【正文】 以五大模塊為核心的預(yù)算管理，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強化了公司管理控制能力。管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)） 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式企業(yè)集團(tuán)資金管理模式高度集權(quán)的 資金管理模式相對集中的 資金管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)收統(tǒng)支撥付備用金撥付備用金結(jié)算中心結(jié)算中心內(nèi)部銀行內(nèi)部銀行財務(wù)公司財務(wù)公司統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支， 對撥付的備用金的使 用行使決策權(quán)是資金動員、資金流 動、投資融資等決策 過程的集中化模擬銀企關(guān)系，充當(dāng) 企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貸款中心和監(jiān)管中心作為集團(tuán)的子公司而設(shè)立，經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)相對分權(quán)的資金管理模式資金集資金集中方式中方式管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）投資政策投資計劃控制固定資產(chǎn)的 投資管理無形資產(chǎn)的投資管理由母公司制定母公司對子（分）公司的資產(chǎn)控制第一層次第二層次企業(yè)集團(tuán)投資管理企業(yè)集團(tuán)投資管理投資領(lǐng)域投資方式財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)決策制度管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）融資管理母公司對子公司資本結(jié)構(gòu)的控制企業(yè)集團(tuán)各成員融資權(quán)利配置母公司對子公司進(jìn)行融資約束的原則、方式母公司對子公司資本增減的控制母公司對子公司融資中關(guān)聯(lián)交易的控制企業(yè)集團(tuán)的融資管理體系的構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的融資管理體系的構(gòu)成管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息控制財務(wù)信息報告制度內(nèi)部審計制度財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告結(jié)構(gòu)內(nèi)容財務(wù)信息報告組織程序財務(wù)信息控制集權(quán)制分權(quán)制強化直接決策功能強化監(jiān)控功能管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）對企業(yè)集團(tuán)的稅收籌劃，一般可從以下六個方面考慮對企業(yè)集團(tuán)的稅收籌劃，一般可從以下六個方面考慮 ：：縮小集團(tuán)企業(yè)或集團(tuán)的稅基 使集團(tuán)整體適用較低的稅率 合理歸屬集團(tuán)企業(yè)或集團(tuán) 所得的年度 集團(tuán)整體延緩納稅期限 利用稅負(fù)轉(zhuǎn)稼方式降低集團(tuán)稅負(fù)水平 平衡集團(tuán)各納稅企業(yè)之間的稅負(fù) 在稅法允許范圍和限額內(nèi)，實現(xiàn)各項成本費用扣除和攤銷的最大化，減少應(yīng)納稅所得額 基本思路 實現(xiàn)的方式通過投資時機(jī)、投資地點 、投資產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等的選擇，可達(dá)到節(jié)稅目的 了解集團(tuán)獲利的趨勢，做出合理的安排 通過固定資產(chǎn)折舊方法、存貨計價方法等的選擇，可達(dá)到節(jié)稅目的稅負(fù)轉(zhuǎn)嫁存在經(jīng)濟(jì)交易之中，通過價格變動實現(xiàn)通過集團(tuán)整體調(diào)控、主營業(yè)務(wù)的分割和轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)稅負(fù)在集團(tuán)內(nèi)部各納稅企業(yè)之間的平衡和協(xié)調(diào)管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革=戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 +管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 +信息化信息化信息建設(shè)2.分步實施1.整體規(guī)劃信息化建設(shè)的主要問題：信息化建設(shè)的主要問題：企業(yè)信息化建設(shè)3.