【正文】 iate optionDevelop role profiles and supporting processesCommence imp’n planning決定價(jià)值鏈的主要流程確定職能分工和組織橫縱信息傳遞機(jī)制評(píng)定上步效果并評(píng)價(jià)組織能力選擇合適的組織方案進(jìn)行崗位及流程描述，調(diào)整組織方案開始實(shí)施計(jì)劃組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì) 方法步方法步 驟驟 （（ 舉舉 例）例）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）Establish business strategy明確業(yè)務(wù)發(fā)展策略；制定組織設(shè)計(jì)的原則、標(biāo)準(zhǔn)45 169。 中華咨詢 版權(quán)所有績效考核：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核績效考核：從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核組織績效流程（部門）績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效 （部門）具體崗位的績效被考核者高級(jí)管理層各個(gè)崗位考核者決策層高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人（部門）流程負(fù)責(zé)人（部門）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）46 169。 中華咨詢 版權(quán)所有流程優(yōu)化前提關(guān)聯(lián)條件2.流程優(yōu)化設(shè)計(jì)后續(xù)配套措施1.流程優(yōu)化方法與手段具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 進(jìn)行部門級(jí)績效考核設(shè)計(jì)進(jìn)行部門級(jí)績效考核設(shè)計(jì) 分析流程中崗位活動(dòng)點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位分析流程中崗位活動(dòng)點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位 KPI 結(jié)合信息系統(tǒng)設(shè)置考核點(diǎn)（可選）結(jié)合信息系統(tǒng)設(shè)置考核點(diǎn)（可選）信息化系統(tǒng)建設(shè)、薪酬體系設(shè)計(jì)、人力資源綜合管理信息化系統(tǒng)建設(shè)、薪酬體系設(shè)計(jì)、人力資源綜合管理 確定流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則和方法確定流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則和方法 確定流程優(yōu)化設(shè)計(jì)手段（明確是否依據(jù)信息系統(tǒng)）確定流程優(yōu)化設(shè)計(jì)手段（明確是否依據(jù)信息系統(tǒng)） 診斷現(xiàn)有流程中問題點(diǎn)診斷現(xiàn)有流程中問題點(diǎn)管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)3.部門、崗位職責(zé) 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；管理模式定位、集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；管理模式定位、組織機(jī)構(gòu)職能確定組織機(jī)構(gòu)職能確定4.績效考核體系 對(duì)組織職能分工和價(jià)值鏈進(jìn)行分析確定流程框架體系對(duì)組織職能分工和價(jià)值鏈進(jìn)行分析確定流程框架體系 在流程框架體系下進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定流程制度在流程框架體系下進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定流程制度 結(jié)合信息系統(tǒng)功能要求優(yōu)化流程（可選）結(jié)合信息系統(tǒng)功能要求優(yōu)化流程（可選） 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，部門職能歸集、描述調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，部門職能歸集、描述 崗位職責(zé)歸集、描述崗位職責(zé)歸集、描述注：信息系統(tǒng)應(yīng)用是流程優(yōu)化的重要手段之一，從管理角度和注：信息系統(tǒng)應(yīng)用是流程優(yōu)化的重要手段之一，從管理角度和信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。47 169。 中華咨詢 版權(quán)所有BPR理論的基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)241。241。 優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程 管理管理 。241。241。 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程 運(yùn)營運(yùn)營 ；；241。241。 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的 流程流程 ；；241。241。 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造 價(jià)值價(jià)值 ；；管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）48 169。 中華咨詢 版權(quán)所有實(shí)施實(shí)施 BPR的主要原則的主要原則關(guān)注焦點(diǎn)關(guān)注焦點(diǎn) ：流程中增值活動(dòng)的最大化，流程中的非增值內(nèi)容的最小化。：流程中增值活動(dòng)的最大化，流程中的非增值內(nèi)容的最小化。關(guān)注顧客關(guān)注顧客 ：： “結(jié)果結(jié)果 ”驅(qū)動(dòng)，關(guān)注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價(jià)值驅(qū)動(dòng)，關(guān)注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價(jià)值關(guān)注流程關(guān)注流程 ：追求通過全新設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化改造：追求通過全新設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化改造 獲得理想的獲得理想的 流程，使供應(yīng)鏈更加流暢流程，使供應(yīng)鏈更加流暢關(guān)注整體關(guān)注整體 : 追求是整體的優(yōu)化追求是整體的優(yōu)化 ,而不是某個(gè)局部的優(yōu)化而不是某個(gè)局部的優(yōu)化組織變革組織變革 ：基于流程工作的組織設(shè)計(jì)，流程與組織相輔相承：基于流程工作的組織設(shè)計(jì)，流程與組織相輔相承 放權(quán)于流程放權(quán)于流程 ：： 決策點(diǎn)下放到流程中決策點(diǎn)下放到流程中所用技術(shù)所用技術(shù) ：： IT應(yīng)用能夠?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大的影響應(yīng)用能夠?