【正文】 財務(wù)信息控制集權(quán)制分權(quán)制強化直接決策功能強化監(jiān)控功能管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務(wù)管理（續(xù)）對企業(yè)集團的稅收籌劃，一般可從以下六個方面考慮對企業(yè)集團的稅收籌劃，一般可從以下六個方面考慮 ：：縮小集團企業(yè)或集團的稅基 使集團整體適用較低的稅率 合理歸屬集團企業(yè)或集團 所得的年度 集團整體延緩納稅期限 利用稅負轉(zhuǎn)稼方式降低集團稅負水平 平衡集團各納稅企業(yè)之間的稅負 在稅法允許范圍和限額內(nèi)，實現(xiàn)各項成本費用扣除和攤銷的最大化，減少應(yīng)納稅所得額 基本思路 實現(xiàn)的方式通過投資時機、投資地點 、投資產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等的選擇，可達到節(jié)稅目的 了解集團獲利的趨勢，做出合理的安排 通過固定資產(chǎn)折舊方法、存貨計價方法等的選擇，可達到節(jié)稅目的稅負轉(zhuǎn)嫁存在經(jīng)濟交易之中，通過價格變動實現(xiàn)通過集團整體調(diào)控、主營業(yè)務(wù)的分割和轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)稅負在集團內(nèi)部各納稅企業(yè)之間的平衡和協(xié)調(diào)管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務(wù)管理（續(xù)）信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革整體規(guī)劃信息化建設(shè)的主要問題：信息化建設(shè)的主要問題：企業(yè)信息化建設(shè)3. 審核戰(zhàn)略計劃，通過管理層的評審來確定需要進行的 IT項目167。溝通144. 在組織機構(gòu)調(diào)整實施到位后，為配合新組織工作的開展，建議某重工集團繼續(xù)對 管理流程、崗位體系、績效考核、薪酬福利、信息系統(tǒng)等方面 ，分階段漸進式的改進，以期全面提升管理水平。 組織變革后續(xù)配套措施167。q 本著愿與某重工集團建立長期、戰(zhàn)略性合作的原則，中華咨詢抱著最大的誠意與 某重工集團就 各階段咨詢內(nèi)容及費用進行協(xié)商，將 實行最大的優(yōu)惠政策 。最終價格是根據(jù)項目的難易程度及實際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費進行優(yōu)惠后的價格。? 咨詢?nèi)藛T專業(yè)精通、經(jīng)驗豐富? 項目組分工明確、職責(zé)清晰，溝通有效集團組織機構(gòu)設(shè)置集團組織機構(gòu)設(shè)置 ———— 項目組織項目組織某重工集團咨詢費用報價某重工集團咨詢費用報價說明：q 管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對戰(zhàn)略、管理、運營等多層面進行變革，建議某重工集團對此統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、漸進推進、持續(xù)完善。 比較同類型企業(yè)中組織設(shè)定的最佳實踐工作步驟核心內(nèi)容集團組織機構(gòu)設(shè)置集團組織機構(gòu)設(shè)置 ———— 階段工作階段工作提交成果《 組織現(xiàn)狀分析報告 》167。3. 在管理層面，某重工集團準(zhǔn)備 以管控關(guān)系和組織機構(gòu)設(shè)置項目做為突破點 。領(lǐng)導(dǎo) 13 架構(gòu)問題 “一次性 ” 的方案 使用接口代替集成系統(tǒng)._ 軟硬件、數(shù)據(jù)冗余167。信息化信息化信息建設(shè)2.集團財務(wù)管理內(nèi)容后續(xù)配套措施1.：流程中增值活動的最大化，流程中的非增值內(nèi)容的最小化。 優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程 管理管理 。