滿足企業(yè)發(fā)展需要–人力資源管理停留在簡(jiǎn)單的人事控制–人員招聘、任用存在的短期行為和較大的主觀性并行–傳統(tǒng)用工和薪酬制度 制約市場(chǎng)化人力資源管理機(jī)制的建立–考核和激勵(lì)體制受傳統(tǒng)管理制約，責(zé)權(quán)利不平衡，導(dǎo)致工作積極性下降或者以公謀私企業(yè)集團(tuán)管理問題分類（企業(yè)集團(tuán)管理問題分類（ 2））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團(tuán)普遍性問題的歸集。流程管理不清晰：–企業(yè) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作缺乏與戰(zhàn)略的直接關(guān)聯(lián) ，一些業(yè)務(wù)流程存在嚴(yán)重的缺陷，無法支持戰(zhàn)略的實(shí)施–經(jīng)驗(yàn)型管理， 缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的清晰定義 ，導(dǎo)致管理失控，或者效率降低；紊亂的流程導(dǎo)致紊亂的工作–各組織單位各自為政， 管理流程不規(guī)范及管理流程不能得到真正執(zhí)行 ，有效的業(yè)務(wù)信息大量流失內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)管理不善：–集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷售等環(huán)節(jié)的控制缺乏力度，導(dǎo)致各個(gè)分子公司各自為政、信息不能共享、優(yōu)勢(shì)難以互補(bǔ)。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 +q 制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅在于 確定發(fā)展方向 ，而且需明確具體的 行動(dòng)計(jì)劃 ，明確各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)，是一個(gè)完整的可實(shí)施系統(tǒng)。q 信息化建設(shè)是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一目標(biāo)，為管理系統(tǒng) 提供工具、手段和保障措施 。+戰(zhàn)略制定1.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 信息化信息化管理創(chuàng)新系統(tǒng)模型中華咨詢確定的管理創(chuàng)新系統(tǒng)由集團(tuán)管控模式、組織結(jié)構(gòu)、流程體系、人力資源體系、財(cái)務(wù)管理體系五個(gè)要素組成；集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)管理模式財(cái)務(wù)監(jiān)控人力資源建設(shè)組織設(shè)置流程優(yōu) 化模型說明中華咨詢管理創(chuàng)新系統(tǒng)的五個(gè)要素是 以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為建立依據(jù) ，同時(shí)對(duì)這五個(gè)要素的創(chuàng)新和完善，建立起 保障戰(zhàn)略順利 實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的管理系統(tǒng)。母公司價(jià)值貢獻(xiàn)具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 進(jìn)行集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、明確各職能部門職責(zé)進(jìn)行集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、明確各職能部門職責(zé) 制定組織各層級(jí)績(jī)效制定組織各層級(jí)績(jī)效流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、崗位及薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)、內(nèi)控體系建立流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、崗位及薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)、內(nèi)控體系建立 系統(tǒng)分析母公司和子公司的特征及匹配程度系統(tǒng)分析母公司和子公司的特征及匹配程度 進(jìn)行母公司價(jià)值創(chuàng)造方式的選擇和調(diào)整，以保證母公進(jìn)行母公司價(jià)值創(chuàng)造方式的選擇和調(diào)整，以保證母公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn) 管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)3. 組織、系統(tǒng)和流程組織、系統(tǒng)和流程3173。 業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位2173。是否創(chuàng)造價(jià)值？是否創(chuàng)造價(jià)值？