【文章內(nèi)容簡介】 相 關(guān) 程 序 及 風(fēng) 險 跟 蹤 理 解 、 分 析 經(jīng) 營 狀 況 理 解 企 業(yè) 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略， 目 標(biāo) 企 業(yè) 整 體 經(jīng) 營 風(fēng) 險 分 析 理 解 有 關(guān) 業(yè) 績 衡 量 指 標(biāo) 了 解 有 關(guān) 程 序 理 解 分 析 相 關(guān) 經(jīng) 營 風(fēng) 險 及 內(nèi) 部 控 制 評 估 具 體 程 序 的 有 效 性 及 缺 陷 評 估 具 體 程 序 內(nèi) 的 風(fēng) 險 測 試 現(xiàn) 有 的 控 制 程 序 － 確 認(rèn) 控 制 弱 點 － 原 因 － 補 救 措 施 程 序 改 進(jìn) 程 序 測 試 程 序 分 析 內(nèi)部審計過程 49 中華咨詢內(nèi)部審計管理流程系統(tǒng) 1 . 3 內(nèi)部審計工作流程審計部了解相關(guān)情況負(fù)責(zé): 審計部協(xié)助: 工程部、計劃部、法律部編制總公司年度審計計劃負(fù)責(zé): 審計部上報審計部總經(jīng)理審批同意上報總公司主管副總審批修改意見負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理不同意審批: 審計部總經(jīng)理審批: 總公司主管副總* 注釋1 *同意修改意見負(fù)責(zé): 總公司主管副總不同意以總公司文件下達(dá)審計計劃負(fù)責(zé): 辦公廳接受: 所屬下級單位* 注釋2 *負(fù)責(zé): 審計部進(jìn)行相關(guān)準(zhǔn)備工作, 發(fā)出審計通知編制審計方案負(fù)責(zé): 審計項目小組負(fù)責(zé): 審計項目小組上報審計部總經(jīng)理審批審批: 審計部總經(jīng)理修改意見負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理不同意同意赴現(xiàn)場召開首次會議負(fù)責(zé): 審計項目小組參加: 被審計單位現(xiàn)場審計, 定期( 每周) 審計實施情況, 現(xiàn)場結(jié)束前報告審計初步結(jié)果向部門總經(jīng)理報告根據(jù)審計計劃單項審計項目立項, 成立項目小組負(fù)責(zé): 審計項目小組參加: 被審計單位有關(guān)人員負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理指導(dǎo)意見負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理有意見召開審計末次會議與被審單位領(lǐng)導(dǎo)交換意見負(fù)責(zé): 審計項目小組參加: 被審計單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)沒意見向部門總經(jīng)理報告審計最終結(jié)果編寫審計報告( 初稿)負(fù)責(zé): 審計項目小組上報審計部總經(jīng)理審核修改意見負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理不同意編寫審計報告( 終稿)負(fù)責(zé): 審計項目小組負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理同意審計部總經(jīng)理簽發(fā)負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理審計報告文件下發(fā)負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理負(fù)責(zé): 辦公廳接收: 被審計單位, 財務(wù)部, 監(jiān)察部等相關(guān)部門以及總公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審計報告文件下發(fā)整改情況跟蹤負(fù)責(zé): 審計部配合: 有關(guān)整改單位重要項目的審計情況向總公司主管副總報告計劃部、工程部、法律部有關(guān)文件信息抄送審計部負(fù)責(zé): 審計項目小組接受: 被審計單位審計部總經(jīng)理審閱重大事項向總公司主管副總報告負(fù)責(zé): 審計部總經(jīng)理針對不同情況，制定相應(yīng)措施，由相關(guān)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行負(fù)責(zé): 總公司主管副總執(zhí)行：相關(guān)部門（如監(jiān)察部）50 大型國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的六個核心步驟 梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)； 強(qiáng)化授權(quán)管理與控制； 建立風(fēng)險管理控制體系； 建立完整的內(nèi)部控制體系； 加強(qiáng)內(nèi)部審計，完善監(jiān)控職能； 通過管理信息化促進(jìn)內(nèi)部控制的實施； 51 完整內(nèi)部控制系統(tǒng)還包括 控制目標(biāo) 銷售與收款 采購與付款 生產(chǎn) 現(xiàn)金 固定資產(chǎn) 投資與籌資 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 信息系統(tǒng) 戰(zhàn)略和預(yù)算 績效管理 信息系統(tǒng) 52 戰(zhàn)略和預(yù)算管理 將企業(yè)目標(biāo)分解為具體的行動，并動態(tài)反饋，調(diào)整控制 愿景和使命 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 五至十年長期規(guī)劃 一至五年中期規(guī)劃 年度預(yù)算 分解落實 反饋控制調(diào)整 53 中華咨詢戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 目標(biāo) 戰(zhàn)略態(tài)勢分析 戰(zhàn)略制定 企業(yè)使命 戰(zhàn)略評估與選擇 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn) 略 管 理 與 控 制 大型國有企業(yè)需要何種“戰(zhàn)略”？ ? 不僅是方向的確定，而是具體的行動 ? 不是領(lǐng)導(dǎo)的口號，而是業(yè)務(wù)單元的職責(zé) ? 不是主觀的意愿，而是完整的控制系統(tǒng) ? 不是主觀的推斷，而是對環(huán)境、資源的深入分析 54 中華咨詢?nèi)骖A(yù)算管理系統(tǒng) 在預(yù)算管理中 強(qiáng)調(diào)全員參與 實施精細(xì)化 預(yù)算管理 實施精細(xì)化預(yù)算管理 ?全員參與預(yù)算管理 各級責(zé)任單元的所有人員都是預(yù)算管理的參與主體 ?管理報告體系 建立基本管理報告和特殊管理報告兩種體系，全面、及時提供管理所需信息 預(yù)算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機(jī)制 ?