【正文】 層參與BPSHELL中石油中石油中海油中海油– 35 –透透 視視 企企 業(yè)業(yè) 集集 團(tuán)團(tuán) 母公司控制模式，母公司控制模式， 選擇選擇 適當(dāng)?shù)哪缸庸局卫磉m當(dāng)?shù)哪缸庸局卫?結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）36 169。 公司理念公司理念2173。管理創(chuàng)新系統(tǒng)中的五個(gè)要素之間即 緊密關(guān)聯(lián)又相對(duì)獨(dú)立 ，即可對(duì)五個(gè)要素構(gòu)成的整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行變革，又可在整體設(shè)計(jì)漸進(jìn)推進(jìn)的方式中對(duì)某一要素進(jìn)行管理變革和完善。 中華咨詢 版權(quán)所有信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革信息化信息化24 169。q 信息化建設(shè)是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一目標(biāo)，為管理系統(tǒng) 提供工具、手段和保障措施 。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 + 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略層面 管理層面 運(yùn)營(yíng)層面運(yùn)營(yíng)層面內(nèi)部制度、監(jiān)控體系不到位：–內(nèi)部管理制度不健全、監(jiān)控體系不到位，現(xiàn)有制度大多如同虛設(shè)，不能得到執(zhí)行–沒(méi)有重大投資的科學(xué)決策程序和風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)–公司管理缺乏計(jì)劃性、程序性企業(yè)集團(tuán)管理問(wèn)題分類（企業(yè)集團(tuán)管理問(wèn)題分類（ 3））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團(tuán)普遍性問(wèn)題的歸集。運(yùn)營(yíng)層（增值性 /資源運(yùn)用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)18 169。運(yùn)營(yíng)層（增值性 /資源運(yùn)用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控制和使用能力的競(jìng)爭(zhēng)。 中華咨詢 版權(quán)所有目目 錄錄 索引索引I. 對(duì)某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知對(duì)某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例16 169。 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)公司 622戰(zhàn)略目標(biāo) 第一步，工業(yè)銷售收入到 2023年力爭(zhēng)比 2023年翻一番，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)工業(yè)銷售收入 700億元以上。 10 169。等。– 企業(yè)管理創(chuàng)新唯有在觀念和行為上發(fā)企業(yè)管理創(chuàng)新唯有在觀念和行為上發(fā)生轉(zhuǎn)變，咨詢方案唯有從紙質(zhì)到生轉(zhuǎn)變，咨詢方案唯有從紙質(zhì)到 實(shí)施實(shí)施推廣推廣 ，管理變革才能真正獲得成功。服務(wù)理念：專業(yè)國(guó)際化、服務(wù)本土化。 中華咨詢 版權(quán)所有3 169。海外歸國(guó)的資深專業(yè)人員占 10%，獲博士學(xué)位人員近獲博士學(xué)位人員近 30%，碩士以上學(xué)歷占，碩士以上學(xué)歷占 90%。 中華咨詢 版權(quán)所有咨詢經(jīng)驗(yàn)– 企業(yè)管理變革是一項(xiàng)企業(yè)管理變革是一項(xiàng) 系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程 ，局部，局部變革難以達(dá)到預(yù)想的效果，需要全面變革難以達(dá)到預(yù)想的效果，需要全面分析、統(tǒng)一規(guī)劃，把握時(shí)機(jī)，漸進(jìn)推分析、統(tǒng)一規(guī)劃，把握時(shí)機(jī)，漸進(jìn)推進(jìn)。– 與客戶確認(rèn)長(zhǎng)期性管理變革的任務(wù)與客戶確認(rèn)長(zhǎng)期性管理變革的任務(wù)定義，定義， 從方案設(shè)計(jì)、推廣實(shí)施到轉(zhuǎn)從方案設(shè)計(jì)、推廣實(shí)施到轉(zhuǎn)變促成，進(jìn)行全程實(shí)施和跟蹤變促成，進(jìn)行全程實(shí)施和跟蹤 ，以，以保證咨詢方案效果和落實(shí)。其中，微型汽車、摩托車在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并擁有長(zhǎng)安汽車、嘉陵摩托、建設(shè)摩托、大陽(yáng)摩托等一批著名品牌，造就了長(zhǎng)安汽車有限責(zé)任公司、中國(guó)嘉陵集團(tuán)有限責(zé)任公司、建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司等一批著名企業(yè)。 中華咨詢 版權(quán)所有業(yè)務(wù)板塊收入占 2023年度集團(tuán)銷售收入的比重為 :集團(tuán)收入中，汽車板塊比例較大。13 169。 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運(yùn)營(yíng)層面運(yùn)營(yíng)層面依據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模型的層次，我們將從戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面分析企業(yè)集團(tuán)存在的普遍性問(wèn)題，并進(jìn)行分類、歸集。 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運(yùn)營(yíng)層面–部門之間信息缺乏共享，溝通機(jī)制制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展–缺乏有效的業(yè)務(wù)信息反饋和分析系統(tǒng)，決策的實(shí)效性和準(zhǔn)確性受到懷疑–企業(yè)無(wú)常規(guī)的信息收集和分析標(biāo)準(zhǔn)人力資源受到挑戰(zhàn)：–沒(méi)有建立與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理體系，現(xiàn)有人力資源無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展需要–人力資源管理停留在簡(jiǎn)單的人事控制–人員招聘、任用存在的短期行為和較大的主觀性并行–傳統(tǒng)用工和薪酬制度 制約市場(chǎng)化人力資源管理機(jī)制的建立–考核和激勵(lì)體制受傳統(tǒng)管理制約，責(zé)權(quán)利不平衡，導(dǎo)致工作積極性下降或者以公謀私企業(yè)集團(tuán)管理問(wèn)題分類（企業(yè)集團(tuán)管理問(wèn)題分類（ 2））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團(tuán)普遍性問(wèn)題的歸集。 