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大的影響 管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）49 169。 中華咨詢 版權(quán)所有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，變革成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，對(duì)工作流程進(jìn)行重新思考及改革業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)精簡機(jī)構(gòu)明確職責(zé)理順流程提高效率低成本 +高質(zhì)量 +快速度 +強(qiáng)柔性 =競爭力管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）50 169。 中華咨詢 版權(quán)所有中華咨詢?cè)趯?shí)施的 BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現(xiàn)有流程的不足，采用 “五步分析法 ”推進(jìn) BPR工作：重新定位重新定位重新訂重新訂立結(jié)構(gòu)立結(jié)構(gòu)重新安排重新安排程序程序降低成本降低成本技術(shù)配置技術(shù)配置重組重組探討流程設(shè)計(jì)時(shí)訂立的假設(shè)的成立性及流程的存在價(jià)值分析業(yè)務(wù)流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業(yè)務(wù)流程運(yùn)作程序的快捷性及準(zhǔn)時(shí)性從運(yùn)作成本及流程使用頻率分析業(yè)務(wù)流程的可改造性探討支持業(yè)務(wù)流程之技術(shù)的靈活性、先進(jìn)性及用戶的接受程度管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）51 169。 中華咨詢 版權(quán)所有企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。優(yōu)異的流程運(yùn)營；優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。戰(zhàn)略規(guī)劃 / 業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程人力資源 / 財(cái)務(wù) / 信息系統(tǒng)管理流程 市場行銷 銷售管理 產(chǎn)品研發(fā) 客戶服務(wù)支持與保障流程經(jīng)營流程戰(zhàn)略流程客戶 資源管理業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)：建立業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)：建立 “客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向 ”的流程體系的流程體系管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）52 169。 中華咨詢 版權(quán)所有管理流程 BPR舉例—— 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程現(xiàn)狀分析?多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程屬于空白?企業(yè)僅制定停留于紙面的三 五年計(jì)劃?戰(zhàn)略沒有與員工充分溝通?缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行和分析的過程?缺乏對(duì)于戰(zhàn)略的有效監(jiān)控BPR戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程（示意）戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程（示意）管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）53 169。 中華咨詢 版權(quán)所有人力資源前提關(guān)聯(lián)條件2.績效考核體系后續(xù)配套措施1.崗位體系設(shè)計(jì)具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì) 員工外部招聘、內(nèi)部競聘上崗員工外部招聘、內(nèi)部競聘上崗 員工培訓(xùn)體系及職業(yè)規(guī)劃員工培訓(xùn)體系及職業(yè)規(guī)劃HR信息系統(tǒng)實(shí)施、信息系統(tǒng)實(shí)施、 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)確定崗位根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)確定崗位管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理3.薪酬激勵(lì)體系 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)流程確定4.人力資源綜合管理 分解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，制定分解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，制定公司層級(jí)、組織層級(jí)及各崗位的績效考核指標(biāo)，以確公司層級(jí)、組織層級(jí)及各崗位的績效考核指標(biāo)，以確保對(duì)組織及人員可清晰、明確的考評(píng)保對(duì)組織及人員可清晰、明確的考評(píng) 提供薪酬和福利體系框架，以激勵(lì)員工更高的工作業(yè)提供薪酬和福利體系框架，以激勵(lì)員工更高的工作業(yè)績，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留績，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留54 169。 中華咨詢 版權(quán)所有崗位設(shè)計(jì)模型崗位設(shè)計(jì)模型崗位?能力需求定義?能力分級(jí)員工崗位體系組織再造 /流程優(yōu)化 人力資源核心能力人力資源需求計(jì)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)繼任規(guī)劃?崗位設(shè)置?崗位職責(zé)定義?崗位評(píng)估?崗位分級(jí)匹配管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）55 169。 中華咨詢 版權(quán)所有企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo) 反饋激勵(lì)薪酬調(diào)查崗位分析 崗位評(píng)估實(shí)施管理 績效評(píng)估 薪酬方案組織架構(gòu)組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程績效管理 薪酬管理建立面向戰(zhàn)略的績效管理體系及薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提升建立面向戰(zhàn)略的績效管理體系及薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提升管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）56 169。 