【正文】 發(fā)展前景明朗，能成為新核心業(yè)務 發(fā)展前景不明朗，需進一步觀察 中長期發(fā)展前景黯淡 公司近期不宜再大規(guī)模擴展其它新業(yè)務，資源配置和發(fā)展目標圍繞三大產業(yè)開展；重點研究煤焦化業(yè)務的競爭戰(zhàn)略和管理體系，提升煤焦化業(yè)務競爭和盈利能力；未來新產業(yè)的擴展研究煤焦化業(yè)務前向產業(yè)延伸。 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團針對不同業(yè)務所采取的管理模式 ?集中訪談 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內各業(yè)務的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中集團現有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務所采用的管理模式 ?分析治理結構與管理體系的匹配狀況 管理內容診斷 x集團 操作管理模式 戰(zhàn)略管理模式 財務管理模式 核心業(yè)務 發(fā)展業(yè)務 未來業(yè)務 業(yè)務 3 業(yè)務 2 業(yè)務 1 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 x集團處理公司治理與公司管理關系的方式直接影響集團經營管理的結果 ?集中訪談 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內各業(yè)務的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中集團現有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務所采用的管理模式 ?分析治理結構與管理體系的匹配狀況 管理內容診斷 示意 指的是董事會監(jiān)督管理層的過程、結構和聯系 公司治理 公司管理 規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架 構成公司的各相關利益主體之間的責權利的劃分 實現利益主體相互間的制衡 企業(yè)創(chuàng)造財富的基礎和保障 治理結構作為一個整體構成企業(yè)管理的決策層 指的是管理人員確定目標以及實現目標所采取的行動 在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標 既定的治理模式下管理者為實現公司的目標而采取的行動 實現公司經營部門的整體協同效應 財富創(chuàng)造的源泉和動力 高層管理人員則是決策層和下級人員的聯系紐帶 公司的戰(zhàn)略管理層次 結合點 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團總部組織結構對集團戰(zhàn)略的支持程度 ?分析總部組織結構與集團戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責的明晰程度，人員配備和能力素質狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務及管理流程的合理性、標準化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 集團公司 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財務監(jiān)管中心 信息支撐中心 業(yè)務單元 A 業(yè)務單元 B 資本運作中心 人才儲備中心 示意 投資集團公司組織結構職能設置 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團總部部門及崗位職責的明晰程度，人員配備和能力素質狀況 ?分析總部組織結構與集團戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責的明晰程度，人員配備和能力素質狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務及管理流程的合理性、標準化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 ?分析管理模式和組織管理體系設計的對應關系 ?分析現有部門之間日常溝通及協作關系； ?分析各部門職能劃分是否合理； ?分析各崗位工作量、職責現狀 ?分析崗位能力素質需求與實際人員培配之間的差距 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團總部配套管理制度和業(yè)務及管理流程的合理性、標準化程度以及執(zhí)行狀況 ?分析總部組織結構與集團戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責的明晰程度，人員配備和能力素質狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務及管理流程的合理性、標準化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 ?