【正文】 ◆ 母公司通過資金控制、預算控制、人事控制對事業(yè)部進行控制 ◆ 事業(yè)部同時具有較大的自主權 ◆ 容易調動子公司參與管理的積極性 ◆ 節(jié)約財務信息傳遞與過程控制等相關成本◆ 不利于聚合集團資源優(yōu)勢 ◆ 不利于貫徹實施集團整體戰(zhàn)略目標◆ 能聚合各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢 ◆ 能 激發(fā)各層階成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性 ◆ 能推動集團整體利益目標實現(xiàn)的協(xié)調與高效率常見企業(yè)集團財務管理模式63 169。 中華咨詢 版權所有企業(yè)集團財務管理的主要內容企業(yè)集團財務管理的主要內容1. 預算管理預算管理2. 資金管理資金管理3. 投資管理投資管理4. 融資管理融資管理5. 財務信息控制財務信息控制6. 稅收籌劃稅收籌劃 管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）64 169。 中華咨詢 版權所有在預算管理中強調全員參與將預算的執(zhí)行情況 與績效考評緊密聯(lián)系建設并完善以預算為基礎的管理報告體系強化預算差異分析,以分析結果指導經營反饋和監(jiān)控更加適時化實施精細化預算管理實施精細化預算管理實施精細化預算管理 q全員參與預算管理 各級責任單元的所有人員都是預算管理的參與主體q管理報告體系 建立基本管理報告和特殊管理報告兩種體系，全面、及時提供管理所需信息預算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機制q反饋和控制 根據(jù)差異分析，實時反饋經營活動，控制經營過程q績效考核 預算執(zhí)行結果作為績效考核的重要依據(jù)管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）65 169。 中華咨詢 版權所有集團預算管理體系框架集團預算管理體系框架預算組織預算目標體系預算編制預算執(zhí)行與監(jiān)控預算考評公司戰(zhàn)略方法、時間、責任責任預算報表預算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計分卡考核方法目標修正總公司經營計劃 信息反饋與分析制定年度目標 修正戰(zhàn)略 以五大模塊為核心的預算管理，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，有效地強化了公司管理控制能力。管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）66 169。 中華咨詢 版權所有 企業(yè)集團資金管理模式企業(yè)集團資金管理模式高度集權的 資金管理模式相對集中的 資金管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)收統(tǒng)支撥付備用金撥付備用金結算中心結算中心內部銀行內部銀行財務公司財務公司統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支， 對撥付的備用金的使 用行使決策權是資金動員、資金流 動、投資融資等決策 過程的集中化模擬銀企關系，充當 企業(yè)集團的結算中心、貸款中心和監(jiān)管中心作為集團的子公司而設立，經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構相對分權的資金管理模式資金集資金集中方式中方式管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）67 169。 中華咨詢 版權所有投資政策投資計劃控制固定資產的 投資管理無形資產的投資管理由母公司制定母公司對子（分）公司的資產控制第一層次第二層次企業(yè)集團投資管理企業(yè)集團投資管理投資領域投資方式財務標準決策制度管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）68 169。 中華咨詢 版權所有融資管理母公司對子公司資本結構的控制企業(yè)集團各成員融資權利配置母公司對子公司進行融資約束的原則、方式母公司對子公司資本增減的控制母公司對子公司融資中關聯(lián)交易的控制企業(yè)集團的融資管理體系的構成企業(yè)集團的融資管理體系的構成管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）69 169。 中華咨詢 版權所有企業(yè)集團財務信息控制企業(yè)集團財務信息控制財務信息報告制度內部審計制度財務信息質量標準財務信息報告標準財務信息報告結構內容財務信息報告組織程序財務信息控制集權制分權制強化直接決策功能強化監(jiān)控功能管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）70 169。 