【正文】 發(fā)展前景明朗，能成為新核心業(yè)務(wù) 發(fā)展前景不明朗，需進(jìn)一步觀察 中長期發(fā)展前景黯淡 公司近期不宜再大規(guī)模擴(kuò)展其它新業(yè)務(wù)，資源配置和發(fā)展目標(biāo)圍繞三大產(chǎn)業(yè)開展；重點研究煤焦化業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略和管理體系，提升煤焦化業(yè)務(wù)競爭和盈利能力；未來新產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)展研究煤焦化業(yè)務(wù)前向產(chǎn)業(yè)延伸。 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團(tuán)針對不同業(yè)務(wù)所采取的管理模式 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 x集團(tuán) 操作管理模式 戰(zhàn)略管理模式 財務(wù)管理模式 核心業(yè)務(wù) 發(fā)展業(yè)務(wù) 未來業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 1 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 x集團(tuán)處理公司治理與公司管理關(guān)系的方式直接影響集團(tuán)經(jīng)營管理的結(jié)果 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 示意 指的是董事會監(jiān)督管理層的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系 公司治理 公司管理 規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架 構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分 實現(xiàn)利益主體相互間的制衡 企業(yè)創(chuàng)造財富的基礎(chǔ)和保障 治理結(jié)構(gòu)作為一個整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層 指的是管理人員確定目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動 在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo) 既定的治理模式下管理者為實現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動 實現(xiàn)公司經(jīng)營部門的整體協(xié)同效應(yīng) 財富創(chuàng)造的源泉和動力 高層管理人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶 公司的戰(zhàn)略管理層次 結(jié)合點 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)對集團(tuán)戰(zhàn)略的支持程度 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 集團(tuán)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財務(wù)監(jiān)管中心 信息支撐中心 業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B 資本運作中心 人才儲備中心 示意 投資集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)置 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團(tuán)總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 ?分析管理模式和組織管理體系設(shè)計的對應(yīng)關(guān)系 ?分析現(xiàn)有部門之間日常溝通及協(xié)作關(guān)系； ?分析各部門職能劃分是否合理； ?分析各崗位工作量、職責(zé)現(xiàn)狀 ?分析崗位能力素質(zhì)需求與實際人員培配之間的差距 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團(tuán)總部配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度以及執(zhí)行狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 ?分析集團(tuán)現(xiàn)有管理制度 ?財務(wù)管理制度 ?審計管理制度 ?投資管理制度 ?人事管理制度等 ?分析集團(tuán)現(xiàn)有管理流程 ?投資管理流程 ?戰(zhàn)略管理流程 ?績效考核管理流程等 ?分析制度及流程內(nèi)容的合理性和與管理實際的貼近程度； ?分析制度及流程的執(zhí)行狀況和執(zhí)行結(jié)果 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 審視 x集團(tuán)考核體系的完善程度。 經(jīng)營利潤最大化。 項目管理能力。 核心能力： 1. 資金管理能力。 明晰管理模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的依據(jù)為集團(tuán)的戰(zhàn)略和所選擇的管理模式。 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 目 錄 一、說明 二、項目內(nèi)容、成果、以及檢驗標(biāo)準(zhǔn) 三、 項目階段成果和提交時間初步計劃 四、項目運作模式 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 對 x集團(tuán)全面管理提升需求的理解 x集團(tuán)全面管理提升包括四個層面、五大模塊 四個層面 五大模塊 x集團(tuán)總部 國際實業(yè) 國際實業(yè)的三大產(chǎn)業(yè)公司－－房地產(chǎn)、麻黃素和甘草、煤焦化 國際實業(yè)三大產(chǎn)業(yè)公司的下屬企業(yè) 集團(tuán)戰(zhàn)略模塊 母子公司管理和總部組織優(yōu)化模塊 三大產(chǎn)業(yè)公司及其下屬公司組織優(yōu)化和業(yè)務(wù)管理模塊 總部經(jīng)營控制體系模塊 總部人力資源管理和流程優(yōu)化模塊 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 首先， 我們將從管理內(nèi)容、管理手段、結(jié)果評價三個方面 對 x集團(tuán)存在的問題進(jìn)行全面而系統(tǒng)的梳理 管理內(nèi)容 管理手段 結(jié)果評價 結(jié)論及改進(jìn)建議 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標(biāo)選取）與管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵效果 回答管什么？ 回答如何管？ 回答結(jié)果如何？ x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 重點明確以下五個方面的內(nèi)容 x集團(tuán)總部對投資企業(yè)的管理模式定位為戰(zhàn)略投資控股型。某資產(chǎn)投資管理集團(tuán)公司全面管理提升咨詢項目建議書 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 目 錄 目 錄一、說明 二、項目內(nèi)容、成果、以及檢驗標(biāo)準(zhǔn) 三、 項目階段成果和提交時間初步計劃 四、項目運作模式 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 說 明 根據(jù)與 x集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的再次溝通交流所提出的要求，我們對 x集團(tuán)全面管理提升項目建議書進(jìn)行進(jìn)一步修改，以進(jìn)一步明確項目內(nèi)容、預(yù)期的成果、以及檢驗的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略的制定和動態(tài)管理對集團(tuán)總體及下屬企業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。