過程監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合 /匹配問題匹配問題多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為 “信息孤島信息孤島 ”建設(shè)建設(shè)投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息不集中、不共享、不綜合信息化實施多陷入信息化實施多陷入 “IT”黑洞黑洞信息安全信息安全通過信息化改造傳統(tǒng)管理通過信息化改造傳統(tǒng)管理企業(yè)信息化的本質(zhì)是一項企業(yè)信息化的本質(zhì)是一項 管理工程管理工程 ，必須從根本上進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過管理變革將傳統(tǒng)企業(yè)塑造為現(xiàn)代企業(yè)，而信息化僅僅是手段，是對管理系統(tǒng)的支撐。如何避免投入產(chǎn)出不相匹配的 “IT”黑洞從形式上看是 IT系統(tǒng)的應(yīng)用企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）為什么 ?167。 項目沒有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系167。 不斷變化的業(yè)務(wù)需求和優(yōu)先級需求167。 費用超支 , 計劃被延遲 , IT項目質(zhì)量不高167。 架構(gòu)問題 “一次性 ” 的方案 使用接口代替集成系統(tǒng)._ 軟硬件、數(shù)據(jù)冗余167。 不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值怎么辦？167。 審核戰(zhàn)略計劃，通過管理層的評審來確定需要進(jìn)行的 IT項目167。 從業(yè)務(wù)運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的 IT項目167。 識別、定義并確定在今后三年 IT項目的機(jī)會和優(yōu)先級167。 制定應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計劃167。 定義時間表和所需的人力資源項目 A 項目 B 項目 C 項目 XIT 預(yù)算 IT 需求IT 規(guī)劃. .公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃評估策略性影響企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）IT規(guī)劃方法規(guī)劃方法1 信息化的愿景和使命2信息化目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)整合3信息化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程整合4信息化系統(tǒng)內(nèi)部的整合5組織 /人員 /能力的整合6培訓(xùn)7規(guī)劃8方案設(shè)計9實施10持續(xù)改進(jìn)11風(fēng)險 12領(lǐng)導(dǎo) 13參與 16溝通14培訓(xùn) 16激勵信息化的定位關(guān)鍵成功要素信息化關(guān)鍵流程保障措施變革成果： 信息系統(tǒng)只有真正地結(jié)合了業(yè)務(wù)管理，信息系統(tǒng)的價值才能得到體現(xiàn)。企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）IT體系的愿景圖體系的愿景圖目錄索引目錄索引I. 對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團(tuán)項目實施策略某重工集團(tuán)項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例集團(tuán)功能定位 集團(tuán)管控關(guān)系 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)管理模式設(shè)計 集團(tuán)管控程度人力資源體系 人力資源規(guī)劃 關(guān)鍵崗位及職責(zé) 績效考核體系績效評價指標(biāo) 全面預(yù)算管理 資金管理財務(wù)核算管理信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)變革管理 緊迫感 培訓(xùn) 參與激勵領(lǐng)導(dǎo) 溝通集團(tuán)管理流程再造集團(tuán)目標(biāo) 實現(xiàn) 622戰(zhàn)略目標(biāo)，成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)通過業(yè)務(wù)整合，確定核心板塊，進(jìn)行綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理流程 投資管理流程 。財務(wù)管理流程財務(wù)管理系統(tǒng) 集團(tuán)財務(wù)管理模式EIP集團(tuán)戰(zhàn)略重組信息管理流程建議某重工集團(tuán)建議某重工集團(tuán) ———— 管理創(chuàng)新全景圖管理創(chuàng)新全景圖HR系統(tǒng)薪酬福利體系信息化總體規(guī)劃第一階段內(nèi)容建議某重工集團(tuán)建議某重工集團(tuán) ———— 管理創(chuàng)新實施策略管理創(chuàng)新實施策略通過多次接觸與合作，中華咨詢對某重工集團(tuán)已經(jīng)有了一定的了解和認(rèn)知，現(xiàn)管理創(chuàng)新策略分析如下：1. 