從母公司的價(jià)值貢獻(xiàn)入手重整集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司治理結(jié)構(gòu)從母公司的價(jià)值貢獻(xiàn)入手重整集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司治理結(jié)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）通過管理業(yè)務(wù)通過管理業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)單元之間的聯(lián)系創(chuàng)造價(jià)值系創(chuàng)造價(jià)值增加價(jià)值的規(guī)則增加價(jià)值的規(guī)則 核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)則核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)則? 業(yè)務(wù)單元式成熟的行業(yè)業(yè)務(wù)單元式成熟的行業(yè)，采用嚴(yán)格預(yù)算管理，采用嚴(yán)格預(yù)算管理，控制不適當(dāng)?shù)耐顿Y控制不適當(dāng)?shù)耐顿Y? 成熟的業(yè)務(wù)成熟的業(yè)務(wù)? 滿足時(shí)許的基本需求滿足時(shí)許的基本需求? 缺乏技術(shù)變革缺乏技術(shù)變革 ? 具有共同服務(wù)對(duì)象或同具有共同服務(wù)對(duì)象或同一市場(chǎng)分布的業(yè)務(wù)，或一市場(chǎng)分布的業(yè)務(wù)，或具有共同的資質(zhì)要求的具有共同的資質(zhì)要求的業(yè)務(wù)，采用集中技術(shù)、業(yè)務(wù)，采用集中技術(shù)、成本控制或共享服務(wù)位成本控制或共享服務(wù)位業(yè)務(wù)單元提供利益業(yè)務(wù)單元提供利益? 集中性生產(chǎn)集中性生產(chǎn)? 可選擇的技術(shù)可選擇的技術(shù)? 較少的大型客戶較少的大型客戶? 通過改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)通過改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元的關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值務(wù)單元的關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值? 通過擴(kuò)張和整合創(chuàng)造價(jià)通過擴(kuò)張和整合創(chuàng)造價(jià)值值? 連鎖或零售行業(yè)的區(qū)域連鎖或零售行業(yè)的區(qū)域擴(kuò)張擴(kuò)張? 成功地集中采購成功地集中采購 市場(chǎng)市場(chǎng)SBU SBU SBU$$SBU valuePortfolio value中心能力中心能力? 收購兼并的影響力收購兼并的影響力? 分散的結(jié)構(gòu)形式分散的結(jié)構(gòu)形式? 有吸引力的績(jī)效考核與有吸引力的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制? 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制? 生產(chǎn)和技術(shù)方面較強(qiáng)的生產(chǎn)和技術(shù)方面較強(qiáng)的專業(yè)隊(duì)伍專業(yè)隊(duì)伍? 具有生產(chǎn)和銷售整合的具有生產(chǎn)和銷售整合的優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) ? 強(qiáng)迫接受來自母公司的強(qiáng)迫接受來自母公司的政策政策? 發(fā)展和建立共享服務(wù)發(fā)展和建立共享服務(wù)173。企業(yè)集團(tuán)組織管責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。部門、崗位職責(zé) 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模式定位。toendprocessCenters of ExpertiseExecutiveFunction 1 Function 2 Function 3管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)） Determine key processes in the value chainUnderstand grouping and linkingDevelop and evaluate optionsSelect appropriate optionDevelop role profiles and supporting processesCommence imp’n planning決定價(jià)值鏈的主要流程確定職能分工和組織橫縱信息傳遞機(jī)制評(píng)定上步效果并評(píng)價(jià)組織能力選擇合適的組織方案進(jìn)行崗位及流程描述，調(diào)整組織方案開始實(shí)施計(jì)劃組織設(shè)計(jì)方法步驟（舉例）組織設(shè)計(jì)方法步驟（舉例）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）Establish business strategy明確業(yè)務(wù)發(fā)展策略；制定組織設(shè)計(jì)的原則、標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績(jī)效考核績(jī)效考核：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績(jī)效考核組織績(jī)效流程（部門）績(jī)效崗位績(jī)效考核內(nèi)容企業(yè)整體績(jī)效各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效 （部門）具體崗位的績(jī)效被考核者高級(jí)管理層各個(gè)崗位考核者決策層高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人（部門）流程負(fù)責(zé)人（部門）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）流程優(yōu)化前提關(guān)聯(lián)條件2.