分析集團現有管理制度 ?財務管理制度 ?審計管理制度 ?投資管理制度 ?人事管理制度等 ?分析集團現有管理流程 ?投資管理流程 ?戰(zhàn)略管理流程 ?績效考核管理流程等 ?分析制度及流程內容的合理性和與管理實際的貼近程度； ?分析制度及流程的執(zhí)行狀況和執(zhí)行結果 x集團管理提升咨詢項目建議書 審視 x集團考核體系的完善程度。 經營利潤最大化。 項目管理能力。 核心能力： 1. 資金管理能力。 明晰管理模式 組織結構設置的依據為集團的戰(zhàn)略和所選擇的管理模式。 x集團管理提升咨詢項目建議書 目 錄 一、說明 二、項目內容、成果、以及檢驗標準 三、 項目階段成果和提交時間初步計劃 四、項目運作模式 x集團管理提升咨詢項目建議書 對 x集團全面管理提升需求的理解 x集團全面管理提升包括四個層面、五大模塊 四個層面 五大模塊 x集團總部 國際實業(yè) 國際實業(yè)的三大產業(yè)公司－－房地產、麻黃素和甘草、煤焦化 國際實業(yè)三大產業(yè)公司的下屬企業(yè) 集團戰(zhàn)略模塊 母子公司管理和總部組織優(yōu)化模塊 三大產業(yè)公司及其下屬公司組織優(yōu)化和業(yè)務管理模塊 總部經營控制體系模塊 總部人力資源管理和流程優(yōu)化模塊 x集團管理提升咨詢項目建議書 首先， 我們將從管理內容、管理手段、結果評價三個方面 對 x集團存在的問題進行全面而系統的梳理 管理內容 管理手段 結果評價 結論及改進建議 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內各業(yè)務的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中現有核心能力 ?分析不同業(yè)務所采用的管理模式 ?分析治理結構與管理體系的匹配狀況 ?分析總部組織結構與集團戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責的明晰程度，人員配備和能力素質狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務及管理流程的合理性、標準化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標選取）與管理重點的對應關系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結果的使用和薪酬激勵效果 回答管什么？ 回答如何管？ 回答結果如何？ x集團管理提升咨詢項目建議書 重點明確以下五個方面的內容 x集團總部對投資企業(yè)的管理模式定位為戰(zhàn)略投資控股型。某資產投資管理集團公司全面管理提升咨詢項目建議書 x集團管理提升咨詢項目建議書 目 錄 目 錄一、說明 二、項目內容、成果、以及檢驗標準 三、 項目階段成果和提交時間初步計劃 四、項目運作模式 x集團管理提升咨詢項目建議書 說 明 根據與 x集團領導的再次溝通交流所提出的要求，我們對 x集團全面管理提升項目建議書進行進一步修改，以進一步明確項目內容、預期的成果、以及檢驗的標準。戰(zhàn)略的制定和動態(tài)管理對集團總體及下屬企業(yè)的發(fā)展影響深遠。組織結構中部門的設置、流程和制度的設計直接影響集團管理的實施效果。 2. 資本運營能力。 投資收益能力。 核心能力： 產業(yè)經營能力（研發(fā)、生產、市場與客戶價值）。 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標選取）與管理重點的對應關系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結果的使用和薪酬激勵效果 結果評價診斷 ?考核體系對績效結果和過程的兼顧程度 ?考核周期與考核層級的對應關系是否管理實際的要求 ?人力資源部、直線經理在考核過程中的角色分工是否符合績效管理的內在要求 ?績效考核結果是否能夠客觀反映工作差距 ?績效管理流程的可操作性 x集團管理提升咨詢項目建議書 分析考核指標對戰(zhàn)略實施和管理重點的對應關系 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標選?。┡c管理重點的對應關系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結果的使用和薪酬激勵效果 結果評價診斷 公司戰(zhàn)略目標 部門 KPI 崗位 KPI與關鍵行為 公司業(yè)務重點 部門業(yè)務重點與策略目標 崗位職責與 工作重點 上下指標關系明確，層層支撐，保證公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)務及管理重點在KPI指標中到有效落實。 研究煤焦化業(yè)務成為新核心業(yè)務的必要條件以及培育相關能力的方法和步驟；研究集團向其它新產業(yè)擴展的計劃和目標，集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃根據煤焦化業(yè)務可能的不同發(fā)展前景分別制定。 