管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對戰(zhàn)略、管理、運營等多層面變革，建議 統(tǒng)一規(guī)劃、把握時機(jī)、漸進(jìn)推進(jìn)，持續(xù)完善 。2. 在戰(zhàn)略層面，某重工集團(tuán)正在對五大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合工作。3. 在管理層面，某重工集團(tuán)準(zhǔn)備 以管控關(guān)系和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置項目做為突破點 。中華咨詢將在本項目中進(jìn)行更為深入、全面的了解，不只停留在組織層面，也關(guān)注流程、崗位、財務(wù)等問題，以便為某重工集團(tuán)持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。4. 在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整實施到位后，為配合新組織工作的開展，建議某重工集團(tuán)繼續(xù)對 管理流程、崗位體系、績效考核、薪酬福利、信息系統(tǒng)等方面 ，分階段漸進(jìn)式的改進(jìn)，以期全面提升管理水平。項目啟動 組織設(shè)計方法確定 組織現(xiàn)狀 分析 組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計 后續(xù)配套 措施167。 設(shè)計組織分工結(jié)構(gòu)圖167。 制定各職能部門工作職責(zé)167。 明確戰(zhàn)略，及業(yè)務(wù)整合對組織建設(shè)的要求167。 確定組織設(shè)計的原則、目標(biāo)、方法167。 比較同類型企業(yè)中組織設(shè)定的最佳實踐工作步驟核心內(nèi)容集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 階段工作階段工作提交成果《 組織現(xiàn)狀分析報告 》167。 組織調(diào)整方案落實措施167。 組織變革后續(xù)配套措施167。 了解管理模式現(xiàn)狀167。 通過調(diào)研、訪談了解組織設(shè)置中現(xiàn)存問題，并分析原因167。 召開項目啟動會，確定雙方項目組人員167。 確定項目詳細(xì)工作計劃167。 訪談提綱與調(diào)研問卷整理、發(fā)放《 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計報告 》項目啟動組織現(xiàn)狀分析組織設(shè)計方法確定組織機(jī)構(gòu)設(shè)計后續(xù)配套措施工作內(nèi)容 / 工作周1 2 3 4 5 6 7 8開始集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 實施時間安排實施時間安排項目完成工作量項目開始 項目實施時間項目項目啟動啟動組織組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析組織設(shè)計組織設(shè)計方法確定方法確定組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計設(shè)計后續(xù)配套措施集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 工作量分布圖工作量分布圖項目領(lǐng)導(dǎo)委員會? 集團(tuán)及有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)? 中華咨詢總經(jīng)理? 集團(tuán)項目經(jīng)理 ? 中華咨詢高級經(jīng)理?確定工作方向與目標(biāo)?保障項目資源?監(jiān)控項目進(jìn)程與質(zhì)量?關(guān)鍵決策?驗收和批準(zhǔn)工作成果?提供必要支持? 配合調(diào)研，提供情況? 提供有關(guān)資料及文檔? 協(xié)同中華咨詢討論確定方案?把握項目總體方案?協(xié)調(diào)資源?負(fù)責(zé)項目進(jìn)程與質(zhì)量?負(fù)責(zé)項目交付成果項目經(jīng)理項目總監(jiān)? 集團(tuán)負(fù)責(zé)本項目領(lǐng)導(dǎo)? 中華咨詢業(yè)務(wù)董事? 項目總協(xié)調(diào)? 與公司管理層溝通? 指導(dǎo)及負(fù)責(zé)項目小組的日常工作? 組織會議? 保證項目工作的有序完成? 集團(tuán)項目小組人員 ? 中華咨詢顧問組項目小組咨詢項目能否成功，與項目組織形式密切相關(guān)，提請某重工集團(tuán)關(guān)注以下幾點：? 高管層的鼎力支持? 相關(guān)人員的有效配合? 全員的積極參與? 建立專職的項目組建議某重工集團(tuán)與中華咨詢混合編隊，共同組建項目組。? 咨詢?nèi)藛T專業(yè)精通、經(jīng)驗豐富? 項目組分工明確、職責(zé)清晰，溝通有效集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 項目組織項目組織某重工集團(tuán)咨詢費用報價某重工集團(tuán)咨詢費用報價說明：q 管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對戰(zhàn)略、管理、運營等多層面進(jìn)行變革，建議某重工集團(tuán)對此統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、漸進(jìn)推進(jìn)、持續(xù)完善。