【正文】 識(shí)：沒有品牌意識(shí)：治理結(jié)構(gòu)作用不強(qiáng)：–企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不能有效發(fā)揮作用 ，主要管理人員（董事長、總經(jīng)理級(jí)）的兼職情況普遍，一套人馬幾塊牌子的情況普遍，造成管理各自為政，制度執(zhí)行人為化，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制形同虛設(shè) –缺少與法人治理結(jié)構(gòu)相一致的母公司管理意志傳導(dǎo)模式缺乏企業(yè)文化建設(shè)：缺乏企業(yè)文化建設(shè)：–公司管理理念陳舊，知識(shí)老化，對管理變革缺乏積極響應(yīng) 。=管理創(chuàng)新系統(tǒng)包括：母公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，母子公司管控關(guān)系、管理模式定位；組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；設(shè)定崗位體系、績效考核體系、人力資源管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)等內(nèi)容。信息化信息化戰(zhàn)略規(guī)劃2.+ 公司理念公司理念2173。對于功能完整的企業(yè)集團(tuán)，責(zé)任中心將包括如下類型：利潤中心利潤中心責(zé)任中心責(zé)任中心 投資中心投資中心收入中心收入中心 成本中心成本中心管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡：平衡分?jǐn)?shù)卡：第一級(jí)：企業(yè)整體業(yè)績第一級(jí)：企業(yè)整體業(yè)績第二級(jí)：部門業(yè)績第二級(jí)：部門業(yè)績第三級(jí)：個(gè)人業(yè)績第三級(jí)：個(gè)人業(yè)績每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不是孤立的，每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不是孤立的， 應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致?？冃Э己梭w系 確定核心流程，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)確定核心流程，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì) 自下而上調(diào)整、細(xì)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案自下而上調(diào)整、細(xì)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 根據(jù)最終組織結(jié)構(gòu)方案，進(jìn)行部門及職能設(shè)計(jì)根據(jù)最終組織結(jié)構(gòu)方案，進(jìn)行部門及職能設(shè)計(jì) 崗位及職責(zé)設(shè)計(jì)崗位及職責(zé)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為 ,隨著企業(yè)越來越壯大隨著企業(yè)越來越壯大 ,發(fā)展的速度就會(huì)受到限制發(fā)展的速度就會(huì)受到限制 …… 其實(shí)其實(shí)有一種方式保持發(fā)展速率有一種方式保持發(fā)展速率 …… 那就是那就是 …… 組織結(jié)構(gòu)變革；組織的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)變革；組織的調(diào)整 ————追求效率和活力追求效率和活力hhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh調(diào)整前 調(diào)整后hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）Structure 結(jié)構(gòu)Scalability可變的規(guī)模ManageComplexityOrganisationalAgilityProcessModelTechnologyPlatform技術(shù)平臺(tái)Customer/Partner Needs客戶 /合作者的需求管理的復(fù)雜性 組織的敏捷性流程模式形成組織結(jié)構(gòu)的常見因素形成組織結(jié)構(gòu)的常見因素管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）組織設(shè)計(jì)目標(biāo)? 保證公司業(yè)績持續(xù)增長? 有利于開拓市場? 以客戶為中心? 提高工作效率? 專業(yè)資源共享? ……組織設(shè)計(jì)的新要求? 不是基于職能而是 基于流程進(jìn)行 組織設(shè)計(jì)? 組織扁平化? 關(guān)注客戶滿意度? 注重團(tuán)隊(duì)績效? 提倡團(tuán)隊(duì)和個(gè)人自我管理? 鼓勵(lì)員工多技能? 向基層員工提供更多信息? 創(chuàng)建無邊界組織? 建立學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)的一般原則? 目標(biāo)統(tǒng)一性原則? 分工協(xié)調(diào)原則? 管理寬度原則? 權(quán)責(zé)一致原則? 統(tǒng)一指揮原則? 集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則? 精干高效原則? 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則? 均衡性原則參考管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)）組織機(jī)構(gòu)發(fā)展趨勢，已經(jīng)由傳統(tǒng)的以職能為核心向以業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展趨勢，已經(jīng)由傳統(tǒng)的以職能為核心向以業(yè)務(wù)流程為核心進(jìn)行轉(zhuǎn)變流程為核心進(jìn)行轉(zhuǎn)變Functional Organization ProcessCentered OrganizationExecutiveFunctionsProcess Owner 1Process Owner 2Process Owner 3Func 1 Func 2 Func 3 Func 4 Func 5Endend241。 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造 價(jià)值價(jià)值 ；；管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）實(shí)施實(shí)施 BPR的主要原則的主要原則關(guān)注焦點(diǎn)關(guān)注焦點(diǎn) ：流程中增值活動(dòng)的最大化，流程中的非增值內(nèi)容的最小化。人力資源綜合管理 分解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，制定分解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，制定公司層級(jí)、組織層級(jí)及各崗位的績效考核指標(biāo)，以確公司層級(jí)、組織層級(jí)及各崗位的績效考核指標(biāo)，以確保對組織及人員可清晰、明確的考評(píng)保對組織及人員可清晰、明確的考評(píng) 提供薪酬和福利體系框架，以激勵(lì)員工更高的工作業(yè)提供薪酬和福利體系框架，以激勵(lì)員工更高的工作業(yè)績，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留績，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留崗位設(shè)計(jì)模型崗位設(shè)計(jì)模型崗位?能力需求定義?能力分級(jí)員工崗位體系組織再造 /流程優(yōu)化 人力資源核心能力人力資源需求計(jì)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)繼任規(guī)劃?