【正文】 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、對(duì)管理模式職能定位確認(rèn)，以確定它們對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、對(duì)管理模式職能定位確認(rèn)，以確定它們對(duì)組織的職能要求，自上而下確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案對(duì)組織的職能要求，自上而下確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 診斷現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中問題點(diǎn)診斷現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中問題點(diǎn) 管理創(chuàng)新要素 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3. 客戶服務(wù)的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的評(píng)價(jià)? 分權(quán)管理分權(quán)管理? 分權(quán)國際采購單元分權(quán)國際采購單元 資本分配的技能資本分配的技能? 國際稅務(wù)和財(cái)務(wù)的技能國際稅務(wù)和財(cái)務(wù)的技能? 運(yùn)輸價(jià)值鏈管理理念運(yùn)輸價(jià)值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過直接對(duì)業(yè)通過直接對(duì)業(yè)務(wù)單元管控創(chuàng)務(wù)單元管控創(chuàng)造價(jià)值造價(jià)值通過集中通過集中 /共享共享服務(wù)和職能創(chuàng)服務(wù)和職能創(chuàng)造價(jià)值造價(jià)值通過發(fā)展集團(tuán)通過發(fā)展集團(tuán)整體戰(zhàn)略創(chuàng)造整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值? 具有強(qiáng)成長性的業(yè)務(wù)具有強(qiáng)成長性的業(yè)務(wù)? 好的經(jīng)理好的經(jīng)理集團(tuán)母公司創(chuàng)造價(jià)值的方式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）國際大型企業(yè)集團(tuán)常用管控模式國際大型企業(yè)集團(tuán)常用管控模式管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）管理控制模式確定的影響因素管理控制模式確定的影響因素管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）q 命令和控制型命令和控制型q 核心層參與型核心層參與型q 戰(zhàn)略和監(jiān)督型戰(zhàn)略和監(jiān)督型q 財(cái)務(wù)控股型財(cái)務(wù)控股型嚴(yán)格的財(cái)務(wù)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制控制高低靈活的靈活的嚴(yán)格的戰(zhàn)略嚴(yán)格的戰(zhàn)略 控制控制計(jì)劃的計(jì)劃的影響力影響力控制的影響力控制的影響力命令和控制財(cái)務(wù)控股SunCanon投資公司投資公司ICI3MABB中糧集團(tuán)中糧集團(tuán)GE華能集團(tuán)華能集團(tuán)控股公司控股公司戰(zhàn)略和監(jiān)督核心層參與BPSHELL中石油中石油中海油中海油– 35 –透視企業(yè)集團(tuán)母公司控制模式，選擇適當(dāng)?shù)哪缸庸局卫斫Y(jié)構(gòu)透視企業(yè)集團(tuán)母公司控制模式，選擇適當(dāng)?shù)哪缸庸局卫斫Y(jié)構(gòu)管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權(quán)限分工示例：戰(zhàn)略和監(jiān)督模式下的管理權(quán)限分工CORPORATESECTIONS/SBUs 權(quán)限分布集團(tuán)整體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略協(xié)助制定保持一致獨(dú)立的預(yù)算與計(jì)劃績效考評(píng)法律服務(wù)研發(fā)服務(wù)人力資源服務(wù)公共關(guān)系服務(wù)統(tǒng)一營銷服務(wù)融資服務(wù)全面經(jīng)營管理權(quán)業(yè)務(wù)決策董事會(huì) /CEO決策權(quán)平衡計(jì)分卡經(jīng)營效果信息 共享資源內(nèi)部采購管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)（續(xù)）組織功能定位及績效考核的基礎(chǔ)組織功能定位及績效考核的基礎(chǔ) 確定責(zé)任中心確定責(zé)任中心 責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。 分權(quán)關(guān)系分權(quán)關(guān)系直接控制直接控制協(xié)同管理協(xié)同管理職能管理與服務(wù)職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)是否匹配？是否匹配？12 3業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 3個(gè)特征個(gè)特征1173。管控模式定位后續(xù)配套措施1.=戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 信息化信息化q 企業(yè)的管理變革和提升遵循并 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 管理 信息化的統(tǒng)一 。紅字標(biāo)識(shí)是我們基于對(duì)某重工集團(tuán)地理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。企業(yè)集團(tuán)管理問題分類企業(yè)集團(tuán)管理問題分類使命 /愿景 /戰(zhàn)略目標(biāo)管控模式 /組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)管理 /資本運(yùn)作管理人力資源管理行政后勤管理信息管理價(jià)值決策層（方向性 /資源配置）集團(tuán)公司整體上步入經(jīng)濟(jì)快速增長、效益穩(wěn)步提高的良性發(fā)展軌道，具備較強(qiáng)的盈利能力，為實(shí)現(xiàn)建設(shè)具有國際競爭力大型企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要分為軍品、汽車、摩托車、零部件和光電五大業(yè)務(wù)板塊。– 中華中華 致力于與客戶建立長期性合作致力于與客戶建立長期性合作，協(xié)助企業(yè)將持續(xù)變革的能力，協(xié)助企業(yè)將持續(xù)變革的能力 培養(yǎng)培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性能力成為企業(yè)的戰(zhàn)略性能力 。中華特色：一體化平臺(tái)通過一流的管理咨詢、信息化咨詢、資產(chǎn)評(píng)估、審計(jì)等專業(yè)服務(wù)支持，為客戶提供全面系統(tǒng)的一體化解決方案。2023年 9月某重工集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目建議書q 中華咨詢成立于中華咨詢成立于 1982年，創(chuàng)始人為著名財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)家許毅教授和著名年，創(chuàng)始人為著名財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)家許毅教授和著名會(huì)計(jì)學(xué)家楊紀(jì)琬教授，是中國最早為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)之會(huì)計(jì)學(xué)家楊紀(jì)琬教授，是中國最早為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)之一；一；q 作為國內(nèi)最早的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之一，中華咨詢一直致力于作為國內(nèi)最早的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之一，中華咨詢一直致力于 ““ 為客戶提為客戶提供最具價(jià)值的咨詢服務(wù)供最具價(jià)值的咨詢服務(wù) ”” ，我們的客戶群以大型企業(yè)集團(tuán)為主，客戶，我們的客戶群以大型企業(yè)集團(tuán)為主，客戶數(shù)已達(dá)數(shù)百家，基本囊括國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)、遍布全國各省市；數(shù)已達(dá)數(shù)百家，基本囊括國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)、遍布全國各省市；q 面向新世紀(jì)的中華咨詢，鼎承的不僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家開創(chuàng)的品牌和業(yè)績，面向新世紀(jì)的中華咨詢，鼎承的不僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家開創(chuàng)的品牌和業(yè)績，更重要的是追求高瞻遠(yuǎn)矚、求實(shí)創(chuàng)新的精髓。 管理咨詢管理咨詢審計(jì)業(yè)務(wù)審計(jì)業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)客客 戶戶中華咨詢業(yè)務(wù)板塊管理咨詢業(yè)務(wù)品種我們的服務(wù)綜合管理專項(xiàng)財(cái)務(wù)顧問 信息化咨詢q 戰(zhàn)略管理q 人力資源管理q 薪酬、績效管理q 組織和流程再造q 財(cái)務(wù)管理q 改制顧問q 并購顧問q 投、融資顧問q 信息化總體規(guī)劃q系統(tǒng)招標(biāo)、選型q系統(tǒng)實(shí)施甲方咨詢中國華能集團(tuán)公司 中國海洋石油總公司中國糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司 中國長城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司中國某重工裝備集團(tuán)公司 中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司中國某重工工業(yè)集團(tuán)公司 中國華潤總公司中國航天科技集團(tuán)公司 中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司中國民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司 中國聯(lián)通集團(tuán)公司北京同仁醫(yī)院 中國電信集團(tuán)公司國華電力股份有限公司 中國網(wǎng)通集團(tuán)公司中國航空工業(yè)第二集團(tuán)公司 中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司我們服務(wù)過的部分大型企業(yè)如下：中華咨詢客戶定位：主要為大型企業(yè)集團(tuán)咨詢經(jīng)驗(yàn)– 企業(yè)管理變革是一項(xiàng)企業(yè)管理變革是一項(xiàng) 系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程 ，局部，局部變革難以達(dá)到預(yù)想的效果，需要全面變革難以達(dá)到預(yù)想的效果，需要全面分析、統(tǒng)一規(guī)劃，把握時(shí)機(jī)，漸進(jìn)推分析、統(tǒng)一規(guī)劃，把握時(shí)機(jī)，漸進(jìn)推進(jìn)。