【正文】 工確定集團(tuán)及權(quán)屬公司之間的管控程度和權(quán)限分工母公司創(chuàng)造價值方式母公司創(chuàng)造價值方式1173。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 +q 企業(yè)清晰化戰(zhàn)略目標(biāo)后，要 通過創(chuàng)新、完善管理系統(tǒng)去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 。對于多個價值鏈的管理存在資源配置效率和管理效率問題–資源配置失控，沒有集中資源的制度保障體系–缺乏對產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等核心能力的構(gòu)建目錄索引目錄索引I. 對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團(tuán)項目實施策略某重工集團(tuán)項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革紅字標(biāo)識是我們基于對某重工集團(tuán)的理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。運營層（增值性 /資源運用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控制和使用能力的競爭。 某重工集團(tuán)二級公司 ( 含研究所、工廠）、三級公司業(yè)務(wù)分布及股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：其他業(yè)務(wù)軍品業(yè)務(wù) 汽車業(yè)務(wù) 中國某重工長安集團(tuán)長安股份AB長安勝利公司1公司n嘉陵股份A建設(shè)集團(tuán)重建摩B 建設(shè)雅馬哈 珠江雅馬哈57。– 中華中華 定位于大型企業(yè)集團(tuán)客戶定位于大型企業(yè)集團(tuán)客戶 ， 不不斷地積累為國有大型企業(yè)集團(tuán)提供斷地積累為國有大型企業(yè)集團(tuán)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，咨詢服務(wù)的經(jīng)驗， 成功案例，如中成功案例，如中國海油、華能集團(tuán)、國海油、華能集團(tuán)、 CEC等。– 企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不斷創(chuàng)新、而就的，需要不斷創(chuàng)新、 持續(xù)完成持續(xù)完成 。中華咨詢在北京、上海、深圳設(shè)有分公司，現(xiàn)有專業(yè)人員、深圳設(shè)有分公司，現(xiàn)有專業(yè)人員 180多名，核心管理團(tuán)隊均為國際多名，核心管理團(tuán)隊均為國際國內(nèi)一流院校畢業(yè)的高素質(zhì)人才。 中華咨詢概況服務(wù)宗旨：盡之所能，為客戶提供最具價值的咨詢服務(wù)；盡之所有，保證每項咨詢服務(wù)最具專業(yè)水準(zhǔn)和最佳效率。– 咨詢公司對國有企業(yè)缺乏真正的了解咨詢公司對國有企業(yè)缺乏真正的了解，咨詢方案，咨詢方案 有效性和可操作性有效性和可操作性 不足，不足，導(dǎo)致導(dǎo)致 “方案好看、結(jié)果難看方案好看、結(jié)果難看 ” 。集團(tuán)目前主要產(chǎn)品是汽車、摩托車、汽車及摩托車零部件、光學(xué)、電子與光電子和材料等。 2023年度集團(tuán)公司的汽車產(chǎn)量名列全國汽車生產(chǎn)廠家的第四位，微車的第一位。管理層（效率性 /資源控制）運營三個層面，并可據(jù)此模型進(jìn)行問題診斷、應(yīng)對策略分析等工作。紅字標(biāo)識是我們基于對某重工集團(tuán)地理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革戰(zhàn)略分析具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做；戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做； 對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內(nèi)部關(guān)對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內(nèi)部關(guān)聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進(jìn)行分析聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進(jìn)行分析集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃3.管理創(chuàng)新系統(tǒng)中的五個要素之間即 緊密關(guān)聯(lián)又相對獨立 ，即可對五個要素構(gòu)成的整個管理系統(tǒng)進(jìn)行變革，又可在整體設(shè)計漸進(jìn)推進(jìn)的方式中對某一要素進(jìn)行管理變革和完善。 職能、資源和服務(wù)職能、資源和服務(wù)4173。 品牌品牌 /生產(chǎn)線生產(chǎn)線173。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級第二級第三級透視集團(tuán)各層組織的績效透視集團(tuán)各層組織的績效管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)前提關(guān)聯(lián)條件2.end流程優(yōu)化設(shè)計后續(xù)配套措施1.241。關(guān)注顧客關(guān)注顧客 ：： “結(jié)果結(jié)果 ”驅(qū)動，關(guān)注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價值驅(qū)動，關(guān)注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價值關(guān)注流程關(guān)注流程 ：追求通過全新設(shè)計和系統(tǒng)化改造：追求通過全新設(shè)計和系統(tǒng)化改造 獲得理想的獲得理想的 流程，使供應(yīng)鏈更加流暢流程，使供應(yīng)鏈更加流暢關(guān)注整體關(guān)注整體 : 追求是整體的優(yōu)化追求是整體的優(yōu)化 ,而不是某個局部的優(yōu)化而不是某個局部的優(yōu)化組織變革組織變革 ：基于流程工作的組織設(shè)計，流程與組織相輔相承：基于流程工作的組織設(shè)計，流程與組織相輔相承 放權(quán)于流程放權(quán)于流程 ：： 決策點下放到流程中決策點下放到流程中所用技術(shù)所用技術(shù) ：： IT應(yīng)用能夠?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大的影響應(yīng)用能夠?