中華咨詢 版權(quán)所有目目 錄錄 索引索引I. 對(duì)某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知對(duì)某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例22 169。這一系統(tǒng)要 通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)。+ 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略分析 —— 方法與工具戰(zhàn)略所要解決的三大問(wèn)題做什么？What to pete?何時(shí)做？When to pete?怎么做？How to pete?市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力公司競(jìng)爭(zhēng)力公司競(jìng)爭(zhēng)力弱弱 強(qiáng)強(qiáng)小小大大利潤(rùn)利潤(rùn)時(shí)間時(shí)間123價(jià)值鏈? 使命和遠(yuǎn)景的確定? 業(yè)務(wù)范圍的選擇? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資排序－行業(yè)－價(jià)值鏈－解決方案? 業(yè)務(wù)拓展策略26 169。+集權(quán) /分權(quán)程度確定 通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、明解的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)管理模式的要求明解的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)管理模式的要求4. 業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位2173。 客戶服務(wù)的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的評(píng)價(jià)? 分權(quán)管理分權(quán)管理? 分權(quán)國(guó)際采購(gòu)單元分權(quán)國(guó)際采購(gòu)單元 資本分配的技能資本分配的技能? 國(guó)際稅務(wù)和財(cái)務(wù)的技能國(guó)際稅務(wù)和財(cái)務(wù)的技能? 運(yùn)輸價(jià)值鏈管理理念運(yùn)輸價(jià)值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過(guò)直接對(duì)業(yè)通過(guò)直接對(duì)業(yè)務(wù)單元管控創(chuàng)務(wù)單元管控創(chuàng)造價(jià)值造價(jià)值通過(guò)集中通過(guò)集中 /共享共享服務(wù)和職能創(chuàng)服務(wù)和職能創(chuàng)造價(jià)值造價(jià)值通過(guò)發(fā)展集團(tuán)通過(guò)發(fā)展集團(tuán)整體戰(zhàn)略創(chuàng)造整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值? 具有強(qiáng)成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)具有強(qiáng)成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)? 好的經(jīng)理好的經(jīng)理集 團(tuán) 母公司 創(chuàng) 造價(jià) 值 的方式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）33 169。對(duì)于功能完整的企業(yè)集團(tuán)，責(zé)任中心將包括如下類型：評(píng)價(jià)與考核的基本單位。部門、崗位職責(zé) 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模式定位。toprocessCenters of ExpertiseExecutiveFunction 1 Function 2 Function 3管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）44 169。信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。241。 中華咨詢 版權(quán)所有中華咨詢?cè)趯?shí)施的 BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現(xiàn)有流程的不足，采用 “五步分析法 ”推進(jìn) BPR工作：重新定位重新定位重新訂重新訂立結(jié)構(gòu)立結(jié)構(gòu)重新安排重新安排程序程序降低成本降低成本技術(shù)配置技術(shù)配置重組重組探討流程設(shè)計(jì)時(shí)訂立的假設(shè)的成立性及流程的存在價(jià)值分析業(yè)務(wù)流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業(yè)務(wù)流程運(yùn)作程序的快捷性及準(zhǔn)時(shí)性從運(yùn)作成本及流程使用頻率分析業(yè)務(wù)流程的可改造性探討支持業(yè)務(wù)流程之技術(shù)的靈活性、先進(jìn)性及用戶的接受程度管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）51 169。薪酬激勵(lì)體系 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)流程確定4. 中華咨詢 版權(quán)所有集團(tuán)財(cái)務(wù)前提關(guān)聯(lián)條件2.管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）66 169。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 過(guò)程監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合 /匹配問(wèn)題匹配問(wèn)題多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為 “信息孤島信息孤島 ”建設(shè)建設(shè)投資分散，沒(méi)有形成規(guī)模，難于保證投資有效性投資分散，沒(méi)有形成規(guī)模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息不集中、不共享、不綜合信息化實(shí)施多陷入信息化實(shí)施多陷入 “IT”黑洞黑洞信息安全信息安全73 169。 不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來(lái)獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價(jià)值怎么辦？