績(jī)效考核體系 對(duì)組織職能分工和價(jià)值鏈進(jìn)行分析確定流程框架體系對(duì)組織職能分工和價(jià)值鏈進(jìn)行分析確定流程框架體系 在流程框架體系下進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定流程制度在流程框架體系下進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定流程制度 結(jié)合信息系統(tǒng)功能要求優(yōu)化流程（可選）結(jié)合信息系統(tǒng)功能要求優(yōu)化流程（可選） 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，部門職能歸集、描述調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，部門職能歸集、描述 崗位職責(zé)歸集、描述崗位職責(zé)歸集、描述注：信息系統(tǒng)應(yīng)用是流程優(yōu)化的重要手段之一，從管理角度和注：信息系統(tǒng)應(yīng)用是流程優(yōu)化的重要手段之一，從管理角度和信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。 優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程 管理管理 。241。：流程中增值活動(dòng)的最大化，流程中的非增值內(nèi)容的最小化?？?jī)效考核體系后續(xù)配套措施1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容后續(xù)配套措施1.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 信息化信息化信息建設(shè)2.如何避免投入產(chǎn)出不相匹配的 “IT”黑洞從形式上看是 IT系統(tǒng)的應(yīng)用企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）為什么 ?167。 架構(gòu)問題 “一次性 ” 的方案 使用接口代替集成系統(tǒng)._ 軟硬件、數(shù)據(jù)冗余167。 識(shí)別、定義并確定在今后三年 IT項(xiàng)目的機(jī)會(huì)和優(yōu)先級(jí)167。領(lǐng)導(dǎo) 13激勵(lì)信息化的定位關(guān)鍵成功要素信息化關(guān)鍵流程保障措施變革成果： 信息系統(tǒng)只有真正地結(jié)合了業(yè)務(wù)管理，信息系統(tǒng)的價(jià)值才能得到體現(xiàn)。3. 在管理層面，某重工集團(tuán)準(zhǔn)備 以管控關(guān)系和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置項(xiàng)目做為突破點(diǎn) 。 設(shè)計(jì)組織分工結(jié)構(gòu)圖167。 比較同類型企業(yè)中組織設(shè)定的最佳實(shí)踐工作步驟核心內(nèi)容集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 階段工作階段工作提交成果《 組織現(xiàn)狀分析報(bào)告 》167。 通過調(diào)研、訪談了解組織設(shè)置中現(xiàn)存問題，并分析原因167。? 咨詢?nèi)藛T專業(yè)精通、經(jīng)驗(yàn)豐富? 項(xiàng)目組分工明確、職責(zé)清晰，溝通有效集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織某重工集團(tuán)咨詢費(fèi)用報(bào)價(jià)某重工集團(tuán)咨詢費(fèi)用報(bào)價(jià)說明：q 管理創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營等多層面進(jìn)行變革，建議某重工集團(tuán)對(duì)此統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、漸進(jìn)推進(jìn)、持續(xù)完善。最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。q 本著愿與某重工集團(tuán)建立長期、戰(zhàn)略性合作的原則，中華咨詢抱著最大的誠意與 某重工集團(tuán)就 各階段咨詢內(nèi)容及費(fèi)用進(jìn)行協(xié)商，將 實(shí)行最大的優(yōu)惠政策 。 確定項(xiàng)目詳細(xì)工作計(jì)劃167。 組織變革后續(xù)配套措施167。 明確戰(zhàn)略，及業(yè)務(wù)整合對(duì)組織建設(shè)的要求167。4. 在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整實(shí)施到位后，為配合新組織工作的開展，建議某重工集團(tuán)繼續(xù)對(duì) 管理流程、崗位體系、績(jī)效考核、薪酬福利、信息系統(tǒng)等方面 ，分階段漸進(jìn)式的改進(jìn)，以期全面提升管理水平。財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式EIP集團(tuán)戰(zhàn)略重組信息管理流程建議某重工集團(tuán)建議某重工集團(tuán) ———— 管理創(chuàng)新全景圖管理創(chuàng)新全景圖HR系統(tǒng)薪酬福利體系信息化總體規(guī)劃第一階段內(nèi)容建議某重工集團(tuán)建議某重工集團(tuán) ———— 管理創(chuàng)新實(shí)施策略管理創(chuàng)新實(shí)施策略通過多次接觸與合作，中華咨詢對(duì)某重工集團(tuán)已經(jīng)有了一定的了解和認(rèn)知，現(xiàn)管理創(chuàng)新策略分析如下：1. 