范圍和深度：三大產業(yè)重點分析，其它產業(yè)一般性分析 x集團管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果四（如果煤焦化業(yè)務能成為新的核心業(yè)務） 《 煤焦化業(yè)務發(fā)展策略 和 煤焦化公司對下屬焦化廠和煤礦的生產管理 、采購管理和銷售監(jiān)控方案報告 》 ： 確定煤焦化業(yè)務的發(fā)展目標 確定煤焦化業(yè)務的目標市場 x煤焦化產品在目標市場優(yōu)劣勢分析 煤焦化業(yè)務的核心競爭策略 煤焦化業(yè)務發(fā)展的資源需求（資金、組織、人力、品牌等） 煤焦化公司對下屬焦化廠和煤礦的組織管理模式 焦化廠和煤礦的生產管理模式和管理制度 焦化廠和煤礦的采購管理模式和管理制度 焦化廠和煤礦的銷售監(jiān)控模式和管理制度 范圍和深度：制定煤焦化業(yè)務發(fā)展的核心策略；組織管理模式針對部門設置，不涉及崗位設置；運作管理僅針對生產、采購和銷售監(jiān)控 x集團管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果五 《 房地產、麻黃素和甘草業(yè)務采購管理優(yōu)化報告 》 ： 兩產業(yè)當前采購模式分析 兩產業(yè)當前供應商狀況和供應商管理分析 兩產業(yè)采購部門職責明晰 采購部門關鍵崗位職責明晰 供應商結構優(yōu)化 采購模式優(yōu)化 供應商管理優(yōu)化 總部和產業(yè)公司采購權限的劃分 采購部門與其他部門分工協作關系優(yōu)化 采購關鍵流程和制度優(yōu)化 總部對產業(yè)公司重大采購的管理和監(jiān)督流程和制度 范圍和深度：方案的重點在于加強總部對產業(yè)公司以及產業(yè)公司內部對采購的監(jiān)控，防止采購環(huán)節(jié)的非誠信行為，在此基礎上尋求降低采購成本的途徑 x集團管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果六 《 戰(zhàn)略規(guī)劃制定和評估調整體系優(yōu)化報告 》 ： 戰(zhàn)略制定和評估調整的基本原則 戰(zhàn)略制定和評估調整流程 戰(zhàn)略制定和評估調整的時間進度 各階段總部和產業(yè)公司的職責和主要工作 戰(zhàn)略評估和調整的主要方法 戰(zhàn)略制定和評估調整的關鍵控制點和責任人（或部門） 范圍和深度：僅針對集團戰(zhàn)略規(guī)劃和評估調整體系，產業(yè)公司的戰(zhàn)略制定和評估調整體系由各產業(yè)公司自行參照制定 x集團管理提升咨詢項目建議書 母子公司管理和總部組織優(yōu)化模塊的主要工作內容、方法和目的 內容 方法 目的 母子公司管理模式及總部和下屬公司功能定位 不同管理模式下母子公司的集分權關系（職責界定） 集團和上市公司法人治理結構 總部組織結構調整、部門和關鍵崗位職責重新界定 總部對下屬公司的業(yè)績考評和激勵約束機制 核心管理團隊激勵模式 根據業(yè)務組合的重新分類，運用新華信量化管理模式評估法，確定總部對不同類型下屬公司的管理模式，并確定總部和下屬公司相應的功能定位 利用新華信集團管理咨詢的成熟經驗，結合 x集團實際，沿企業(yè)價值鏈對企業(yè)經營管理決策權限進行細分，并明確不同管理模式下總部和下屬企業(yè)的職責和權利 根據中國企業(yè)的管理實際需要，設計先總部、后上市公司董事會的重大事項決策程序，在明確上述原則的基礎上，設計總部和上市公司的法人治理結構及其決策管理的鏈接 根據集團戰(zhàn)略和總部定位調整總部組織結構、部門職責和關鍵崗位職責 以集團經營目標為核心，根據下屬企業(yè)應承擔的經營業(yè)績和管理業(yè)績指標，針對集團不同業(yè)務的運營管理特點，利用平衡計分卡原理，設計不同業(yè)務的考評指標體系和統一的考評程序，及基于考評結果的激勵約束機制 利用新華信總結的高層管理人員十大激勵模式，研究對 x核心管理團隊實行長短結合激勵模式的必要性和最佳激勵模式 明確總部和下屬企業(yè)的功能定位，為母子公司職責界定提供依據；明確對不同類型下屬企業(yè)的管理模式，為總部對下屬企業(yè)的業(yè)績考評等提供指導 明確不同類型企業(yè)所應具有的不同職責和權限，便于集團總部有針對性地進行管理，及總部職能部門與下屬企業(yè)的相互制約 通過確立優(yōu)先總部原則和集團與上市公司董事會決策管理的鏈接設計，既保證總部對下屬企業(yè)的有效控制，又保證符合上市公司規(guī)范管理的要求 為集團戰(zhàn)略實施提供組織保障；為員工績效考核提供職責依據 保障下屬企業(yè)業(yè)績考評程序的統一性和具體考核指標的科學性，結合基于考評結果的利益分配和處罰機制，強化總部對下屬企業(yè)的影響力和控制力 加強核心管理團隊的向心力和凝聚力，最大程度激發(fā)核心管理團隊的工作激情和主動性 x集團管理提升咨詢項目建議書 業(yè)務整合后，分析對于 x集團的發(fā)展階段及其非相關多元化的業(yè)務所在產業(yè)格局特點，