【正文】 層參與BPSHELL中石油中石油中海油中海油– 35 –透透 視視 企企 業(yè)業(yè) 集集 團團 母公司控制模式，母公司控制模式， 選擇選擇 適當(dāng)?shù)哪缸庸局卫磉m當(dāng)?shù)哪缸庸局卫?結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）36 169。 公司理念公司理念2173。管理創(chuàng)新系統(tǒng)中的五個要素之間即 緊密關(guān)聯(lián)又相對獨立 ，即可對五個要素構(gòu)成的整個管理系統(tǒng)進行變革，又可在整體設(shè)計漸進推進的方式中對某一要素進行管理變革和完善。 中華咨詢 版權(quán)所有信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革信息化信息化24 169。q 信息化建設(shè)是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一目標(biāo)，為管理系統(tǒng) 提供工具、手段和保障措施 。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 + 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略層面 管理層面 運營層面運營層面內(nèi)部制度、監(jiān)控體系不到位：–內(nèi)部管理制度不健全、監(jiān)控體系不到位，現(xiàn)有制度大多如同虛設(shè)，不能得到執(zhí)行–沒有重大投資的科學(xué)決策程序和風(fēng)險控制系統(tǒng)–公司管理缺乏計劃性、程序性企業(yè)集團管理問題分類（企業(yè)集團管理問題分類（ 3））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團普遍性問題的歸集。運營層（增值性 /資源運用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)18 169。運營層（增值性 /資源運用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控制和使用能力的競爭。 中華咨詢 版權(quán)所有目目 錄錄 索引索引I. 對某重工集團的了解和認(rèn)知對某重工集團的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例16 169。 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)集團公司 622戰(zhàn)略目標(biāo) 第一步，工業(yè)銷售收入到 2023年力爭比 2023年翻一番，爭取實現(xiàn)工業(yè)銷售收入 700億元以上。 10 169。等。– 企業(yè)管理創(chuàng)新唯有在觀念和行為上發(fā)企業(yè)管理創(chuàng)新唯有在觀念和行為上發(fā)生轉(zhuǎn)變，咨詢方案唯有從紙質(zhì)到生轉(zhuǎn)變，咨詢方案唯有從紙質(zhì)到 實施實施推廣推廣 ，管理變革才能真正獲得成功。服務(wù)理念：專業(yè)國際化、服務(wù)本土化。 中華咨詢 版權(quán)所有3 169。海外歸國的資深專業(yè)人員占 10%，獲博士學(xué)位人員近獲博士學(xué)位人員近 30%，碩士以上學(xué)歷占，碩士以上學(xué)歷占 90%。 中華咨詢 版權(quán)所有咨詢經(jīng)驗– 企業(yè)管理變革是一項企業(yè)管理變革是一項 系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程 ，局部，局部變革難以達(dá)到預(yù)想的效果，需要全面變革難以達(dá)到預(yù)想的效果，需要全面分析、統(tǒng)一規(guī)劃，把握時機，漸進推分析、統(tǒng)一規(guī)劃，把握時機，漸進推進。– 與客戶確認(rèn)長期性管理變革的任務(wù)與客戶確認(rèn)長期性管理變革的任務(wù)定義，定義， 從方案設(shè)計、推廣實施到轉(zhuǎn)從方案設(shè)計、推廣實施到轉(zhuǎn)變促成，進行全程實施和跟蹤變促成，進行全程實施和跟蹤 ，以，以保證咨詢方案效果和落實。其中，微型汽車、摩托車在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并擁有長安汽車、嘉陵摩托、建設(shè)摩托、大陽摩托等一批著名品牌，造就了長安汽車有限責(zé)任公司、中國嘉陵集團有限責(zé)任公司、建設(shè)工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司等一批著名企業(yè)。 中華咨詢 版權(quán)所有業(yè)務(wù)板塊收入占 2023年度集團銷售收入的比重為 :集團收入中，汽車板塊比例較大。13 169。 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運營層面運營層面依據(jù)企業(yè)集團管理模型的層次，我們將從戰(zhàn)略、管理、運營三個層面分析企業(yè)集團存在的普遍性問題，并進行分類、歸集。 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運營層面–部門之間信息缺乏共享，溝通機制制約了企業(yè)的進一步發(fā)展–缺乏有效的業(yè)務(wù)信息反饋和分析系統(tǒng)，決策的實效性和準(zhǔn)確性受到懷疑–企業(yè)無常規(guī)的信息收集和分析標(biāo)準(zhǔn)人力資源受到挑戰(zhàn)：–沒有建立與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理體系，現(xiàn)有人力資源無法滿足企業(yè)發(fā)展需要–人力資源管理停留在簡單的人事控制–人員招聘、任用存在的短期行為和較大的主觀性并行–傳統(tǒng)用工和薪酬制度 制約市場化人力資源管理機制的建立–考核和激勵體制受傳統(tǒng)管理制約，責(zé)權(quán)利不平衡，導(dǎo)致工作積極性下降或者以公謀私企業(yè)集團管理問題分類（企業(yè)集團管理問題分類（ 2））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團普遍性問題的歸集。 