【正文】 ? 咨詢?nèi)藛T專業(yè)精通、經(jīng)驗豐富? 項目組分工明確、職責(zé)清晰，溝通有效集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 項目組織項目組織84 169。 中華咨詢 版權(quán)所有項目完成工作量項目開始 項目實施時間項目項目啟動啟動組織組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析組織設(shè)計組織設(shè)計方法確定方法確定組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計設(shè)計后續(xù)配套措施集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 工作量分布圖工作量分布圖83 169。 訪談提綱與調(diào)研問卷整理、發(fā)放《 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計報告 》81 169。 召開項目啟動會，確定雙方項目組人員167。 了解管理模式現(xiàn)狀167。 組織調(diào)整方案落實措施167。 確定組織設(shè)計的原則、目標(biāo)、方法167。 制定各職能部門工作職責(zé)167。 中華咨詢 版權(quán)所有項目啟動 組織設(shè)計方法確定 組織現(xiàn)狀 分析 組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計 后續(xù)配套 措施167。4. 在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整實施到位后，為配合新組織工作的開展，建議某重工集團(tuán)繼續(xù)對 管理流程、崗位體系、績效考核、薪酬福利、信息系統(tǒng)等方面 ，分階段漸進(jìn)式的改進(jìn)，以期全面提升管理水平。3. 在管理層面，某重工集團(tuán)準(zhǔn)備 以管控關(guān)系和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置項目做為突破點 。 中華咨詢 版權(quán)所有建議某重工集團(tuán)建議某重工集團(tuán) ———— 管理創(chuàng)新實施策略管理創(chuàng)新實施策略通過多次接觸與合作，中華咨詢對某重工集團(tuán)已經(jīng)有了一定的了解和認(rèn)知，現(xiàn)管理創(chuàng)新策略分析如下：1. 管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對戰(zhàn)略、管理、運營等多層面變革，建議 統(tǒng)一規(guī)劃、把握時機(jī)、漸進(jìn)推進(jìn)，持續(xù)完善 。 中華咨詢 版權(quán)所有集團(tuán)功能定位 集團(tuán)管控關(guān)系 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)管理模式設(shè)計 集團(tuán)管控程度人力資源體系 人力資源規(guī)劃 關(guān)鍵崗位及職責(zé) 績效考核體系績效評價指標(biāo) 全面預(yù)算管理 資金管理財務(wù)核算管理信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)變革管理 緊迫感 培訓(xùn) 參與激勵領(lǐng)導(dǎo) 溝通集團(tuán)管理流程再造集團(tuán)目標(biāo) 實現(xiàn) 622戰(zhàn)略目標(biāo)，成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)通過業(yè)務(wù)整合，確定核心板塊，進(jìn)行綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理流程 投資管理流程 。 中華咨詢 版權(quán)所有IT體系的愿景圖體系的愿景圖77 169。激勵信息化的定位關(guān)鍵成功要素信息化關(guān)鍵流程保障措施變革成果： 信息系統(tǒng)只有真正地結(jié)合了業(yè)務(wù)管理，信息系統(tǒng)的價值才能得到體現(xiàn)。溝通14領(lǐng)導(dǎo) 13 中華咨詢 版權(quán)所有IT規(guī)劃方法規(guī)劃方法1 信息化的愿景和使命2信息化目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)整合3信息化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程整合4信息化系統(tǒng)內(nèi)部的整合5組織 /人員 /能力的整合6培訓(xùn)7規(guī)劃8方案設(shè)計9實施10持續(xù)改進(jìn)11 制定應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計劃167。 從業(yè)務(wù)運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的 IT項目167。 不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容整體規(guī)劃保證策略性的 IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值怎么辦？167。 費用超支 , 計劃被延遲 , IT項目質(zhì)量不高167。 項目沒有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系167。如何避免投入產(chǎn)出不相匹配的 “IT”黑洞從形式上看是 IT系統(tǒng)的應(yīng)用企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）74 169。過程監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合 /匹配問題匹配問題多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為 “信息孤島信息孤島 ”建設(shè)建設(shè)投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息不集中、不共享、不綜合信息化實施多陷入信息化實施多陷入 “IT”黑洞黑洞信息安全信息安全73 169。分步實施1.信息化信息化72 169。