– 與客戶確認(rèn)長期性管理變革的任務(wù)與客戶確認(rèn)長期性管理變革的任務(wù)定義，定義， 從方案設(shè)計(jì)、推廣實(shí)施到轉(zhuǎn)從方案設(shè)計(jì)、推廣實(shí)施到轉(zhuǎn)變促成，進(jìn)行全程實(shí)施和跟蹤變促成，進(jìn)行全程實(shí)施和跟蹤 ，以，以保證咨詢方案效果和落實(shí)。在 2023年度，集團(tuán)銷售收入 507億元，集團(tuán)工業(yè)銷售收入 337億元，汽車全年銷售 40余萬輛，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的歷史性突破，集團(tuán)呈現(xiàn)良性發(fā)展態(tài)勢。第二步，工業(yè)銷售收入到 2023年力爭比 2023年翻一番，具有較強(qiáng)的競爭力。決策層（方向性 /資源配置）流程管理不清晰：–企業(yè) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作缺乏與戰(zhàn)略的直接關(guān)聯(lián) ，一些業(yè)務(wù)流程存在嚴(yán)重的缺陷，無法支持戰(zhàn)略的實(shí)施–經(jīng)驗(yàn)型管理， 缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的清晰定義 ，導(dǎo)致管理失控，或者效率降低；紊亂的流程導(dǎo)致紊亂的工作–各組織單位各自為政， 管理流程不規(guī)范及管理流程不能得到真正執(zhí)行 ，有效的業(yè)務(wù)信息大量流失內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)管理不善：–集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)、市場、銷售等環(huán)節(jié)的控制缺乏力度，導(dǎo)致各個(gè)分子公司各自為政、信息不能共享、優(yōu)勢難以互補(bǔ)。q 制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅在于 確定發(fā)展方向 ，而且需明確具體的 行動(dòng)計(jì)劃 ，明確各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)，是一個(gè)完整的可實(shí)施系統(tǒng)。+戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 母公司價(jià)值貢獻(xiàn)具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 進(jìn)行集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、明確各職能部門職責(zé)進(jìn)行集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、明確各職能部門職責(zé) 制定組織各層級(jí)績效制定組織各層級(jí)績效流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、崗位及薪酬績效設(shè)計(jì)、內(nèi)控體系建立流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、崗位及薪酬績效設(shè)計(jì)、內(nèi)控體系建立 系統(tǒng)分析母公司和子公司的特征及匹配程度系統(tǒng)分析母公司和子公司的特征及匹配程度 進(jìn)行母公司價(jià)值創(chuàng)造方式的選擇和調(diào)整，以保證母公進(jìn)行母公司價(jià)值創(chuàng)造方式的選擇和調(diào)整，以保證母公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn) 管理創(chuàng)新要素 —— 管理模式設(shè)計(jì)3. 業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位2173。企業(yè)集團(tuán)組織管責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。部門、崗位職責(zé) 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明確；有準(zhǔn)確的管理模式定位。end績效考核體系 對(duì)組織職能分工和價(jià)值鏈進(jìn)行分析確定流程框架體系對(duì)組織職能分工和價(jià)值鏈進(jìn)行分析確定流程框架體系 在流程框架體系下進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定流程制度在流程框架體系下進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定流程制度 結(jié)合信息系統(tǒng)功能要求優(yōu)化流程（可選）結(jié)合信息系統(tǒng)功能要求優(yōu)化流程（可選） 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，部門職能歸集、描述調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，部門職能歸集、描述 崗位職責(zé)歸集、描述崗位職責(zé)歸集、描述注：信息系統(tǒng)應(yīng)用是流程優(yōu)化的重要手段之一，從管理角度和注：信息系統(tǒng)應(yīng)用是流程優(yōu)化的重要手段之一，從管理角度和信息系統(tǒng)角度兩方面著手優(yōu)化流程，效果最佳。