processCenters of ExpertiseExecutiveFunction 1 Function 2 Function 3管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)） Determine key processes in the value chainUnderstand grouping and linkingDevelop and evaluate optionsSelect appropriate optionDevelop role profiles and supporting processesCommence imp’n planning決定價值鏈的主要流程確定職能分工和組織橫縱信息傳遞機制評定上步效果并評價組織能力選擇合適的組織方案進行崗位及流程描述，調(diào)整組織方案開始實施計劃組織設(shè)計方法步驟（舉例）組織設(shè)計方法步驟（舉例）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）Establish business strategy明確業(yè)務(wù)發(fā)展策略；制定組織設(shè)計的原則、標(biāo)準(zhǔn)績效考核：從單一的財務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核績效考核：從單一的財務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核組織績效流程（部門）績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效 （部門）具體崗位的績效被考核者高級管理層各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責(zé)人（部門）流程負責(zé)人（部門）管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）流程優(yōu)化前提關(guān)聯(lián)條件2.to應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。是否創(chuàng)造價值？是否創(chuàng)造價值？從母公司的價值貢獻入手重整集團公司內(nèi)部的母子公司治理結(jié)構(gòu)從母公司的價值貢獻入手重整集團公司內(nèi)部的母子公司治理結(jié)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計（續(xù)）通過管理業(yè)務(wù)通過管理業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)單元之間的聯(lián)系創(chuàng)造價值系創(chuàng)造價值增加價值的規(guī)則增加價值的規(guī)則 核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)則核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)則? 業(yè)務(wù)單元式成熟的行業(yè)業(yè)務(wù)單元式成熟的行業(yè)，采用嚴格預(yù)算管理，采用嚴格預(yù)算管理，控制不適當(dāng)?shù)耐顿Y控制不適當(dāng)?shù)耐顿Y? 成熟的業(yè)務(wù)成熟的業(yè)務(wù)? 滿足時許的基本需求滿足時許的基本需求? 缺乏技術(shù)變革缺乏技術(shù)變革 ? 具有共同服務(wù)對象或同具有共同服務(wù)對象或同一市場分布的業(yè)務(wù)，或一市場分布的業(yè)務(wù)，或具有共同的資質(zhì)要求的具有共同的資質(zhì)要求的業(yè)務(wù)，采用集中技術(shù)、業(yè)務(wù)，采用集中技術(shù)、成本控制或共享服務(wù)位成本控制或共享服務(wù)位業(yè)務(wù)單元提供利益業(yè)務(wù)單元提供利益? 集中性生產(chǎn)集中性生產(chǎn)? 可選擇的技術(shù)可選擇的技術(shù)? 較少的大型客戶較少的大型客戶? 通過改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)通過改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元的關(guān)系創(chuàng)造價值務(wù)單元的關(guān)系創(chuàng)造價值? 通過擴張和整合創(chuàng)造價通過擴張和整合創(chuàng)造價值值? 連鎖或零售行業(yè)的區(qū)域連鎖或零售行業(yè)的區(qū)域擴張擴張? 成功地集中采購成功地集中采購 市場市場SBU SBU SBU$$SBU valuePortfolio value中心能力中心能力? 收購兼并的影響力收購兼并的影響力? 分散的結(jié)構(gòu)形式分散的結(jié)構(gòu)形式? 有吸引力的績效考核與有吸引力的績效考核與激勵機制激勵機制? 強調(diào)財務(wù)控制強調(diào)財務(wù)控制? 生產(chǎn)和技術(shù)方面較強的生產(chǎn)和技術(shù)方面較強的專業(yè)隊伍專業(yè)隊伍? 具有生產(chǎn)和銷售整合的具有生產(chǎn)和銷售整合的優(yōu)勢優(yōu)勢 ? 強迫接受來自母公司的強迫接受來自母公司的政策政策? 