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大的影響 管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計（續(xù)）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，變革成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，對工作流程進(jìn)行重新思考及改革業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)精簡機(jī)構(gòu)明確職責(zé)理順流程提高效率低成本 +高質(zhì)量 +快速度 +強(qiáng)柔性 =競爭力管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計（續(xù)）中華咨詢在實施的 BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現(xiàn)有流程的不足，采用 “五步分析法 ”推進(jìn) BPR工作：重新定位重新定位重新訂重新訂立結(jié)構(gòu)立結(jié)構(gòu)重新安排重新安排程序程序降低成本降低成本技術(shù)配置技術(shù)配置重組重組探討流程設(shè)計時訂立的假設(shè)的成立性及流程的存在價值分析業(yè)務(wù)流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業(yè)務(wù)流程運作程序的快捷性及準(zhǔn)時性從運作成本及流程使用頻率分析業(yè)務(wù)流程的可改造性探討支持業(yè)務(wù)流程之技術(shù)的靈活性、先進(jìn)性及用戶的接受程度管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計（續(xù)）企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。集團(tuán)財務(wù)管理模式具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：財務(wù)信息系統(tǒng)實施、內(nèi)控系統(tǒng)建立財務(wù)信息系統(tǒng)實施、內(nèi)控系統(tǒng)建立 確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 分析財務(wù)管理模式影響因素分析財務(wù)管理模式影響因素 確定集團(tuán)財務(wù)管理模式確定集團(tuán)財務(wù)管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理3.集權(quán)制 分權(quán)制 相融制特點優(yōu)點缺點◆ 母公司對子公司所有重大財務(wù)決策事項有直接決策權(quán)◆ 對子公司所有財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán) ◆ 子公司沒有財務(wù)決策權(quán) ◆ 財務(wù)管理效率較高，利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢◆ 不利于調(diào)動子公司參與管理的積極性 ◆ 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理不利于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展 ◆ 不利于對子公司 經(jīng)理人員的業(yè)績評價和考核◆ 母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán) ◆ 子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動 ◆ 集權(quán)下的分權(quán) ◆ 母公司通過資金控制、預(yù)算控制、人事控制對事業(yè)部進(jìn)行控制 ◆ 事業(yè)部同時具有較大的自主權(quán) ◆ 容易調(diào)動子公司參與管理的積極性 ◆ 節(jié)約財務(wù)信息傳遞與過程控制等相關(guān)成本◆ 不利于聚合集團(tuán)資源優(yōu)勢 ◆ 不利于貫徹實施集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)◆ 能聚合各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢 ◆ 能 激發(fā)各層階成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性 ◆ 能推動集團(tuán)整體利益目標(biāo)實現(xiàn)的協(xié)調(diào)與高效率常見企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的主要內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的主要內(nèi)容1. 預(yù)算管理預(yù)算管理2. 資金管理資金管理3. 投資管理投資管理4. 融資管理融資管理5. 財務(wù)信息控制財務(wù)信息控制6. 稅收籌劃稅收籌劃 管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)全員參與將預(yù)算的執(zhí)行情況 與績效考評緊密聯(lián)系建設(shè)并完善以預(yù)算為基礎(chǔ)的管理報告體系強(qiáng)化預(yù)算差異分析,以分析結(jié)果指導(dǎo)經(jīng)營反饋和監(jiān)控更加適時化實施精細(xì)化預(yù)算管理實施精細(xì)化預(yù)算管理實施精細(xì)化預(yù)算管理 q全員參與預(yù)算管理 各級責(zé)任單元的所有人員都是預(yù)算管理的參與主體q管理報告體系 建立基本管理報告和特殊管理報告兩種體系，全面、及時提供管理所需信息預(yù)算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機(jī)制q反饋和控制 根據(jù)差異分析，實時反饋經(jīng)營活動，控制經(jīng)營過程q績效考核 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核的重要依據(jù)管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）集團(tuán)預(yù)算管理體系框架集團(tuán)預(yù)算管理體系框架預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算考評公司戰(zhàn)略方法、時間、責(zé)任責(zé)任預(yù)算報表預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計分卡考核方法目標(biāo)修正總公司經(jīng)營計劃 信息反饋與分析制定年度目標(biāo) 修正戰(zhàn)略 以五大模塊為核心的預(yù)算管理，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化了公司管理控制能力。分步實施1. 不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值怎么辦？167。參與 16中華咨詢將在本項目中進(jìn)行更為深入、全面的了解，不只停留在組織層面，也關(guān)注流程、崗位、財務(wù)等問題，以便為某重工集團(tuán)持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。 組織調(diào)整方案落實措施167。q 為配合某重工集團(tuán)的管理變革，中華咨詢希望在與某重工集團(tuán)多次良好合作的基礎(chǔ)上，憑借優(yōu)秀的專業(yè)知識和咨詢經(jīng)驗，為某重工集團(tuán)提供最好的咨詢服務(wù)。某重工管理咨詢項目匯總序序號號 階段名稱階段名稱 標(biāo)準(zhǔn)報價標(biāo)準(zhǔn)報價 最終報價最終報價 建議時間安排建議時間安排 備注備注一一 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 600,000元 240,000元 04年年 9月月 11月月 可與業(yè)務(wù)可與業(yè)務(wù)整合并行整合并行二二 集團(tuán)流程重組與制度體系建立 1,050,000元 840,000元 04年年 12月月 3月月 與第一階與第一階段緊密結(jié)段緊密結(jié)合，并需合，并需快速跟進(jìn)快速跟進(jìn)三三 集團(tuán)薪酬、績效體系設(shè)計 900,000元 720,000元 05年年 4月月 6月月四四合計合計 2,550,000 1,800,000階段及報價匯總表階段及報價匯總表目錄索引目錄索