中華咨詢 版權(quán)所有客 戶評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的理解財(cái) 務(wù)傳統(tǒng)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新反映企業(yè)成長潛力內(nèi)部運(yùn)營評(píng)價(jià)部門職責(zé)的實(shí)現(xiàn)狀況財(cái) 務(wù)人員和組織營銷生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略需求客 戶評(píng)價(jià)部門對(duì)內(nèi)、外部客戶能提供的服務(wù)財(cái) 務(wù)評(píng)價(jià)部門成本、費(fèi)用、利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新部門的成長潛力內(nèi)部運(yùn)營評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營狀況 )績效考核模型績效考核模型德評(píng)價(jià)員工基本品德修養(yǎng)能評(píng)價(jià)員工基本能力素質(zhì)勤評(píng)價(jià)員工工作態(tài)度績?cè)u(píng)價(jià)員工工作行為與結(jié)果員工考核部門考核企業(yè)考核57 169。 中華咨詢 版權(quán)所有薪酬管理的動(dòng)態(tài)循環(huán)薪酬管理的動(dòng)態(tài)循環(huán)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查職位分析職位分析 職位評(píng)估職位評(píng)估薪酬方案薪酬方案反饋激勵(lì)反饋激勵(lì)績效評(píng)估績效評(píng)估確定職責(zé)確定職責(zé)和技能和技能建立內(nèi)部建立內(nèi)部公平性公平性確定市場確定市場薪酬和慣例薪酬和慣例薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)福利與獎(jiǎng)勵(lì)福利與獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績確根據(jù)業(yè)績確定獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容定獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）58 169。 中華咨詢 版權(quán)所有建立人力資源供求管理體系建立人力資源供求管理體系人力資源供求關(guān)系人力資源供求關(guān)系職位管理體系任職資格管理體系需求評(píng)估體系員工招聘錄用體系員工培訓(xùn)開發(fā)體系職業(yè)生涯管理體系內(nèi)部配置管理體系實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡需求管理 供給管理管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）59 169。 中華咨詢 版權(quán)所有新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級(jí)專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)2級(jí)專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家 /管理專家3級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)4級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)5級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部 /部門企業(yè)外部培訓(xùn)體系模型培訓(xùn)體系模型管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）60 169。 中華咨詢 版權(quán)所有集團(tuán)財(cái)務(wù)前提關(guān)聯(lián)條件2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容后續(xù)配套措施1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施、內(nèi)控系統(tǒng)建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施、內(nèi)控系統(tǒng)建立 確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 分析財(cái)務(wù)管理模式影響因素分析財(cái)務(wù)管理模式影響因素 確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理3.財(cái)務(wù)管理各體系建立 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解； 根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，確定集團(tuán)與權(quán)屬公司財(cái)務(wù)管根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，確定集團(tuán)與權(quán)屬公司財(cái)務(wù)管控關(guān)系和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容控關(guān)系和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各體系的建設(shè)實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各體系的建設(shè)61 169。 中華咨詢 版權(quán)所有影響財(cái)務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素影響財(cái)務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素集權(quán)制分權(quán)制相融制企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇管理文化結(jié)構(gòu)的差異企業(yè)集團(tuán)總部的控制素質(zhì)分支企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段體制本身的各因素分析管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）62 169。 中華咨詢 版權(quán)所有 模式一 模式二 模式三集權(quán)制 分權(quán)制 相融制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)◆ 母公司對(duì)子公司所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)有直接決策權(quán)◆ 對(duì)子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán) ◆ 子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán) ◆ 財(cái)務(wù)管理效率較高，利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì)◆ 不利于調(diào)動(dòng)子公司參與管理的積極性 ◆ 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理不利于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展 ◆ 不利于對(duì)子公司 經(jīng)理人員的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和考核◆ 母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán) ◆ 子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng) ◆ 集權(quán)下的分權(quán)