中華咨詢 版權所有對企業(yè)集團的稅收籌劃，一般可從以下六個方面考慮對企業(yè)集團的稅收籌劃，一般可從以下六個方面考慮 ：：縮小集團企業(yè)或集團的稅基 使集團整體適用較低的稅率 合理歸屬集團企業(yè)或集團 所得的年度 集團整體延緩納稅期限 利用稅負轉稼方式降低集團稅負水平 平衡集團各納稅企業(yè)之間的稅負 在稅法允許范圍和限額內，實現(xiàn)各項成本費用扣除和攤銷的最大化，減少應納稅所得額 基本思路 實現(xiàn)的方式通過投資時機、投資地點 、投資產業(yè)和行業(yè)等的選擇，可達到節(jié)稅目的 了解集團獲利的趨勢，做出合理的安排 通過固定資產折舊方法、存貨計價方法等的選擇，可達到節(jié)稅目的稅負轉嫁存在經濟交易之中，通過價格變動實現(xiàn)通過集團整體調控、主營業(yè)務的分割和轉移，以實現(xiàn)稅負在集團內部各納稅企業(yè)之間的平衡和協(xié)調管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務管理（續(xù)）71 169。 中華咨詢 版權所有信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革=戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 +管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 +信息化信息化72 169。 中華咨詢 版權所有信息建設2.分步實施1.整體規(guī)劃信息化建設的主要問題：信息化建設的主要問題：企業(yè)信息化建設3.過程監(jiān)控業(yè)務戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合業(yè)務戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合 /匹配問題匹配問題多數(shù)企業(yè)的信息化建設為多數(shù)企業(yè)的信息化建設為 “信息孤島信息孤島 ”建設建設投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息不集中、不共享、不綜合信息化實施多陷入信息化實施多陷入 “IT”黑洞黑洞信息安全信息安全73 169。 中華咨詢 版權所有通過信息化改造傳統(tǒng)管理通過信息化改造傳統(tǒng)管理企業(yè)信息化的本質是一項企業(yè)信息化的本質是一項 管理工程管理工程 ，必須從根本上進行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過管理變革將傳統(tǒng)企業(yè)塑造為現(xiàn)代企業(yè)，而信息化僅僅是手段，是對管理系統(tǒng)的支撐。如何避免投入產出不相匹配的 “IT”黑洞從形式上看是 IT系統(tǒng)的應用企業(yè)信息化建設（續(xù)）74 169。 中華咨詢 版權所有為什么 ?167。 項目沒有清楚和一致的與業(yè)務需求相聯(lián)系167。 不斷變化的業(yè)務需求和優(yōu)先級需求167。 費用超支 , 計劃被延遲 , IT項目質量不高167。 架構問題 “一次性 ” 的方案 使用接口代替集成系統(tǒng)._ 軟硬件、數(shù)據(jù)冗余167。 不能方便地提供用戶不斷提高的服務內容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務價值怎么辦？167。 審核戰(zhàn)略計劃，通過管理層的評審來確定需要進行的 IT項目167。 從業(yè)務運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的 IT項目167。 識別、定義并確定在今后三年 IT項目的機會和優(yōu)先級167。 制定應用開發(fā)和技術架構的發(fā)展計劃167。 定義時間表和所需的人力資源項目 A 項目 B 項目 C 項目 XIT 預算 IT 需求IT 規(guī)劃. .公司戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃評估策略性影響企業(yè)信息化建設（續(xù)）75 169。 中華咨詢 版權所有IT規(guī)劃方法規(guī)劃方法1 信息化的愿景和使命2信息化目標與業(yè)務目標整合3信息化系統(tǒng)與業(yè)務流程整合4信息化系統(tǒng)內部的整合5組織 /人員 /能力的整合6培訓7規(guī)劃8方案設計9實施10持續(xù)改進11風險 12領導 13參與 16溝通14培訓 16激勵信息化的定位關鍵成功要素信息化關鍵流程保障措施變革成果： 信息系統(tǒng)只有真正地結合了業(yè)務管理，信息系統(tǒng)的價值才能得到體現(xiàn)。企業(yè)信息化建設（續(xù)）76 169。 中華咨詢 版權所有IT體系的愿景圖體系的愿景圖77 169。 中華咨詢 版權所有目目 錄錄 索引索引I. 對某重工集團的了解和認知對某重工集團的了解和認知II. 企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經典案例中華咨詢經典案例78 169。 