崗位設(shè)置?崗位職責(zé)定義?崗位評(píng)估?崗位分級(jí)匹配管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo) 反饋激勵(lì)薪酬調(diào)查崗位分析 崗位評(píng)估實(shí)施管理 績效評(píng)估 薪酬方案組織架構(gòu)組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程績效管理 薪酬管理建立面向戰(zhàn)略的績效管理體系及薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提升建立面向戰(zhàn)略的績效管理體系及薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提升管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）客 戶評(píng)價(jià)企業(yè)對客戶價(jià)值的理解財(cái) 務(wù)傳統(tǒng)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新反映企業(yè)成長潛力內(nèi)部運(yùn)營評(píng)價(jià)部門職責(zé)的實(shí)現(xiàn)狀況財(cái) 務(wù)人員和組織營銷生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略需求客 戶評(píng)價(jià)部門對內(nèi)、外部客戶能提供的服務(wù)財(cái) 務(wù)評(píng)價(jià)部門成本、費(fèi)用、利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新部門的成長潛力內(nèi)部運(yùn)營評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營狀況 )績效考核模型績效考核模型德評(píng)價(jià)員工基本品德修養(yǎng)能評(píng)價(jià)員工基本能力素質(zhì)勤評(píng)價(jià)員工工作態(tài)度績評(píng)價(jià)員工工作行為與結(jié)果員工考核部門考核企業(yè)考核薪酬管理的動(dòng)態(tài)循環(huán)薪酬管理的動(dòng)態(tài)循環(huán)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查職位分析職位分析 職位評(píng)估職位評(píng)估薪酬方案薪酬方案反饋激勵(lì)反饋激勵(lì)績效評(píng)估績效評(píng)估確定職責(zé)確定職責(zé)和技能和技能建立內(nèi)部建立內(nèi)部公平性公平性確定市場確定市場薪酬和慣例薪酬和慣例薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)福利與獎(jiǎng)勵(lì)福利與獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績確根據(jù)業(yè)績確定獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容定獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）建立人力資源供求管理體系建立人力資源供求管理體系人力資源供求關(guān)系人力資源供求關(guān)系職位管理體系任職資格管理體系需求評(píng)估體系員工招聘錄用體系員工培訓(xùn)開發(fā)體系職業(yè)生涯管理體系內(nèi)部配置管理體系實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡需求管理 供給管理管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級(jí)專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)2級(jí)專業(yè) /技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家 /管理專家3級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)4級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)5級(jí)專業(yè) /技術(shù) /管理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部 /部門企業(yè)外部培訓(xùn)體系模型培訓(xùn)體系模型管理創(chuàng)新要素 —— 人力資源管理（續(xù)）集團(tuán)財(cái)務(wù)前提關(guān)聯(lián)條件2.+ 費(fèi)用超支 , 計(jì)劃被延遲 , IT項(xiàng)目質(zhì)量不高167。風(fēng)險(xiǎn) 122. 在戰(zhàn)略層面，某重工集團(tuán)正在對五大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合工作。 確定組織設(shè)計(jì)的原則、目標(biāo)、方法167。 訪談提綱與調(diào)研問卷整理、發(fā)放《 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 》項(xiàng)目啟動(dòng)組織現(xiàn)狀分析組織設(shè)計(jì)方法確定組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后續(xù)配套措施工作內(nèi)容 / 工作周1 2 3 4 5 6 7 8開始集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 實(shí)施時(shí)間安排實(shí)施時(shí)間安排項(xiàng)目完成工作量項(xiàng)目開始 項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間項(xiàng)目項(xiàng)目啟動(dòng)啟動(dòng)組織組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)方法確定方法確定組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)后續(xù)配套措施集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ———— 工作量分布圖工作量分布圖項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)? 集團(tuán)及有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)? 中華咨詢總經(jīng)理? 集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理 ? 中華咨詢高級(jí)經(jīng)理?確定工作方向與目標(biāo)?保障項(xiàng)目資源?監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與質(zhì)量?關(guān)鍵決策?驗(yàn)收和批準(zhǔn)工作成果?提供必要支持? 配合調(diào)研，提供情況? 提供有關(guān)資料及文檔? 協(xié)同中華咨詢討論確定方案?把握項(xiàng)目總體方案?協(xié)調(diào)資源?負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程與質(zhì)量?負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付成果項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)? 集團(tuán)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)? 中華咨詢業(yè)務(wù)董事? 項(xiàng)目總協(xié)調(diào)? 與公司管理層溝通? 指導(dǎo)及負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組的日常工作? 