167。領(lǐng)導(dǎo) 13 中華咨詢 版權(quán)所有集團(tuán)功能定位 集團(tuán)管控關(guān)系 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控程度人力資源體系 人力資源規(guī)劃 關(guān)鍵崗位及職責(zé) 績(jī)效考核體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 全面預(yù)算管理 資金管理財(cái)務(wù)核算管理信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)變革管理 緊迫感 培訓(xùn) 參與激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo) 溝通集團(tuán)管理流程再造集團(tuán)目標(biāo) 實(shí)現(xiàn) 622戰(zhàn)略目標(biāo)，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)通過(guò)業(yè)務(wù)整合，確定核心板塊，進(jìn)行綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理流程 投資管理流程 。 中華咨詢 版權(quán)所有項(xiàng)目啟動(dòng) 組織設(shè)計(jì)方法確定 組織現(xiàn)狀 分析 組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì) 后續(xù)配套 措施167。 了解管理模式現(xiàn)狀167。? 咨詢?nèi)藛T專業(yè)精通、經(jīng)驗(yàn)豐富? 項(xiàng)目組分工明確、職責(zé)清晰，溝通有效集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織84 169。 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，確定雙方項(xiàng)目組人員167。 制定各職能部門工作職責(zé)167。 中華咨詢 版權(quán)所有建議某重工集團(tuán)建議某重工集團(tuán) ———— 管理創(chuàng)新實(shí)施策略管理創(chuàng)新實(shí)施策略通過(guò)多次接觸與合作，中華咨詢對(duì)某重工集團(tuán)已經(jīng)有了一定的了解和認(rèn)知，現(xiàn)管理創(chuàng)新策略分析如下：1. 管理創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營(yíng)等多層面變革，建議 統(tǒng)一規(guī)劃、把握時(shí)機(jī)、漸進(jìn)推進(jìn)，持續(xù)完善 。溝通14 從業(yè)務(wù)運(yùn)作層面來(lái)考察，確定運(yùn)作模式，再確定實(shí)施的 IT項(xiàng)目167。如何避免投入產(chǎn)出不相匹配的 “IT”黑洞從形式上看是 IT系統(tǒng)的應(yīng)用企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）74 169。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 中華咨詢 版權(quán)所有投資政策投資計(jì)劃控制固定資產(chǎn)的 投資管理無(wú)形資產(chǎn)的投資管理由母公司制定母公司對(duì)子（分）公司的資產(chǎn)控制第一層次第二層次企業(yè)集團(tuán)投資管理企業(yè)集團(tuán)投資管理投資領(lǐng)域投資方式財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)決策制度管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）68 169。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施、內(nèi)控系統(tǒng)建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施、內(nèi)控系統(tǒng)建立 確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 分析財(cái)務(wù)管理模式影響因素分析財(cái)務(wù)管理模式影響因素 確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理3. 中華咨詢 版權(quán)所有崗位設(shè)計(jì)模型崗位設(shè)計(jì)模型崗位?能力需求定義?能力分級(jí)員工崗位體系組織再造 /流程優(yōu)化 人力資源核心能力人力資源需求計(jì)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)繼任規(guī)劃?崗位設(shè)置?崗位職責(zé)定義?崗位評(píng)估?崗位分級(jí)匹配管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）55 169。優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)；優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理。241。 中華咨詢 版權(quán)所有BPR理論的基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)241。 中華咨詢 版權(quán)所有績(jī)效考核：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績(jī)效考核績(jī)效考核：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績(jī)效考核組織績(jī)效流程（部門）績(jī)效崗位績(jī)效考核內(nèi)容企業(yè)整體績(jī)效各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效 （部門）具體崗位的績(jī)效被考核者高級(jí)管理層各個(gè)崗位考核者決策層高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人（部門）流程負(fù)責(zé)人（部門）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）46 169。processEnd4. 中華咨詢 版權(quán)所有平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡：平衡分?jǐn)?shù)卡：第一級(jí)：企業(yè)整體業(yè)績(jī)第一級(jí)：企業(yè)整體業(yè)績(jī)第二級(jí)：部門業(yè)績(jī)第二級(jí)：部門業(yè)績(jī)第三級(jí)：個(gè)人業(yè)績(jī)第三級(jí)：個(gè)人業(yè)績(jī)每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不是孤立的，每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不是孤立的， 應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容