管理創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營等多層面變革，建議 統(tǒng)一規(guī)劃、把握時(shí)機(jī)、漸進(jìn)推進(jìn)，持續(xù)完善 。溝通14 定義時(shí)間表和所需的人力資源項(xiàng)目 A 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目 C 項(xiàng)目 XIT 預(yù)算 IT 需求IT 規(guī)劃. .公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃評(píng)估策略性影響企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）IT規(guī)劃方法規(guī)劃方法1 信息化的愿景和使命2信息化目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)整合3信息化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程整合4信息化系統(tǒng)內(nèi)部的整合5組織 /人員 /能力的整合6培訓(xùn)7規(guī)劃8方案設(shè)計(jì)9實(shí)施10持續(xù)改進(jìn)11 審核戰(zhàn)略計(jì)劃，通過管理層的評(píng)審來確定需要進(jìn)行的 IT項(xiàng)目167。 不斷變化的業(yè)務(wù)需求和優(yōu)先級(jí)需求167。整體規(guī)劃信息化建設(shè)的主要問題：信息化建設(shè)的主要問題：企業(yè)信息化建設(shè)3.管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)） 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式企業(yè)集團(tuán)資金管理模式高度集權(quán)的 資金管理模式相對(duì)集中的 資金管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)收統(tǒng)支撥付備用金撥付備用金結(jié)算中心結(jié)算中心內(nèi)部銀行內(nèi)部銀行財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一報(bào)賬、統(tǒng)一收支統(tǒng)一報(bào)賬、統(tǒng)一收支， 對(duì)撥付的備用金的使 用行使決策權(quán)是資金動(dòng)員、資金流 動(dòng)、投資融資等決策 過程的集中化模擬銀企關(guān)系，充當(dāng) 企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貸款中心和監(jiān)管中心作為集團(tuán)的子公司而設(shè)立，經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)相對(duì)分權(quán)的資金管理模式資金集資金集中方式中方式管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）投資政策投資計(jì)劃控制固定資產(chǎn)的 投資管理無形資產(chǎn)的投資管理由母公司制定母公司對(duì)子（分）公司的資產(chǎn)控制第一層次第二層次企業(yè)集團(tuán)投資管理企業(yè)集團(tuán)投資管理投資領(lǐng)域投資方式財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)決策制度管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）融資管理母公司對(duì)子公司資本結(jié)構(gòu)的控制企業(yè)集團(tuán)各成員融資權(quán)利配置母公司對(duì)子公司進(jìn)行融資約束的原則、方式母公司對(duì)子公司資本增減的控制母公司對(duì)子公司融資中關(guān)聯(lián)交易的控制企業(yè)集團(tuán)的融資管理體系的構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的融資管理體系的構(gòu)成管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息控制財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度內(nèi)部審計(jì)制度財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)信息報(bào)告結(jié)構(gòu)內(nèi)容財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序財(cái)務(wù)信息控制集權(quán)制分權(quán)制強(qiáng)化直接決策功能強(qiáng)化監(jiān)控功能管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）對(duì)企業(yè)集團(tuán)的稅收籌劃，一般可從以下六個(gè)方面考慮對(duì)企業(yè)集團(tuán)的稅收籌劃，一般可從以下六個(gè)方面考慮 ：：縮小集團(tuán)企業(yè)或集團(tuán)的稅基 使集團(tuán)整體適用較低的稅率 合理歸屬集團(tuán)企業(yè)或集團(tuán) 所得的年度 集團(tuán)整體延緩納稅期限 利用稅負(fù)轉(zhuǎn)稼方式降低集團(tuán)稅負(fù)水平 平衡集團(tuán)各納稅企業(yè)之間的稅