發(fā)展和建立共享服務(wù)發(fā)展和建立共享服務(wù)173。 組織、系統(tǒng)和流程組織、系統(tǒng)和流程3173。信息化信息化管理創(chuàng)新系統(tǒng)模型中華咨詢確定的管理創(chuàng)新系統(tǒng)由集團管控模式、組織結(jié)構(gòu)、流程體系、人力資源體系、財務(wù)管理體系五個要素組成；集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團管理模式財務(wù)監(jiān)控人力資源建設(shè)組織設(shè)置流程優(yōu) 化模型說明中華咨詢管理創(chuàng)新系統(tǒng)的五個要素是 以集團戰(zhàn)略目標(biāo)為建立依據(jù) ，同時對這五個要素的創(chuàng)新和完善，建立起 保障戰(zhàn)略順利 實施和實現(xiàn)的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略制定1.q 信息化建設(shè)是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一目標(biāo)，為管理系統(tǒng) 提供工具、手段和保障措施 。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 +–缺乏改革和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力，無法突破管理體制的束縛–缺乏企業(yè)員工的有效激勵，無法增強員工凝聚力–沒有建立促進戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運營層面–部門之間信息缺乏共享，溝通機制制約了企業(yè)的進一步發(fā)展–缺乏有效的業(yè)務(wù)信息反饋和分析系統(tǒng)，決策的實效性和準(zhǔn)確性受到懷疑–企業(yè)無常規(guī)的信息收集和分析標(biāo)準(zhǔn)人力資源受到挑戰(zhàn)：–沒有建立與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理體系，現(xiàn)有人力資源無法滿足企業(yè)發(fā)展需要–人力資源管理停留在簡單的人事控制–人員招聘、任用存在的短期行為和較大的主觀性并行–傳統(tǒng)用工和薪酬制度 制約市場化人力資源管理機制的建立–考核和激勵體制受傳統(tǒng)管理制約，責(zé)權(quán)利不平衡，導(dǎo)致工作積極性下降或者以公謀私企業(yè)集團管理問題分類（企業(yè)集團管理問題分類（ 2））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團普遍性問題的歸集。管理層（效率性 /資源控制）總體上，企業(yè)集團的管理模型可以分為決策、管理和運營三個層面，并可據(jù)此模型進行問題診斷、應(yīng)對策略分析等工作。5100%洛陽北方汽車零部件業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)集團整體概況集團整體概況業(yè)務(wù)板塊收入占 2023年度集團銷售收入的比重為 :集團收入中，汽車板塊比例較大。– 另外，與某重工集團前期良好的合作也為另外，與某重工集團前期良好的合作也為可能的進一步合作降低磨合成本和風(fēng)險可能的進一步合作降低磨合成本和風(fēng)險管理咨詢特色目錄索引目錄索引I. 對某重工集團的了解和認知對某重工集團的了解和認知II. 企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨自身的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例集團整體概況集團整體概況中國某重工裝備集團公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由中國某重工工業(yè)總公司分拆成的特大型國有跨國經(jīng)營公司。管理變革才能真正獲得成功。海外歸國的資深專業(yè)人員占 10%，獲博士學(xué)位人員近獲博士學(xué)位人員近 30%，碩士以上學(xué)歷占，碩士以上學(xué)歷占 90%。海外歸國的資深專業(yè)人員占國內(nèi)一流院校畢業(yè)的高素質(zhì)人才。– 企業(yè)管理創(chuàng)新唯有在觀念和行為上發(fā)企業(yè)管理創(chuàng)新唯有在觀念和行為上發(fā)生轉(zhuǎn)變，咨詢方案唯有從紙質(zhì)到生轉(zhuǎn)變，咨詢方案唯有從紙質(zhì)到 實施實施推廣推廣 ，管理變革才能真正獲得成功。等。 77%100%100% 100% 100%光電業(yè)務(wù)%50%% 50%公司1公司2公司14100%100% 100%公司1173。