q 為配合某重工集團(tuán)的管理變革，中華咨詢希望在與某重工集團(tuán)多次良好合作的基礎(chǔ)上，憑借優(yōu)秀的專業(yè)知識和咨詢經(jīng)驗，為某重工集團(tuán)提供最好的咨詢服務(wù)。q 本著愿與某重工集團(tuán)建立長期、戰(zhàn)略性合作的原則，中華咨詢抱著最大的誠意與 某重工集團(tuán)就 各階段咨詢內(nèi)容及費用進(jìn)行協(xié)商，將 實行最大的優(yōu)惠政策 。階段一：集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置序號序號 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計時間跨度預(yù)計時間跨度 預(yù)計人天投入預(yù)計人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報價標(biāo)準(zhǔn)報價 最終價格最終價格1 集團(tuán)管控關(guān)系調(diào)整集團(tuán)管控關(guān)系調(diào)整 2周周 4折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 3周周3 集團(tuán)各部門職能設(shè)定集團(tuán)各部門職能設(shè)定 3周周合計合計 8周周 200人天人天 600,000元 240,000元注：每周按注：每周按 5個工作日計算；個工作日計算； 最終價格是根據(jù)項目的難易程度及實際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費進(jìn)行優(yōu)惠后的價格。最終價格是根據(jù)項目的難易程度及實際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費進(jìn)行優(yōu)惠后的價格。項目內(nèi)容及報價項目內(nèi)容及報價 ———— 表表 1階段二：集團(tuán)流程重組與制度體系建立序號序號 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計時間跨度預(yù)計時間跨度 人天投入人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報價標(biāo)準(zhǔn)報價 最終價格最終價格1 流程優(yōu)化設(shè)計流程優(yōu)化設(shè)計 5周周 8折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 制度體系建立制度體系建立 5周周3 崗位體系及職責(zé)設(shè)定崗位體系及職責(zé)設(shè)定 4周周合計合計 14周周 350人天人天 1,050,000元 840,000元項目內(nèi)容及報價項目內(nèi)容及報價 ———— 表表 2注：每周按注：每周按 5個工作日計算；個工作日計算； 最終價格是根據(jù)項目的難易程度及實際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費進(jìn)行優(yōu)惠后的價格。最終價格是根據(jù)項目的難易程度及實際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費進(jìn)行優(yōu)惠后的價格。階段三：集團(tuán)薪酬、績效體系設(shè)計序號序號 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計時間跨度預(yù)計時間跨度 人天投入人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報價標(biāo)準(zhǔn)報價 最終價格最終價格1 集團(tuán)績效考核方案集團(tuán)績效考核方案 6周周 8折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 集團(tuán)薪酬福利方案集團(tuán)薪酬福利方案 6周周合計合計 12周周 300人天人天 900,000元 720,000元項目內(nèi)容及報價項目內(nèi)容及報價 ———— 表表 3注：每周按注：每周按 5個工作日計算；個工作日計算； 最終價格是根據(jù)項目的難易程度及實際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費進(jìn)行優(yōu)惠后的價格。最終價格是根據(jù)項目的難易程度及實際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費進(jìn)行優(yōu)惠后的價格。某重工管理咨詢項目匯總序序號號 階段名稱階段名稱 標(biāo)準(zhǔn)報價標(biāo)準(zhǔn)報價 最終報價最終報價 建議時間安排建議時間安排 備注備注一一 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 600,000元 240,000元 04年年 9月月 11月月 可與業(yè)務(wù)可與業(yè)務(wù)整合并行整合并行二二 集團(tuán)流程重組與制度體系建立 1,050,000元 840,000元 04年年 12月月 3月月 與第一階與第一階段緊密結(jié)段緊密結(jié)合，并需合，并需快速跟進(jìn)快速跟進(jìn)三三 集團(tuán)薪酬、績效體系設(shè)計 900,000元 720,000元 05年年 4月月 6月月四四合計合計 2,550,000 1,800,000階段及報價匯總表階段及報價匯總表目錄索引目錄索引