241?？冃Э己梭w系后續(xù)配套措施1.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 如何避免投入產(chǎn)出不相匹配的 “IT”黑洞從形式上看是 IT系統(tǒng)的應(yīng)用企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）為什么 ?167。 識(shí)別、定義并確定在今后三年 IT項(xiàng)目的機(jī)會(huì)和優(yōu)先級(jí)167。激勵(lì)信息化的定位關(guān)鍵成功要素信息化關(guān)鍵流程保障措施變革成果： 信息系統(tǒng)只有真正地結(jié)合了業(yè)務(wù)管理，信息系統(tǒng)的價(jià)值才能得到體現(xiàn)。 設(shè)計(jì)組織分工結(jié)構(gòu)圖167。 通過調(diào)研、訪談了解組織設(shè)置中現(xiàn)存問題，并分析原因167。最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。最終價(jià)格是根據(jù)項(xiàng)目的難易程度及實(shí)際情況，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)進(jìn)行優(yōu)惠后的價(jià)格。 確定項(xiàng)目詳細(xì)工作計(jì)劃167。 明確戰(zhàn)略，及業(yè)務(wù)整合對(duì)組織建設(shè)的要求167。財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式EIP集團(tuán)戰(zhàn)略重組信息管理流程建議某重工集團(tuán)建議某重工集團(tuán) ———— 管理創(chuàng)新全景圖管理創(chuàng)新全景圖HR系統(tǒng)薪酬福利體系信息化總體規(guī)劃第一階段內(nèi)容建議某重工集團(tuán)建議某重工集團(tuán) ———— 管理創(chuàng)新實(shí)施策略管理創(chuàng)新實(shí)施策略通過多次接觸與合作，中華咨詢對(duì)某重工集團(tuán)已經(jīng)有了一定的了解和認(rèn)知，現(xiàn)管理創(chuàng)新策略分析如下：1. 管理創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營等多層面變革，建議 統(tǒng)一規(guī)劃、把握時(shí)機(jī)、漸進(jìn)推進(jìn)，持續(xù)完善 。 定義時(shí)間表和所需的人力資源項(xiàng)目 A 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目 C 項(xiàng)目 XIT 預(yù)算 IT 需求IT 規(guī)劃. .公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃評(píng)估策略性影響企業(yè)信息化建設(shè)（續(xù)）IT規(guī)劃方法規(guī)劃方法1 信息化的愿景和使命2信息化目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)整合3信息化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程整合4信息化系統(tǒng)內(nèi)部的整合5組織 /人員 /能力的整合6培訓(xùn)7規(guī)劃8方案設(shè)計(jì)9實(shí)施10持續(xù)改進(jìn)11 不斷變化的業(yè)務(wù)需求和優(yōu)先級(jí)需求167。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 薪酬激勵(lì)體系 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)流程確定4.241。BPR理論的基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)241。to4.對(duì)于功能完整的企業(yè)集團(tuán)，責(zé)任中心將包括如下類型：評(píng)價(jià)與考核的基本單位。 母公司的價(jià)值貢獻(xiàn)母公司的價(jià)值貢獻(xiàn)12 34 512 3加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征 修正資源組合修正資源組合直接控制直接控制協(xié)同管理協(xié)同管理職能管理與服務(wù)職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)實(shí)現(xiàn)匹配實(shí)現(xiàn)匹配改進(jìn)后母公司創(chuàng)造價(jià)值方式改進(jìn)后母公司創(chuàng)造價(jià)值方式12 34 5母公司母公司 5個(gè)特征個(gè)特征集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，確定集團(tuán)管控模式影響因素根據(jù)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，確定集團(tuán)管控模式影響因素 根據(jù)影響因素模型分析，選擇集團(tuán)對(duì)權(quán)屬公司的管控根據(jù)影響因素模型分析，選擇集團(tuán)對(duì)權(quán)屬公司的管控模式模式 在確定的管控模式下明確管控內(nèi)容在確定的管控模式下明確管控內(nèi)容 確定集團(tuán)及權(quán)屬公司之間的管控程度和權(quán)限分