組織會(huì)議? 保證項(xiàng)目工作的有序完成? 集團(tuán)項(xiàng)目小組人員 ? 中華咨詢顧問組項(xiàng)目小組咨詢項(xiàng)目能否成功，與項(xiàng)目組織形式密切相關(guān)，提請某重工集團(tuán)關(guān)注以下幾點(diǎn)：? 高管層的鼎力支持? 相關(guān)人員的有效配合? 全員的積極參與? 建立專職的項(xiàng)目組建議某重工集團(tuán)與中華咨詢混合編隊(duì)，共同組建項(xiàng)目組。階段三：集團(tuán)薪酬、績效體系設(shè)計(jì)序號(hào)序號(hào) 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計(jì)時(shí)間跨度預(yù)計(jì)時(shí)間跨度 人天投入人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 最終價(jià)格最終價(jià)格1 集團(tuán)績效考核方案集團(tuán)績效考核方案 6周周 8折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 集團(tuán)薪酬福利方案集團(tuán)薪酬福利方案 6周周合計(jì)合計(jì) 12周周 300人天人天 900,000元 720,000元項(xiàng)目內(nèi)容及報(bào)價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容及報(bào)價(jià) ———— 表表 3注：每周按注：每周按 5個(gè)工作日計(jì)算；個(gè)工作日計(jì)算； 最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。階段一：集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置序號(hào)序號(hào) 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 預(yù)計(jì)時(shí)間跨度預(yù)計(jì)時(shí)間跨度 預(yù)計(jì)人天投入預(yù)計(jì)人天投入 標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 最終價(jià)格最終價(jià)格1 集團(tuán)管控關(guān)系調(diào)整集團(tuán)管控關(guān)系調(diào)整 2周周 4折優(yōu)惠折優(yōu)惠2 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 3周周3 集團(tuán)各部門職能設(shè)定集團(tuán)各部門職能設(shè)定 3周周合計(jì)合計(jì) 8周周 200人天人天 600,000元 240,000元注：每周按注：每周按 5個(gè)工作日計(jì)算；個(gè)工作日計(jì)算； 最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。 了解管理模式現(xiàn)狀167。項(xiàng)目啟動(dòng) 組織設(shè)計(jì)方法確定 組織現(xiàn)狀 分析 組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計(jì) 后續(xù)配套 措施167。培訓(xùn) 16 從業(yè)務(wù)運(yùn)作層面來考察，確定運(yùn)作模式，再確定實(shí)施的 IT項(xiàng)目167。過程監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略整合 /匹配問題匹配問題多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為多數(shù)企業(yè)的信息化建設(shè)為 “信息孤島信息孤島 ”建設(shè)建設(shè)投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性投資分散，沒有形成規(guī)模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息不集中、不共享、不綜合信息化實(shí)施多陷入信息化實(shí)施多陷入 “IT”黑洞黑洞信息安全信息安全通過信息化改造傳統(tǒng)管理通過信息化改造傳統(tǒng)管理企業(yè)信息化的本質(zhì)是一項(xiàng)企業(yè)信息化的本質(zhì)是一項(xiàng) 管理工程管理工程 ，必須從根本上進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過管理變革將傳統(tǒng)企業(yè)塑造為現(xiàn)代企業(yè)，而信息化僅僅是手段，是對管理系統(tǒng)的支撐。=戰(zhàn)略規(guī)劃 / 業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程人力資源 / 財(cái)務(wù) / 信息系統(tǒng)管理流程 市場行銷 銷售管理 產(chǎn)品研發(fā) 客戶服務(wù)支持與保障流程經(jīng)營流程戰(zhàn)略流程客戶 資源管理業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)：建立業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)：建立 “客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向 ”的流程體系的流程體系管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）管理流程 BPR舉例—— 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程現(xiàn)狀分析?多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程屬于空白?企業(yè)僅制定停留于紙面的三 五年計(jì)劃?戰(zhàn)略沒有與員工充分溝通?缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行和分析的過程?缺乏對于戰(zhàn)略的有效監(jiān)控BPR戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程（示意）戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程（示意）管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）人力資源前提關(guān)聯(lián)條件2. 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程 運(yùn)營運(yùn)營 ；；241。部門、崗位職責(zé) 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；管理模式定位、集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；管理模式定位、組織機(jī)構(gòu)職能確定組織機(jī)構(gòu)職能確定4.to組織設(shè)計(jì)原則與方法具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 進(jìn)行部門級(jí)績效考核設(shè)計(jì)進(jìn)行部門級(jí)績效考核設(shè)計(jì) 分析流程中崗位活動(dòng)點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位分析流程中崗位活動(dòng)點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位 KPI流程深化設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)內(nèi)控體系建立流程深化設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)內(nèi)控體系建立 確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則和方法確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則和方法