中華咨詢 版權(quán)所有目目 錄錄 索引索引I. 對某重工集團的了解和認(rèn)知對某重工集團的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例22 169。這一系統(tǒng)要 通過管理創(chuàng)新來執(zhí)行并實現(xiàn)。+ 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略分析 —— 方法與工具戰(zhàn)略所要解決的三大問題做什么？What to pete?何時做？When to pete?怎么做？How to pete?市場吸引力市場吸引力公司競爭力公司競爭力弱弱 強強小小大大利潤利潤時間時間123價值鏈? 使命和遠(yuǎn)景的確定? 業(yè)務(wù)范圍的選擇? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資排序－行業(yè)－價值鏈－解決方案? 業(yè)務(wù)拓展策略26 169。+集權(quán) /分權(quán)程度確定 通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、明解的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定了戰(zhàn)略實現(xiàn)對管理模式的要求明解的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定了戰(zhàn)略實現(xiàn)對管理模式的要求4. 業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位2173。 客戶服務(wù)的評價客戶服務(wù)的評價? 分權(quán)管理分權(quán)管理? 分權(quán)國際采購單元分權(quán)國際采購單元 資本分配的技能資本分配的技能? 國際稅務(wù)和財務(wù)的技能國際稅務(wù)和財務(wù)的技能? 運輸價值鏈管理理念運輸價值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過直接對業(yè)通過直接對業(yè)務(wù)單元管控創(chuàng)務(wù)單元管控創(chuàng)造價值造價值通過集中通過集中 /共享共享服務(wù)和職能創(chuàng)服務(wù)和職能創(chuàng)造價值造價值通過發(fā)展集團通過發(fā)展集團整體戰(zhàn)略創(chuàng)造整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價值價值? 具有強成長性的業(yè)務(wù)具有強成長性的業(yè)務(wù)? 好的經(jīng)理好的經(jīng)理集 團 母公司 創(chuàng) 造價 值 的方式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）33 169。對于功能完整的企業(yè)集團，責(zé)任中心將包括如下類型：評價與考核的基本單位。部門、崗位職責(zé) 集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模式定位。toprocessCenters of ExpertiseExecutiveFunction 1 Function 2 Function 3管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）44 169。信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。241。 中華咨詢 版權(quán)所有中華咨詢在實施的 BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現(xiàn)有流程的不足，采用 “五步分析法 ”推進 BPR工作：重新定位重新定位重新訂重新訂立結(jié)構(gòu)立結(jié)構(gòu)重新安排重新安排程序程序降低成本降低成本技術(shù)配置技術(shù)配置重組重組探討流程設(shè)計時訂立的假設(shè)的成立性及流程的存在價值分析業(yè)務(wù)流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業(yè)務(wù)流程運作程序的快捷性及準(zhǔn)時性從運作成本及流程使用頻率分析業(yè)務(wù)流程的可改造性探討支持業(yè)務(wù)流程之技術(shù)的靈活性、先進性及用戶的接受程度管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計（續(xù)）51 169。薪酬激勵體系 集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機構(gòu)職能、集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機構(gòu)職能、業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)流程確定4. 中華咨詢 版權(quán)所有集團財務(wù)前提關(guān)聯(lián)條件2.管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務(wù)管理（續(xù)）66 169。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 過程監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合 /匹配問題匹配問題多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為 “信息孤島信息孤島 ”建設(shè)建設(shè)投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息不集中、不共享、不綜合信息化實施多陷入信息化實施多陷入 “IT”黑洞黑洞信息安全信息安全73 169。 不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值怎么辦？167。