【正文】 程負(fù)責(zé)人（部門）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）46 169。processCenters of ExpertiseExecutiveFunction 1 Function 2 Function 3管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）44 169。toendprocessEndto 中華咨詢 版權(quán)所有組織設(shè)計目標(biāo)? 保證公司業(yè)績持續(xù)增長? 有利于開拓市場? 以客戶為中心? 提高工作效率? 專業(yè)資源共享? ……組織設(shè)計的新要求? 不是基于職能而是 基于流程進(jìn)行 組織設(shè)計? 組織扁平化? 關(guān)注客戶滿意度? 注重團(tuán)隊績效? 提倡團(tuán)隊和個人自我管理? 鼓勵員工多技能? 向基層員工提供更多信息? 創(chuàng)建無邊界組織? 建立學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計的一般原則? 目標(biāo)統(tǒng)一性原則? 分工協(xié)調(diào)原則? 管理寬度原則? 權(quán)責(zé)一致原則? 統(tǒng)一指揮原則? 集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則? 精干高效原則? 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則? 均衡性原則參考管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）43 169。 中華咨詢 版權(quán)所有傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為 ,隨著企業(yè)越來越壯大隨著企業(yè)越來越壯大 ,發(fā)展的速度就會受到限制發(fā)展的速度就會受到限制 …… 其實(shí)其實(shí)有一種方式保持發(fā)展速率有一種方式保持發(fā)展速率 …… 那就是那就是 …… 組織結(jié)構(gòu)變革；組織的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)變革；組織的調(diào)整 ————追求效率和活力追求效率和活力hhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh調(diào)整前 調(diào)整后hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）41 169。4.部門、崗位職責(zé) 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模式定位。流程優(yōu)化設(shè)計后續(xù)配套措施1.企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級別分?jǐn)?shù)卡工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級第二級第三級透視集團(tuán)各層組織的績效透視集團(tuán)各層組織的績效管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）39 169。 中華咨詢 版權(quán)所有平衡計分卡平衡計分卡應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡：平衡分?jǐn)?shù)卡：第一級：企業(yè)整體業(yè)績第一級：企業(yè)整體業(yè)績第二級：部門業(yè)績第二級：部門業(yè)績第三級：個人業(yè)績第三級：個人業(yè)績每一個分?jǐn)?shù)卡不是孤立的，每一個分?jǐn)?shù)卡不是孤立的， 應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。對于功能完整的企業(yè)集團(tuán)，責(zé)任中心將包括如下類型：評價與考核的基本單位。企業(yè)集團(tuán)組織管責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。 中華咨詢 版權(quán)所有示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權(quán)限分工示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權(quán)限分工CORPORATESECTIONS/SBUs 權(quán)限分布集團(tuán)整體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略協(xié)助制定保持一致獨(dú)立的預(yù)算與計劃績效考評法律服務(wù)研發(fā)服務(wù)人力資源服務(wù)公共關(guān)系服務(wù)統(tǒng)一營銷服務(wù)融資服務(wù)全面經(jīng)營管理權(quán)業(yè)務(wù)決策董事會 /CEO決策權(quán)平衡計分卡經(jīng)營效果信息 共享資源內(nèi)部采購管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）37 169。 中華咨詢 版權(quán)所有管理控制模式確定的影響因素管理控制模式確定的影響因素管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）35 169。 客戶服務(wù)的評價客戶服務(wù)的評價? 分權(quán)管理分權(quán)管理? 分權(quán)國際采購單元分權(quán)國際采購單元 資本分配的技能資本分配的技能? 國際稅務(wù)和財務(wù)的技能國際稅務(wù)和財務(wù)的技能? 運(yùn)輸價值鏈管理理念運(yùn)輸價值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過直接對業(yè)通過直接對業(yè)務(wù)單元管控創(chuàng)務(wù)單元管控創(chuàng)造價值造價值通過集中通過集中 /共享共享服務(wù)和職能創(chuàng)服務(wù)和職能創(chuàng)造價值造價值通過發(fā)展集團(tuán)通過發(fā)展集團(tuán)整體戰(zhàn)略創(chuàng)造整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價值價值? 具有強(qiáng)成長性的業(yè)務(wù)具有強(qiáng)成長性的業(yè)務(wù)? 好的經(jīng)理好的經(jīng)理集 團(tuán) 母公司 創(chuàng) 造價 值 的方式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）33 169。 品牌品牌 /生產(chǎn)線生產(chǎn)線173。是否創(chuàng)造價值？是否創(chuàng)造價值？從母公司的價值貢獻(xiàn)入手重整集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司治理結(jié)構(gòu)從母公司的價值貢獻(xiàn)入手重整集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司治理結(jié)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）32 169。 母公司的價值貢獻(xiàn)母公司的價值貢獻(xiàn)12 34 512 3加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征 修正資源組合修正資源組合直接控制直接控制協(xié)同管理協(xié)同管理職能管理與服務(wù)職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)實(shí)現(xiàn)匹配實(shí)現(xiàn)匹配改進(jìn)后母公司創(chuàng)造價值方式改進(jìn)后母公司創(chuàng)造價值方式12 34 5母公司母公司 5個特征個特征 業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位2173。 人員和技能人員和技能5173。 組織、系統(tǒng)和流程組織、系統(tǒng)和流程3173。 中華咨詢 版權(quán)所有母公司創(chuàng)造價值方式母公司創(chuàng)造價值方式1173。集權(quán) /分權(quán)程度確定 通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的分析，確定了清晰、明解的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對管理模式的要求明解的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對管理模式的要求4.