【正文】 工確定集團及權屬公司之間的管控程度和權限分工母公司創(chuàng)造價值方式母公司創(chuàng)造價值方式1173。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 +q 企業(yè)清晰化戰(zhàn)略目標后，要 通過創(chuàng)新、完善管理系統(tǒng)去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 。對于多個價值鏈的管理存在資源配置效率和管理效率問題–資源配置失控，沒有集中資源的制度保障體系–缺乏對產(chǎn)品、技術、服務等核心能力的構建目錄索引目錄索引I. 對某重工集團的了解和認知對某重工集團的了解和認知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例企業(yè)變革的關鍵因素分析企業(yè)變革的關鍵因素分析成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革紅字標識是我們基于對某重工集團的理解，更為關注的可能存在的問題。運營層（增值性 /資源運用）業(yè)務拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關鍵資源獲得、配置、控現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關鍵資源獲得、配置、控制和使用能力的競爭。 某重工集團二級公司 ( 含研究所、工廠）、三級公司業(yè)務分布及股權結構如下：其他業(yè)務軍品業(yè)務 汽車業(yè)務 中國某重工長安集團長安股份AB長安勝利公司1公司n嘉陵股份A建設集團重建摩B 建設雅馬哈 珠江雅馬哈57。– 中華中華 定位于大型企業(yè)集團客戶定位于大型企業(yè)集團客戶 ， 不不斷地積累為國有大型企業(yè)集團提供斷地積累為國有大型企業(yè)集團提供咨詢服務的經(jīng)驗，咨詢服務的經(jīng)驗， 成功案例，如中成功案例，如中國海油、華能集團、國海油、華能集團、 CEC等。– 企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不斷創(chuàng)新、而就的，需要不斷創(chuàng)新、 持續(xù)完成持續(xù)完成 。中華咨詢在北京、上海、深圳設有分公司，現(xiàn)有專業(yè)人員、深圳設有分公司，現(xiàn)有專業(yè)人員 180多名，核心管理團隊均為國際多名，核心管理團隊均為國際國內一流院校畢業(yè)的高素質人才。 中華咨詢概況服務宗旨：盡之所能，為客戶提供最具價值的咨詢服務；盡之所有，保證每項咨詢服務最具專業(yè)水準和最佳效率。– 咨詢公司對國有企業(yè)缺乏真正的了解咨詢公司對國有企業(yè)缺乏真正的了解，咨詢方案，咨詢方案 有效性和可操作性有效性和可操作性 不足，不足，導致導致 “方案好看、結果難看方案好看、結果難看 ” 。集團目前主要產(chǎn)品是汽車、摩托車、汽車及摩托車零部件、光學、電子與光電子和材料等。 2023年度集團公司的汽車產(chǎn)量名列全國汽車生產(chǎn)廠家的第四位，微車的第一位。管理層（效率性 /資源控制）運營三個層面，并可據(jù)此模型進行問題診斷、應對策略分析等工作。紅字標識是我們基于對某重工集團地理解，更為關注的可能存在的問題。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革戰(zhàn)略分析具體內容：具體內容： 戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做；戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做； 對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內部關對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內部關聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進行分析聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進行分析集團戰(zhàn)略規(guī)劃3.管理創(chuàng)新系統(tǒng)中的五個要素之間即 緊密關聯(lián)又相對獨立 ，即可對五個要素構成的整個管理系統(tǒng)進行變革，又可在整體設計漸進推進的方式中對某一要素進行管理變革和完善。 職能、資源和服務職能、資源和服務4173。 品牌品牌 /生產(chǎn)線生產(chǎn)線173。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程業(yè)務流程企業(yè)級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級第二級第三級透視集團各層組織的績效透視集團各層組織的績效管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設計（續(xù)）組織結構前提關聯(lián)條件2.end流程優(yōu)化設計后續(xù)配套措施1.241。關注顧客關注顧客 ：： “結果結果 ”驅動，關注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價值驅動，關注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價值關注流程關注流程 ：追求通過全新設計和系統(tǒng)化改造：追求通過全新設計和系統(tǒng)化改造 獲得理想的獲得理想的 流程，使供應鏈更加流暢流程，使供應鏈更加流暢關注整體關注整體 : 追求是整體的優(yōu)化追求是整體的優(yōu)化 ,而不是某個局部的優(yōu)化而不是某個局部的優(yōu)化組織變革組織變革 ：基于流程工作的組織設計，流程與組織相輔相承：基于流程工作的組織設計，流程與組織相輔相承 放權于流程放權于流程 ：： 決策點下放到流程中決策點下放到流程中所用技術所用技術 ：： IT應用能夠對業(yè)務流程產(chǎn)生重大的影響應用能夠對業(yè)務流程產(chǎn)生重大的影響 管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設計（續(xù)）以戰(zhàn)略為導向，變革成本、質量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，對工作流程進行重新思考及改革業(yè)務流程重組目標精簡機構明確職責理順流程提高效率低成本 +高質量 +快速度 +強柔性 =競爭力管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設計（續(xù)）中華咨詢在實施的 BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現(xiàn)有流程的不足，采用 “五步分析法 ”推進 BPR工作：重新定位重新定位重新訂重新訂立結構立結構重新安排重新安排程序程序降低成本降低成本技術配置技術配置重組重組探討流程設計時訂立的假設的成立性及流程的存在價值分析業(yè)務流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業(yè)務流程運作程序的快捷性及準時性從運作成本及流程使用頻率分析業(yè)務流程的可改造性探討支持業(yè)務流程之技術的靈活性、先進性及用戶的接受程度管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設計（續(xù)）企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。集團財務管理模式具體內容：具體內容：財務信息系統(tǒng)實施、內控系統(tǒng)建立財務信息系統(tǒng)實施、內控系統(tǒng)建立 確認集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務單元戰(zhàn)略確認集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務單元戰(zhàn)略 分析財務管理模式影響因素分析財務管理模式影響因素 確定集團財務管理模式確定集團財務管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理3.集權制 分權制 相融制特點優(yōu)點缺點◆ 母公司對子公司所有重大財務決策事項有直接決策權◆ 對子公司所有財務機構設置與財務經(jīng)理人員任免權 ◆ 子公司沒有財務決策權 ◆ 財務管理效率較高，利于企業(yè)集團發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢◆ 不利于調動子公司參與管理的積極性 ◆ 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理不利于企業(yè)整體的長遠規(guī)劃和發(fā)展 ◆ 不利于對子公司 經(jīng)理人員的業(yè)績評價和考核◆ 母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權 ◆ 子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動 ◆ 集權下的分權 ◆ 母公司通過資金控制、預算控制、人事控制對事業(yè)部進行控制 ◆ 事業(yè)部同時具有較大的自主權 ◆ 容易調動子公司參與管理的積極性 ◆ 節(jié)約財務信息傳遞與過程控制等相關成本◆ 不利于聚合集團資源優(yōu)勢 ◆ 不利于貫徹實施集團整體戰(zhàn)略目標◆ 能聚合各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢 ◆ 能 激發(fā)各層階成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性 ◆ 能推動集團整體利益目標實現(xiàn)的協(xié)調與高效率常見企業(yè)集團財務管理模式企業(yè)集團財務管理的主要內容企業(yè)集團財務管理的主要內容1. 預算管理預算管理2. 資金管理資金管理3. 投資管理投資管理4. 融資管理融資管理5. 財務信息控制財務信息控制6. 稅收籌劃稅收籌劃 管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）在預算管理中強調全員參與將預算的執(zhí)行情況 與績效考評緊密聯(lián)系建設并完善以預算為基礎的管理報告體系強化預算差異分析,以分析結果指導經(jīng)營反饋和監(jiān)控更加適時化實施精細化預算管理實施精細化預算管理實施精細化預算管理 q全員參與預算管理 各級責任單元的所有人員都是預算管理的參與主體q管理報告體系 建立基本管理報告和特殊管理報告兩種體系，全面、及時提供管理所需信息預算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機制q反饋和控制 根據(jù)差異分析，實時反饋經(jīng)營活動，控制經(jīng)營過程q績效考核 預算執(zhí)行結果作為績效考核的重要依據(jù)管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）集團預算管理體系框架集團預算管理體系框架預算組織預算目標體系預算編制預算執(zhí)行與監(jiān)控預算考評公司戰(zhàn)略方法、時間、責任責任預算報表預算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計分卡考核方法目標修正總公司經(jīng)營計劃 信息反饋與分析制定年度目標 修正戰(zhàn)略 以五大模塊為核心的預算管理，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，有效地強化了公司管理控制能力。分步實施1. 不能方便地提供用戶不斷提高的服務內容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務價值怎么辦？167。參與 16中華咨詢將在本項目中進行更為深入、全面的了解，不只停留在組織層面，也關注流程、崗位、財務等問題，以便為某重工集團持續(xù)改進打下基礎。 組織調整方案落實措施167。q 為配合某重工集團的管理變革，中華咨詢希望在與某重工集團多次良好合作的基礎上，憑借優(yōu)秀的專業(yè)知識和咨詢經(jīng)驗，為某重工集團提供最好的咨詢服務。某重工管理咨詢項目匯總序序號號 階段名稱階段名稱 標準報價標準報價 最終報價最終報價 建議時間安排建議時間安排 備注備注一一 集團組織機構設置 600,000元 240,000元 04年年 9月月 11月月 可與業(yè)務可與業(yè)務整合并行整合并行二二 集團流程重組與制度體系建立 1,050,000元 840,000元 04年年 12月月 3月月 與第一階與第一階段緊密結段緊密結合，并需合，并需快速跟進快速跟進三三 集團薪酬、績效體系設計 900,000元 720,000元 05年年 4月月 6月月四四合計合計 2,550,000 1,800,000階段及報價匯總表階段及報價匯總表目錄索引目錄索