【正文】 173。 母公司的價值貢獻母公司的價值貢獻12 34 512 3加強和發(fā)展母公司特征加強和發(fā)展母公司特征 修正資源組合修正資源組合直接控制直接控制協(xié)同管理協(xié)同管理職能管理與服務(wù)職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)實現(xiàn)匹配實現(xiàn)匹配改進后母公司創(chuàng)造價值方式改進后母公司創(chuàng)造價值方式12 34 5母公司母公司 5個特征個特征 業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位2173。 人員和技能人員和技能5173。 組織、系統(tǒng)和流程組織、系統(tǒng)和流程3173。集團組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)集團價值創(chuàng)造活動，確定集團管控模式影響因素根據(jù)集團價值創(chuàng)造活動，確定集團管控模式影響因素 根據(jù)影響因素模型分析，選擇集團對權(quán)屬公司的管控根據(jù)影響因素模型分析，選擇集團對權(quán)屬公司的管控模式模式 在確定的管控模式下明確管控內(nèi)容在確定的管控模式下明確管控內(nèi)容 確定集團及權(quán)屬公司之間的管控程度和權(quán)限分工確定集團及權(quán)屬公司之間的管控程度和權(quán)限分工母公司創(chuàng)造價值方式母公司創(chuàng)造價值方式1173。母公司價值貢獻具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 進行集團組織機構(gòu)調(diào)整、明確各職能部門職責(zé)進行集團組織機構(gòu)調(diào)整、明確各職能部門職責(zé) 制定組織各層級績效制定組織各層級績效流程優(yōu)化設(shè)計、崗位及薪酬績效設(shè)計、內(nèi)控體系建立流程優(yōu)化設(shè)計、崗位及薪酬績效設(shè)計、內(nèi)控體系建立 系統(tǒng)分析母公司和子公司的特征及匹配程度系統(tǒng)分析母公司和子公司的特征及匹配程度 進行母公司價值創(chuàng)造方式的選擇和調(diào)整，以保證母公進行母公司價值創(chuàng)造方式的選擇和調(diào)整，以保證母公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價值貢獻司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價值貢獻 管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計3.管理模式前提關(guān)聯(lián)條件2.信息化信息化管理創(chuàng)新系統(tǒng)模型中華咨詢確定的管理創(chuàng)新系統(tǒng)由集團管控模式、組織結(jié)構(gòu)、流程體系、人力資源體系、財務(wù)管理體系五個要素組成；集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團管理模式財務(wù)監(jiān)控人力資源建設(shè)組織設(shè)置流程優(yōu) 化模型說明中華咨詢管理創(chuàng)新系統(tǒng)的五個要素是 以集團戰(zhàn)略目標(biāo)為建立依據(jù) ，同時對這五個要素的創(chuàng)新和完善，建立起 保障戰(zhàn)略順利 實施和實現(xiàn)的管理系統(tǒng)。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略實施 根據(jù)內(nèi)外部要素分析，進一步進行成功因素、根據(jù)內(nèi)外部要素分析，進一步進行成功因素、 SWOT等分析等分析 制定集團遠景目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、制定集團遠景目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定各層績效指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定各層績效指標(biāo) 制定戰(zhàn)略實施行動計劃，通過管理變革保證戰(zhàn)略實現(xiàn)制定戰(zhàn)略實施行動計劃，通過管理變革保證戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略分析 —— 方法與工具戰(zhàn)略所要解決的三大問題做什么？What to pete?何時做？When to pete?怎么做？How to pete?市場吸引力市場吸引力公司競爭力公司競爭力弱弱 強強小小大大利潤利潤時間時間123價值鏈? 使命和遠景的確定? 業(yè)務(wù)范圍的選擇? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資排序－行業(yè)－價值鏈－解決方案? 業(yè)務(wù)拓展策略宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析競爭分析價值鏈分析內(nèi)部關(guān)聯(lián)分析集團戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局資源 /能力行業(yè)前景分析關(guān)鍵成功因素SWOT分析核心能力使命遠景目標(biāo)戰(zhàn)略定位競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略……科技戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略執(zhí)行反饋戰(zhàn)略制定 —— 方法與工具關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程目標(biāo)目標(biāo)分解分解核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略藍圖戰(zhàn)略藍圖驅(qū)動驅(qū)動力力愿景愿景 使命使命 價值觀價值觀主要主要績效績效指標(biāo)指標(biāo)因素因素 A 因素因素 B 因素因素 C 因素因素 D目標(biāo)目標(biāo) A 目標(biāo)目標(biāo) B 目標(biāo)目標(biāo) C 目標(biāo)目標(biāo) D流程流程 A 流程流程 B 流程流程 C 流程流程 D? 