管控模式定位后續(xù)配套措施1.30 169。 中華咨詢 版權(quán)所有管理創(chuàng)新系統(tǒng)模型中華咨詢確定的管理創(chuàng)新系統(tǒng)由集團(tuán)管控模式、組織結(jié)構(gòu)、流程體系、人力資源體系、財務(wù)管理體系五個要素組成；集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)管理模式財務(wù)監(jiān)控人力資源建設(shè)組織設(shè)置流程優(yōu) 化模型說明中華咨詢管理創(chuàng)新系統(tǒng)的五個要素是 以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為建立依據(jù) ，同時對這五個要素的創(chuàng)新和完善，建立起 保障戰(zhàn)略順利 實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的管理系統(tǒng)。++= 中華咨詢 版權(quán)所有關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程目標(biāo)目標(biāo)分解分解核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略藍(lán)圖戰(zhàn)略藍(lán)圖驅(qū)動驅(qū)動力力愿景愿景 使命使命 價值觀價值觀主要主要績效績效指標(biāo)指標(biāo)因素因素 A 因素因素 B 因素因素 C 因素因素 D目標(biāo)目標(biāo) A 目標(biāo)目標(biāo) B 目標(biāo)目標(biāo) C 目標(biāo)目標(biāo) D流程流程 A 流程流程 B 流程流程 C 流程流程 D? 通過發(fā)揮核心競爭通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀景、使命和價值觀? 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭現(xiàn)來樹立核心競爭力力? 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化和管理定位、組織再和管理定位、組織再造、人員保證去推動造、人員保證去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 通過績效指標(biāo)去推通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的使命，確定核心的競爭力要素競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力來根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)標(biāo)? 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程? 針對每一關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制定主要績效指標(biāo)制定主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 —— 方法與工具28 169。 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略分析 —— 方法與工具戰(zhàn)略所要解決的三大問題做什么？What to pete?何時做？When to pete?怎么做？How to pete?市場吸引力市場吸引力公司競爭力公司競爭力弱弱 強(qiáng)強(qiáng)小小大大利潤利潤時間時間123價值鏈? 使命和遠(yuǎn)景的確定? 業(yè)務(wù)范圍的選擇? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資排序－行業(yè)－價值鏈－解決方案? 業(yè)務(wù)拓展策略26 169。戰(zhàn)略分析具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做；戰(zhàn)略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做； 對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內(nèi)部關(guān)對外部環(huán)境涉及行業(yè)、競爭對手、客戶群，對內(nèi)部關(guān)聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進(jìn)行分析聯(lián)涉及產(chǎn)業(yè)分布、資源配置、核心能力等進(jìn)行分析集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃3. 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃2.++=信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型23 169。管理創(chuàng)新系統(tǒng)包括：母公司的價值貢獻(xiàn)，母子公司管控關(guān)系、管理模式定位；組織機(jī)構(gòu)設(shè)計；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；設(shè)定崗位體系、績效考核體系、人力資源管理、財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)等內(nèi)容。這一系統(tǒng)要 通過管理創(chuàng)新來執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)。信息化信息化q 企業(yè)的管理變革和提升遵循并 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 管理 信息化的統(tǒng)一 。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 = 中華咨詢 版權(quán)所有目目 錄錄 索引索引I. 對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例22 169。–企業(yè)經(jīng)營大多涉及多項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而形成多個價值鏈。紅字標(biāo)識是我們基于對某重工集團(tuán)地理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。管控模式不完善 ：–集團(tuán)公司和權(quán)屬公司的管控關(guān)系不明晰，管理模式不完善，影響管理效率，并增加管理難度不能應(yīng)對未來激烈的市場競爭–沒有建立有效績效考核機(jī)制，無法正確衡量各類型權(quán)屬公司的業(yè)績組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理：–未能實(shí)現(xiàn)面向戰(zhàn)略、面向流程的組織，缺乏明確的責(zé)、權(quán)，職能重疊，整體運(yùn)作不通暢 –重要的職能部門無法發(fā)揮作用，例如財務(wù)部門基本沒有監(jiān)督和管理權(quán)威信息溝通不暢，存在信息孤島：–IT系統(tǒng)建設(shè)薄弱，沒有統(tǒng)一、共享的信息平臺財務(wù)管理體系不健全：–缺乏有效的財務(wù)管理控制體系，增加了管理成本，并造成資源的浪費(fèi)–財務(wù)管理停留在會計功能，甚至不能按照財務(wù)制度和會計制度工作，財務(wù)數(shù)據(jù)失真–資金管理缺乏制度的有效控制 ，母公司缺乏對經(jīng)營過程的監(jiān)控，無法了解實(shí)際運(yùn)營狀況–無投資管理的審批制度 ，對投資權(quán)益管理失控 ，無投資的科學(xué)論證程序–在資金管理、經(jīng)營風(fēng)險控制、成本核算等諸重要財務(wù)管理層面上，直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)–沒有科學(xué)、持之實(shí)施的預(yù)算管理和預(yù)算控制 ；–業(yè)績審計流于形式20 169。 中華咨詢 版權(quán)所有戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運(yùn)營層面–部門之間信息缺乏共享，溝通機(jī)制制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展–缺乏有效的業(yè)務(wù)信