業(yè)務(wù)整合將推動某重工集團成為具有國內(nèi)競爭能力的集團公司業(yè)務(wù)整合將推動某重工集團成為具有國內(nèi)競爭能力的集團公司示意某重工集團某重工集團零部件業(yè)務(wù)（長安金（長安金陵、陵、紅紅宇、宇、長長風(fēng)風(fēng)））某重工摩托車中國嘉陵中國嘉陵重慶建設(shè)重慶建設(shè)（重（重慶雅慶雅馬馬哈、哈、珠江珠江雅馬雅馬哈）哈）洛陽北方洛陽北方汽車業(yè)務(wù)長安股份長安股份長安鈴木長安鈴木長安福特長安福特長安南京長安南京長安長安 …… .光電業(yè)務(wù)成都光電成都光電中光中光學(xué)學(xué)其他業(yè)務(wù)遠景目標(biāo)遠景目標(biāo)理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司摩托車汽車、 光電業(yè)中國兵汽車工業(yè)股份其他中光學(xué)股份成都光電股份重建設(shè)摩托中國嘉陵摩托摩托車業(yè)務(wù)汽車及 零部件光電業(yè)務(wù)中國某重工汽車工業(yè)股份其他業(yè)務(wù)中光學(xué)股份成都光電股份重建設(shè)摩托中國嘉陵摩托現(xiàn)階段核心優(yōu)勢在于整車業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)整合上市中國某重工裝備集團中國某重工裝備集團 “2＋＋ 4＋＋ 5”管理模式圖管理模式圖中國某重工裝備集團公司管理模式分類任命 科學(xué)考核完善激勵約束加強培訓(xùn)科研生產(chǎn)任務(wù)抓總實行總承包 系統(tǒng)工程管理 軍品發(fā)展戰(zhàn)略接受平時訂貨重大決策的范圍 重大決策的程度 重大決策的權(quán)限 重大決策支撐體系總部資金 合資子公司 控股子公司 參股子公司 預(yù)算對象 預(yù)算內(nèi)容 預(yù)算程序 預(yù)算原則 戰(zhàn)略研究 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略實施 產(chǎn)權(quán)登記 產(chǎn)權(quán)界定企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易資產(chǎn)評估 不動產(chǎn)管理報告報審制度重點工作任務(wù)考核經(jīng)濟運行分析審計監(jiān)督接受戰(zhàn)時任務(wù) 現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)營 接受國家新投資 軍品年度計劃 軍品生產(chǎn)調(diào)度 軍品發(fā)展規(guī)劃 軍品能力建設(shè)行使四項權(quán)利履行兩項職責(zé) 強化五項管理保　　軍 保值增值 資產(chǎn)受益權(quán) 重大決策權(quán) 選擇管理權(quán) 軍品專營權(quán) 預(yù)算管理 戰(zhàn)略管理運行監(jiān)控管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 軍品計劃管理目錄索引目錄索引I. 對某重工集團的了解和認知對某重工集團的了解和認知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例企業(yè)集團管理模型企業(yè)集團管理模型使命 /愿景 /戰(zhàn)略目標(biāo)管控模式 /組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理 /資本運作管理人力資源管理行政后勤管理信息管理價值總體上，企業(yè)集團的管理模型可以分為決策、管理和制和使用能力的競爭。企業(yè)集團管理問題分類（企業(yè)集團管理問題分類（ 1））決策科學(xué)受到挑戰(zhàn) ：–控股投資主體環(huán)境下母公司管理決策和控制方式?jīng)]有規(guī)范的制度保障產(chǎn)業(yè)投資盲目：–無經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范，投資所涉及行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模表現(xiàn)出明顯的隨意性；–投資總額巨大，但是未形成任何競爭能力；–沒有明確的投資地區(qū)和行業(yè)，資金集中度低，形不成規(guī)模優(yōu)勢業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：–權(quán)屬公司戰(zhàn)略不清晰–權(quán)屬公司戰(zhàn)略與集團發(fā)展戰(zhàn)略不一致–在所經(jīng)營的非核心產(chǎn)業(yè)中，都不具有獨特的市場競爭能力也沒有建立這種競爭能力的計劃 沒有品牌意