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 中華咨詢 版權(quán)所有信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革 中華咨詢 版權(quán)所有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息控制財務(wù)信息報告制度內(nèi)部審計制度財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告結(jié)構(gòu)內(nèi)容財務(wù)信息報告組織程序財務(wù)信息控制集權(quán)制分權(quán)制強(qiáng)化直接決策功能強(qiáng)化監(jiān)控功能管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）70 169。 中華咨詢 版權(quán)所有投資政策投資計劃控制固定資產(chǎn)的 投資管理無形資產(chǎn)的投資管理由母公司制定母公司對子（分）公司的資產(chǎn)控制第一層次第二層次企業(yè)集團(tuán)投資管理企業(yè)集團(tuán)投資管理投資領(lǐng)域投資方式財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)決策制度管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）68 169。管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）66 169。 中華咨詢 版權(quán)所有在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)全員參與將預(yù)算的執(zhí)行情況 與績效考評緊密聯(lián)系建設(shè)并完善以預(yù)算為基礎(chǔ)的管理報告體系強(qiáng)化預(yù)算差異分析,以分析結(jié)果指導(dǎo)經(jīng)營反饋和監(jiān)控更加適時化實施精細(xì)化預(yù)算管理實施精細(xì)化預(yù)算管理實施精細(xì)化預(yù)算管理 q全員參與預(yù)算管理 各級責(zé)任單元的所有人員都是預(yù)算管理的參與主體q管理報告體系 建立基本管理報告和特殊管理報告兩種體系，全面、及時提供管理所需信息預(yù)算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機(jī)制q反饋和控制 根據(jù)差異分析，實時反饋經(jīng)營活動，控制經(jīng)營過程q績效考核 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核的重要依據(jù)管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）65 169。集權(quán)制 分權(quán)制 相融制特點優(yōu)點缺點◆ 母公司對子公司所有重大財務(wù)決策事項有直接決策權(quán)◆ 對子公司所有財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán) ◆ 子公司沒有財務(wù)決策權(quán) ◆ 財務(wù)管理效率較高，利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢◆ 不利于調(diào)動子公司參與管理的積極性 ◆ 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理不利于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展 ◆ 不利于對子公司 經(jīng)理人員的業(yè)績評價和考核◆ 母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán) ◆ 子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動 ◆ 集權(quán)下的分權(quán) ◆ 母公司通過資金控制、預(yù)算控制、人事控制對事業(yè)部進(jìn)行控制 ◆ 事業(yè)部同時具有較大的自主權(quán) ◆ 容易調(diào)動子公司參與管理的積極性 ◆ 節(jié)約財務(wù)信息傳遞與過程控制等相關(guān)成本◆ 不利于聚合集團(tuán)資源優(yōu)勢 ◆ 不利于貫徹實施集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)◆ 能聚合各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢 ◆ 能 激發(fā)各層階成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性 ◆ 能推動集團(tuán)整體利益目標(biāo)實現(xiàn)的協(xié)調(diào)與高效率常見企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式63 169。 中華咨詢 版權(quán)所有影響財務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素影響財務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素集權(quán)制分權(quán)制相融制企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇管理文化結(jié)構(gòu)的差異企業(yè)集團(tuán)總部的控制素質(zhì)分支企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段體制本身的各因素分析管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理（續(xù)）62 169。集團(tuán)財務(wù)管理模式具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：財務(wù)信息系統(tǒng)實施、內(nèi)控系統(tǒng)建立財務(wù)信息系統(tǒng)實施、內(nèi)控系統(tǒng)建立 確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略確認(rèn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 分析財務(wù)管理模式影響因素分析財務(wù)管理模式影響因素 確定集團(tuán)財務(wù)管理模式確定集團(tuán)財務(wù)管理模式管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財務(wù)管理3. 中華咨詢 版權(quán)所有集團(tuán)財務(wù)前提關(guān)聯(lián)條件2. 中華咨詢 版權(quán)所有建立人力資源供求管理體系建立人力資源供求管理體系人力資源供求關(guān)系人力資源供求關(guān)系職位管理體系任職資格管理體系需求評估體系員工招聘錄用體系員工培訓(xùn)開發(fā)體系職業(yè)生涯管理體系內(nèi)部配置管理體系實現(xiàn)動態(tài)平衡需求管理 供給管理管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）59 169。 