通過發(fā)揮核心競爭通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀景、使命和價值觀? 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭現(xiàn)來樹立核心競爭力力? 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化和管理定位、組織再和管理定位、組織再造、人員保證去推動造、人員保證去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)? 通過績效指標(biāo)去推通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)實現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的使命，確定核心的競爭力要素競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力來根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)標(biāo)? 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程? 針對每一關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制定主要績效指標(biāo)制定主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 —— 方法與工具信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革戰(zhàn)略制定1.++=q 信息化建設(shè)是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一目標(biāo)，為管理系統(tǒng) 提供工具、手段和保障措施 。q 企業(yè)清晰化戰(zhàn)略目標(biāo)后，要 通過創(chuàng)新、完善管理系統(tǒng)去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 。q 制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅在于 確定發(fā)展方向 ，而且需明確具體的 行動計劃 ，明確各業(yè)務(wù)單元的價值貢獻，是一個完整的可實施系統(tǒng)。+戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 +對于多個價值鏈的管理存在資源配置效率和管理效率問題–資源配置失控，沒有集中資源的制度保障體系–缺乏對產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等核心能力的構(gòu)建目錄索引目錄索引I. 對某重工集團的了解和認(rèn)知對某重工集團的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革流程管理不清晰：–企業(yè) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的運作缺乏與戰(zhàn)略的直接關(guān)聯(lián) ，一些業(yè)務(wù)流程存在嚴(yán)重的缺陷，無法支持戰(zhàn)略的實施–經(jīng)驗型管理， 缺乏對核心業(yè)務(wù)流程的清晰定義 ，導(dǎo)致管理失控，或者效率降低；紊亂的流程導(dǎo)致紊亂的工作–各組織單位各自為政， 管理流程不規(guī)范及管理流程不能得到真正執(zhí)行 ，有效的業(yè)務(wù)信息大量流失內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)管理不善：–集團總部在財務(wù)、市場、銷售等環(huán)節(jié)的控制缺乏力度，導(dǎo)致各個分子公司各自為政、信息不能共享、優(yōu)勢難以互補。管控模式不完善 ：–集團公司和權(quán)屬公司的管控關(guān)系不明晰，管理模式不完善，影響管理效率，并增加管理難度不能應(yīng)對未來激烈的市場競爭–沒有建立有效績效考核機制，無法正確衡量各類型權(quán)屬公司的業(yè)績組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理：–未能實現(xiàn)面向戰(zhàn)略、面向流程的組織，缺乏明確的責(zé)、權(quán)，職能重疊，整體運作不通暢 –重要的職能部門無法發(fā)揮作用，例如財務(wù)部門基本沒有監(jiān)督和管理權(quán)威信息溝通不暢，存在信息孤島：–IT系統(tǒng)建設(shè)薄弱，沒有統(tǒng)一、共享的信息平臺財務(wù)管理體系不健全：–缺乏有效的財務(wù)管理控制體系，增加了管理成本，并造成資源的浪費–財務(wù)管理停留在會計功能，甚至不能按照財務(wù)制度和會計制度工作，財務(wù)數(shù)據(jù)失真–資金管理缺乏制度的有效控制 ，母公司缺乏對經(jīng)營過程的監(jiān)控，無法了解實際運營狀況–無投資管理的審批制度 ，對投資權(quán)益管理失控 ，無投資的科學(xué)論證程序–在資金管理、經(jīng)營風(fēng)險控制、成本核算等諸重要財務(wù)管理層面上，直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)–沒有科學(xué)、持之實施的預(yù)算管理和預(yù)算控制 ；–業(yè)績審計流于形式戰(zhàn)略層面 管理層面 運營層面運營層面內(nèi)部制度、監(jiān)控體系不到位：–內(nèi)部管理制度不健全、監(jiān)控體系不到位，現(xiàn)有制度大多如同虛設(shè)，不能得到執(zhí)行–沒有重大投資的科學(xué)決策程序和風(fēng)險控制系統(tǒng)–公司管理缺乏計劃性、程序性企業(yè)集團管理問題分類（企業(yè)集團管理問題分類（ 3））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團普遍性問題的歸集。