反饋和控制 根據(jù)差異分析，實時反饋經(jīng)營活動，控制經(jīng)營過程 ?績效考核 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核的重要依據(jù) 55 中華咨詢?nèi)骖A(yù)算管理系統(tǒng) —— 總流程 總公司層面 二級責(zé)任單元層面 總公司預(yù) 算定位 預(yù)算組織 機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算 理念 二級責(zé)任 單元劃分 對二級責(zé) 任單元管 理定位 二級責(zé)任 單元定位 戰(zhàn)略與規(guī) 劃研究 年度預(yù)算 目標(biāo)體系 分解依據(jù) 及流程 核心指 標(biāo)體系 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào) 合并形成 編制報告 管理報告 體系 執(zhí)行反饋 監(jiān)控方案 績效考評 方案 激勵方案 內(nèi)部責(zé)任 單元劃分 及定位 組織結(jié)構(gòu) 再造 流程調(diào)整 預(yù)算組織 機(jī)構(gòu)及職 責(zé) 分解 預(yù)算目標(biāo) 體系 核心指標(biāo) 體系 預(yù)算指標(biāo) 體系 預(yù)算編制 流程 預(yù)算編制 管理報告 體系 預(yù)算管理 方案 管理報告 績效考評 指標(biāo)體系 用工制度 改革 績效考評 指標(biāo)體系 績效考評 方案 薪酬制度 設(shè)計 薪酬制度 設(shè)計 56 人力資源管理系統(tǒng) 提升員工素質(zhì)，保障控制水平 戰(zhàn)略和規(guī)劃 組織發(fā)展 人事發(fā)展 績效管理 培訓(xùn)管理 薪酬管理 政策指導(dǎo)、規(guī)劃信息 政策指導(dǎo)、培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)需求 崗位需求 組織規(guī)劃 政策指導(dǎo) 戰(zhàn)略目標(biāo)、績效重點 能力素質(zhì)評估需求 組織和崗位信息 能力提升階梯 崗位價值評估 績效評估 績效目標(biāo)、對象 員工發(fā)展信息反饋 培訓(xùn)效果 薪酬政策 培訓(xùn)效果 薪酬水平、結(jié)構(gòu) 人員變動 薪酬水平、結(jié)構(gòu) 培訓(xùn)重點 反饋 反饋 反饋 反饋 反饋 反饋 57 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 保障業(yè)務(wù)流程高效運作 保障職責(zé)和分工的牽制與配合 功能型組織 流程型組織 Execu tive Functions Process Owner 1 Process Owner 2 Process Owner 3 Func 1 Func 2 Func 3 Func 4 Func 5 End to end process End to end process End to end process Centers of Expertise Execu tive Function 1 Function 2 Function 3 58 工作負(fù)荷 匹配 中華咨詢組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法 規(guī)劃目標(biāo)崗位 設(shè)置模型 差距分析 最佳實務(wù) 分析 分析目前及 計劃的員工崗位 ? 分析目前的工作量及因素變化 : ? 工作負(fù)荷的變動 ? 新技術(shù)手段應(yīng)用 ? 業(yè)務(wù)流程重組 ? 其他可能對資源需求變化進(jìn)行作用的因素 ? 預(yù)測客戶的管理需求 ? 進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部與外部的比較分析，以確定理想與實際的差距 ? 最佳實務(wù) ? 在比較分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計一個目標(biāo)崗位的模型，以提高客戶滿意度（如質(zhì)量、成本、時間等） ? 以文件形式說明目標(biāo)崗位與現(xiàn)實崗位對資源需求的差異并估計可能帶來的影響。 ? 根據(jù)最佳實務(wù)，實施目標(biāo)崗位模型 59 績效管理 引導(dǎo)和控制組織和個人行為 績效目標(biāo) 管理實施 反饋激勵 績效評估 60 中華咨詢績效管理系統(tǒng) 平衡計分卡體系 ? 應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡： 第一級：企業(yè)整體業(yè)績 第二級：部門業(yè)績 第三級：個人業(yè)績 ? 每一個分?jǐn)?shù)卡不是孤立的， 應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)級別分?jǐn)?shù)卡 Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure 部門級別分?jǐn)?shù)卡 Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure 部門級別分?jǐn)?shù)卡 Performance Measure 部門級別分?jǐn)?shù)卡 Performance Measure 部門級別分?jǐn)?shù)卡 工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡 Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure 工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡 Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure 工作流程 /員工個人分?jǐn)?shù)卡 Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure 第一級 第二級 第三級 61 大型國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的六個核心步驟 梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)； 強(qiáng)化授權(quán)管理與控制； 建立風(fēng)險管理控制體系； 建立完整的內(nèi)部控制體系； 加強(qiáng)內(nèi)部審計，完善監(jiān)控職能； 通過管理信息化促進(jìn)內(nèi)部控制的實施； 62 以 COSO模型為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制評估三維框架 ?兩類對象 ?企業(yè)單元 — 從企業(yè)組織的的整體進(jìn)行控制分析，強(qiáng)調(diào)對控制環(huán)境、風(fēng)險評估、信息溝通和監(jiān)控活動的調(diào)查 ?業(yè)務(wù)活動 — 從企業(yè)涉及財務(wù)報告的核心業(yè)務(wù)流程