中華咨詢 版權(quán)所有客 戶評價企業(yè)對客戶價值的理解財 務(wù)傳統(tǒng)的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新反映企業(yè)成長潛力內(nèi)部運營評價部門職責(zé)的實現(xiàn)狀況財 務(wù)人員和組織營銷生產(chǎn)運營戰(zhàn)略需求客 戶評價部門對內(nèi)、外部客戶能提供的服務(wù)財 務(wù)評價部門成本、費用、利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新部門的成長潛力內(nèi)部運營評價企業(yè)運營狀況 )績效考核模型績效考核模型德評價員工基本品德修養(yǎng)能評價員工基本能力素質(zhì)勤評價員工工作態(tài)度績評價員工工作行為與結(jié)果員工考核部門考核企業(yè)考核57 169。 中華咨詢 版權(quán)所有崗位設(shè)計模型崗位設(shè)計模型崗位?能力需求定義?能力分級員工崗位體系組織再造 /流程優(yōu)化 人力資源核心能力人力資源需求計劃職業(yè)生涯設(shè)計繼任規(guī)劃?崗位設(shè)置?崗位職責(zé)定義?崗位評估?崗位分級匹配管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）55 169。薪酬激勵體系 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)流程確定4.績效考核體系后續(xù)配套措施1. 中華咨詢 版權(quán)所有管理流程 BPR舉例—— 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程現(xiàn)狀分析?多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程屬于空白?企業(yè)僅制定停留于紙面的三 五年計劃?戰(zhàn)略沒有與員工充分溝通?缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行和分析的過程?缺乏對于戰(zhàn)略的有效監(jiān)控BPR戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程（示意）戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程（示意）管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計（續(xù)）53 169。優(yōu)異的流程運營；優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。 中華咨詢 版權(quán)所有中華咨詢在實施的 BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現(xiàn)有流程的不足，采用 “五步分析法 ”推進(jìn) BPR工作：重新定位重新定位重新訂重新訂立結(jié)構(gòu)立結(jié)構(gòu)重新安排重新安排程序程序降低成本降低成本技術(shù)配置技術(shù)配置重組重組探討流程設(shè)計時訂立的假設(shè)的成立性及流程的存在價值分析業(yè)務(wù)流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業(yè)務(wù)流程運作程序的快捷性及準(zhǔn)時性從運作成本及流程使用頻率分析業(yè)務(wù)流程的可改造性探討支持業(yè)務(wù)流程之技術(shù)的靈活性、先進(jìn)性及用戶的接受程度管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計（續(xù)）51 169。關(guān)注顧客關(guān)注顧客 ：： “結(jié)果結(jié)果 ”驅(qū)動，關(guān)注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價值驅(qū)動，關(guān)注流程產(chǎn)出給顧客帶來的價值關(guān)注流程關(guān)注流程 ：追求通過全新設(shè)計和系統(tǒng)化改造：追求通過全新設(shè)計和系統(tǒng)化改造 獲得理想的獲得理想的 流程，使供應(yīng)鏈更加流暢流程，使供應(yīng)鏈更加流暢關(guān)注整體關(guān)注整體 : 追求是整體的優(yōu)化追求是整體的優(yōu)化 ,而不是某個局部的優(yōu)化而不是某個局部的優(yōu)化組織變革組織變革 ：基于流程工作的組織設(shè)計，流程與組織相輔相承：基于流程工作的組織設(shè)計，流程與組織相輔相承 放權(quán)于流程放權(quán)于流程 ：： 決策點下放到流程中決策點下放到流程中所用技術(shù)所用技術(shù) ：： IT應(yīng)用能夠?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大的影響應(yīng)用能夠?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大的影響 管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計（續(xù)）49 169。 中華咨詢 版權(quán)所有實施實施 BPR的主要原則的主要原則關(guān)注焦點關(guān)注焦點 ：流程中增值活動的最大化，流程中的非增值內(nèi)容的最小化。241。241。241。 優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程 管理管理 。 中華咨詢 版權(quán)所有BPR理論的基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)241。信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。部門、崗位職責(zé) 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；管理模式定位、集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；管理模式定位、組織機(jī)構(gòu)職能確定組織機(jī)構(gòu)職能確定4.流程優(yōu)化設(shè)計后續(xù)配套措施1. 中華咨詢 版權(quán)所有績效考核：從單一的財務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核績效考核：從單一的財務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核組織績效流程（部門）績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效 （部門）具體崗位的績效被考核者高級管理層各個崗位考核者決策層高級管理層流程負(fù)責(zé)人（部門）流