中華咨詢 版權所有集團功能定位 集團管控關系 集團組織機構設置集團管理模式設計 集團管控程度人力資源體系 人力資源規(guī)劃 關鍵崗位及職責 績效考核體系績效評價指標 全面預算管理 資金管理財務核算管理信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)變革管理 緊迫感 培訓 參與激勵領導 溝通集團管理流程再造集團目標 實現(xiàn) 622戰(zhàn)略目標，成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團通過業(yè)務整合，確定核心板塊，進行綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理流程 投資管理流程 。財務管理流程財務管理系統(tǒng) 集團財務管理模式EIP集團戰(zhàn)略重組信息管理流程建議某重工集團建議某重工集團 ———— 管理創(chuàng)新全景圖管理創(chuàng)新全景圖HR系統(tǒng)薪酬福利體系信息化總體規(guī)劃第一階段內容79 169。 中華咨詢 版權所有建議某重工集團建議某重工集團 ———— 管理創(chuàng)新實施策略管理創(chuàng)新實施策略通過多次接觸與合作，中華咨詢對某重工集團已經有了一定的了解和認知，現(xiàn)管理創(chuàng)新策略分析如下：1. 管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對戰(zhàn)略、管理、運營等多層面變革，建議 統(tǒng)一規(guī)劃、把握時機、漸進推進，持續(xù)完善 。2. 在戰(zhàn)略層面，某重工集團正在對五大業(yè)務板塊進行整合工作。3. 在管理層面，某重工集團準備 以管控關系和組織機構設置項目做為突破點 。中華咨詢將在本項目中進行更為深入、全面的了解，不只停留在組織層面，也關注流程、崗位、財務等問題，以便為某重工集團持續(xù)改進打下基礎。4. 在組織機構調整實施到位后，為配合新組織工作的開展，建議某重工集團繼續(xù)對 管理流程、崗位體系、績效考核、薪酬福利、信息系統(tǒng)等方面 ，分階段漸進式的改進，以期全面提升管理水平。80 169。 中華咨詢 版權所有項目啟動 組織設計方法確定 組織現(xiàn)狀 分析 組織機構 設計 后續(xù)配套 措施167。 設計組織分工結構圖167。 制定各職能部門工作職責167。 明確戰(zhàn)略，及業(yè)務整合對組織建設的要求167。 確定組織設計的原則、目標、方法167。 比較同類型企業(yè)中組織設定的最佳實踐工作步驟核心內容集團組織機構設置集團組織機構設置 ———— 階段工作階段工作提交成果《 組織現(xiàn)狀分析報告 》167。 組織調整方案落實措施167。 組織變革后續(xù)配套措施167。 了解管理模式現(xiàn)狀167。 通過調研、訪談了解組織設置中現(xiàn)存問題，并分析原因167。 召開項目啟動會，確定雙方項目組人員167。 確定項目詳細工作計劃167。 訪談提綱與調研問卷整理、發(fā)放《 組織機構設計報告 》81 169。 中華咨詢 版權所有項目啟動組織現(xiàn)狀分析組織設計方法確定組織機構設計后續(xù)配套措施工作內容 / 工作周1 2 3 4 5 6 7 8開始集團組織機構設置集團組織機構設置 ———— 實施時間安排實施時間安排82 169。 中華咨詢 版權所有項目完成工作量項目開始 項目實施時間項目項目啟動啟動組織組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析組織設計組織設計方法確定方法確定組織機構組織機構設計設計后續(xù)配套措施集團組織機構設置集團組織機構設置 ———— 工作量分布圖工作量分布圖83 169。 中華咨詢 版權所有項目領導委員會? 集團及有關部門領導? 中華咨詢總經理? 集團項目經理 ? 中華咨詢高級經理?確定工作方向與目標?保障項目資源?監(jiān)控項目進程與質量?關鍵決策?驗收和批準工作成果?提供必要支持? 配合調研，提供情況? 提供有關資料及文檔? 協(xié)同中華咨詢討論確定方案?把握項目總體方案?協(xié)調資源?負責項目進程與質量?負責項目交付成果項目經理項目總監(jiān)? 集團負責本項目領導? 中華咨詢業(yè)務董事? 項目總協(xié)調? 與公司管理層溝通? 指導及負責項目小組的日常工作? 組織會議? 保證項目工作的有序完成? 集團項目小組人員 ? 中華咨詢顧問組項目小組咨詢項目能否成功，與項目組織形式密切相關，提請某重工集團關注以下幾點：? 高管層的鼎力支持? 相關人員的有效配合? 全員的積極參與? 建立專職的項目組建議某重工集團與中華咨詢混合編隊，共同組建項目組。? 咨詢人員專業(yè)精通、經驗豐富? 項目組分工明確、職責清晰，溝通有效集團組織機構設置集團組織機構設置 ———— 項目組織項目組織84 169。 中華咨詢 版權所有某重工集團咨詢費用報價某重工集團咨詢費用報價說明：q 管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對戰(zhàn)略、管理、運營等多層面