領(lǐng)導(dǎo) 13 中華咨詢 版權(quán)所有集團功能定位 集團管控關(guān)系 集團組織機構(gòu)設(shè)置集團管理模式設(shè)計 集團管控程度人力資源體系 人力資源規(guī)劃 關(guān)鍵崗位及職責(zé) 績效考核體系績效評價指標(biāo) 全面預(yù)算管理 資金管理財務(wù)核算管理信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)變革管理 緊迫感 培訓(xùn) 參與激勵領(lǐng)導(dǎo) 溝通集團管理流程再造集團目標(biāo) 實現(xiàn) 622戰(zhàn)略目標(biāo)，成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團通過業(yè)務(wù)整合，確定核心板塊，進行綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理流程 投資管理流程 。 中華咨詢 版權(quán)所有項目啟動 組織設(shè)計方法確定 組織現(xiàn)狀 分析 組織機構(gòu) 設(shè)計 后續(xù)配套 措施167。 了解管理模式現(xiàn)狀167。? 咨詢?nèi)藛T專業(yè)精通、經(jīng)驗豐富? 項目組分工明確、職責(zé)清晰，溝通有效集團組織機構(gòu)設(shè)置集團組織機構(gòu)設(shè)置 ———— 項目組織項目組織84 169。 召開項目啟動會，確定雙方項目組人員167。 制定各職能部門工作職責(zé)167。 中華咨詢 版權(quán)所有建議某重工集團建議某重工集團 ———— 管理創(chuàng)新實施策略管理創(chuàng)新實施策略通過多次接觸與合作，中華咨詢對某重工集團已經(jīng)有了一定的了解和認(rèn)知，現(xiàn)管理創(chuàng)新策略分析如下：1. 管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對戰(zhàn)略、管理、運營等多層面變革，建議 統(tǒng)一規(guī)劃、把握時機、漸進推進，持續(xù)完善 。溝通14 從業(yè)務(wù)運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的 IT項目167。如何避免投入產(chǎn)出不相匹配的 “IT”黑洞從形式上看是 IT系統(tǒng)的應(yīng)用企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）74 169。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 中華咨詢 版權(quán)所有投資政策投資計劃控制固定資產(chǎn)的 投資管理無形資產(chǎn)的投資管理由母公司制定母公司對子（分）公司的資產(chǎn)控制第一層次第二層次企業(yè)集團投資管理企業(yè)集團投資管理投資領(lǐng)域投資方式財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)決策制度管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務(wù)管理（續(xù)）68 169。集團財務(wù)管理模式具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：財務(wù)信息系統(tǒng)實施、內(nèi)控系統(tǒng)建立財務(wù)信息系統(tǒng)實施、內(nèi)控系統(tǒng)建立 確認(rèn)集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略確認(rèn)集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 分析財務(wù)管理模式影響因素分析財務(wù)管理模式影響因素 確定集團財務(wù)管理模式確定集團財務(wù)管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務(wù)管理3. 中華咨詢 版權(quán)所有崗位設(shè)計模型崗位設(shè)計模型崗位?能力需求定義?能力分級員工崗位體系組織再造 /流程優(yōu)化 人力資源核心能力人力資源需求計劃職業(yè)生涯設(shè)計繼任規(guī)劃?崗位設(shè)置?崗位職責(zé)定義?崗位評估?崗位分級匹配管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）55 169。優(yōu)異的流程運營；優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。241。 中華咨詢 版權(quán)所有BPR理論的基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)241。 中華咨詢 版權(quán)所有績效考核：從單一的財務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核績效考核：從單一的財務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核組織績效流程（部門）績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效 （部門）具體崗位的績效被考核者高級管理層各個崗位考核者決策層高級管理層流程負(fù)責(zé)人（部門）流程負(fù)責(zé)人（部門）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）46 169。processEnd4. 中華咨詢 版權(quán)所有平衡計分卡平衡計分卡應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡：平衡分?jǐn)?shù)卡：第一級：企業(yè)整體業(yè)績第一級：企業(yè)整體業(yè)績第二級：部門業(yè)績第二級：部門業(yè)績第三級：個人業(yè)績第三級：個人業(yè)績每一個分?jǐn)?shù)卡不是孤立的，每一個分?jǐn)?shù)卡不是孤立的， 應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容