–缺乏改革和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力，無法突破管理體制的束縛–缺乏企業(yè)員工的有效激勵，無法增強員工凝聚力–沒有建立促進戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運營層面–部門之間信息缺乏共享，溝通機制制約了企業(yè)的進一步發(fā)展–缺乏有效的業(yè)務(wù)信息反饋和分析系統(tǒng)，決策的實效性和準(zhǔn)確性受到懷疑–企業(yè)無常規(guī)的信息收集和分析標(biāo)準(zhǔn)人力資源受到挑戰(zhàn)：–沒有建立與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理體系，現(xiàn)有人力資源無法滿足企業(yè)發(fā)展需要–人力資源管理停留在簡單的人事控制–人員招聘、任用存在的短期行為和較大的主觀性并行–傳統(tǒng)用工和薪酬制度 制約市場化人力資源管理機制的建立–考核和激勵體制受傳統(tǒng)管理制約，責(zé)權(quán)利不平衡，導(dǎo)致工作積極性下降或者以公謀私企業(yè)集團管理問題分類（企業(yè)集團管理問題分類（ 2））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團普遍性問題的歸集。紅字標(biāo)識是我們基于對某重工集團的理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。管理層（效率性 /資源控制）戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運營層面運營層面依據(jù)企業(yè)集團管理模型的層次，我們將從戰(zhàn)略、管理、運營三個層面分析企業(yè)集團存在的普遍性問題，并進行分類、歸集?？傮w上，企業(yè)集團的管理模型可以分為決策、管理和運營三個層面，并可據(jù)此模型進行問題診斷、應(yīng)對策略分析等工作。運營層（增值性 /資源運用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控制和使用能力的競爭。決策層（方向性 /資源配置） 第二步，工業(yè)銷售收入到 2023年力爭比 2023年翻一番，具有較強的競爭力。集團整體概況集團整體概況戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)集團公司 622戰(zhàn)略目標(biāo) 第一步，工業(yè)銷售收入到 2023年力爭比 2023年翻一番，爭取實現(xiàn)工業(yè)銷售收入 700億元以上。5100%洛陽北方汽車零部件業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)集團整體概況集團整體概況業(yè)務(wù)板塊收入占 2023年度集團銷售收入的比重為 :集團收入中，汽車板塊比例較大。某重工集團二級公司 ( 含研究所、工廠）、三級公司業(yè)務(wù)分布及股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：其他業(yè)務(wù)軍品業(yè)務(wù) 汽車業(yè)務(wù) 中國某重工長安集團長安股份AB長安勝利公司1公司n嘉陵股份A建設(shè)集團重建摩B 建設(shè)雅馬哈 珠江雅馬哈57。在 2023年度，集團銷售收入 507億元，集團工業(yè)銷售收入 337億元，汽車全年銷售 40余萬輛，實現(xiàn)扭虧為盈的歷史性突破，集團呈現(xiàn)良性發(fā)展態(tài)勢。其中，微型汽車、摩托車在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并擁有長安汽車、嘉陵摩托、建設(shè)摩托、大陽摩托等一批著名品牌，造就了長安汽車有限責(zé)任公司、中國嘉陵集團有限責(zé)任公司、建設(shè)工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司等一批著名企業(yè)。– 另外，與某重工集團前期良好的合作也為另外，與某重工集團前期良好的合作也為可能的進一步合作降低磨合成本和風(fēng)險可能的進一步合作降低磨合成本和風(fēng)險管理咨詢特色目錄索引目錄索引I. 對某重工集團的了解和認(rèn)知對某重工集團的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例集團整體概況集團整體概況中國某重工裝備集團公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由中國某重工工業(yè)總公司分拆成的特大型國有跨國經(jīng)營公司。– 中華中華 定位于大型企業(yè)集團客戶定位于大型企業(yè)集團客戶 ， 不不斷地積累為國有大型企業(yè)集團提供斷地積累為國有大型企業(yè)集團提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，咨詢服務(wù)的經(jīng)驗， 成功案例，如中成功案例，如中國海油、華能集團、國海油、華能集團、 CEC等。– 與客戶確認(rèn)長期性管理變革的任務(wù)與客戶確認(rèn)長期性管理變革的任務(wù)定義，定義， 從方案設(shè)計、推廣實施到轉(zhuǎn)從方案設(shè)計、推廣實施到轉(zhuǎn)變促成，進行全程實施和跟蹤變促成，進行全程實施和跟蹤 ，以，以保證咨詢方案效果和落實。中華策略– 強調(diào)建立整體性強、強調(diào)建立整體性強、 全面而完善的全面而完善的咨詢方法論咨詢方法論 ；提練多個企業(yè)集團咨；提練多個企業(yè)集團咨詢服務(wù)的專業(yè)經(jīng)驗積累，詢服務(wù)的專業(yè)經(jīng)驗積累， 系統(tǒng)認(rèn)識系統(tǒng)認(rèn)識和協(xié)助企業(yè)面對不同發(fā)展階段的管和協(xié)助企業(yè)面對不同發(fā)展階段的管理挑戰(zhàn)理挑戰(zhàn) 。管理變革才能真正獲得成功。– 企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不斷創(chuàng)新、而就的，需要不斷創(chuàng)新、 持續(xù)完成持續(xù)完成 。 管理咨詢管理咨詢審計業(yè)務(wù)審計業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)客客 戶戶中華咨詢業(yè)務(wù)板塊管理咨詢業(yè)務(wù)品種我們的