組織結(jié)構(gòu)中部門的設(shè)置、流程和制度的設(shè)計直接影響集團(tuán)管理的實施效果。 2. 資本運營能力。 投資收益能力。 核心能力： 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力（研發(fā)、生產(chǎn)、市場與客戶價值）。 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標(biāo)選?。┡c管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵效果 結(jié)果評價診斷 ?考核體系對績效結(jié)果和過程的兼顧程度 ?考核周期與考核層級的對應(yīng)關(guān)系是否管理實際的要求 ?人力資源部、直線經(jīng)理在考核過程中的角色分工是否符合績效管理的內(nèi)在要求 ?績效考核結(jié)果是否能夠客觀反映工作差距 ?績效管理流程的可操作性 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 分析考核指標(biāo)對戰(zhàn)略實施和管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標(biāo)選?。┡c管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵效果 結(jié)果評價診斷 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門 KPI 崗位 KPI與關(guān)鍵行為 公司業(yè)務(wù)重點 部門業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo) 崗位職責(zé)與 工作重點 上下指標(biāo)關(guān)系明確，層層支撐，保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)及管理重點在KPI指標(biāo)中到有效落實。 研究煤焦化業(yè)務(wù)成為新核心業(yè)務(wù)的必要條件以及培育相關(guān)能力的方法和步驟；研究集團(tuán)向其它新產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的計劃和目標(biāo)，集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)煤焦化業(yè)務(wù)可能的不同發(fā)展前景分別制定。 范圍和深度：三大產(chǎn)業(yè)重點分析，其它產(chǎn)業(yè)一般性分析 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果四（如果煤焦化業(yè)務(wù)能成為新的核心業(yè)務(wù)） 《 煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展策略 和 煤焦化公司對下屬焦化廠和煤礦的生產(chǎn)管理 、采購管理和銷售監(jiān)控方案報告 》 ： 確定煤焦化業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 確定煤焦化業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場 x煤焦化產(chǎn)品在目標(biāo)市場優(yōu)劣勢分析 煤焦化業(yè)務(wù)的核心競爭策略 煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展的資源需求（資金、組織、人力、品牌等） 煤焦化公司對下屬焦化廠和煤礦的組織管理模式 焦化廠和煤礦的生產(chǎn)管理模式和管理制度 焦化廠和煤礦的采購管理模式和管理制度 焦化廠和煤礦的銷售監(jiān)控模式和管理制度 范圍和深度：制定煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展的核心策略；組織管理模式針對部門設(shè)置，不涉及崗位設(shè)置；運作管理僅針對生產(chǎn)、采購和銷售監(jiān)控 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果五 《 房地產(chǎn)、麻黃素和甘草業(yè)務(wù)采購管理優(yōu)化報告 》 ： 兩產(chǎn)業(yè)當(dāng)前采購模式分析 兩產(chǎn)業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商狀況和供應(yīng)商管理分析 兩產(chǎn)業(yè)采購部門職責(zé)明晰 采購部門關(guān)鍵崗位職責(zé)明晰 供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化 采購模式優(yōu)化 供應(yīng)商管理優(yōu)化 總部和產(chǎn)業(yè)公司采購權(quán)限的劃分 采購部門與其他部門分工協(xié)作關(guān)系優(yōu)化 采購關(guān)鍵流程和制度優(yōu)化 總部對產(chǎn)業(yè)公司重大采購的管理和監(jiān)督流程和制度 范圍和深度：方案的重點在于加強總部對產(chǎn)業(yè)公司以及產(chǎn)業(yè)公司內(nèi)部對采購的監(jiān)控，防止采購環(huán)節(jié)的非誠信行為，在此基礎(chǔ)上尋求降低采購成本的途徑 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果六 《 戰(zhàn)略規(guī)劃制定和評估調(diào)整體系優(yōu)化報告 》 ： 戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整的基本原則 戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整流程 戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整的時間進(jìn)度 各階段總部和產(chǎn)業(yè)公司的職責(zé)和主要工作 戰(zhàn)略評估和調(diào)整的主要方法 戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整的關(guān)鍵控制點和責(zé)任人（或部門） 范圍和深度：僅針對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和評估調(diào)整體系，產(chǎn)業(yè)公司的戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整體系由各產(chǎn)業(yè)公司自行參照制定 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 母子公司管理和總部組織優(yōu)化模塊的主要工作內(nèi)容、方法和目的 內(nèi)容 方法 目的 母子公司管理模式及總部和下屬公司功能定位 不同管理模式下母子公司的集分權(quán)關(guān)系（職責(zé)界定） 集團(tuán)和上市公司法人治理結(jié)構(gòu) 總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、部門和關(guān)鍵崗位職責(zé)重新界定 總部對下屬公司的業(yè)績考評和激勵約束機制 核心管理團(tuán)隊激勵模式 根據(jù)業(yè)務(wù)組合的重新分類，運用新華信量化管理模式評估法，確定總部對不同類型下屬公司的管理模式，并確定總部和下屬公司相應(yīng)的功能定位 利用新華信集團(tuán)管理咨詢的成熟經(jīng)驗，結(jié)合 x集團(tuán)實際，沿企業(yè)價值鏈對企業(yè)經(jīng)營管理決策權(quán)限進(jìn)行細(xì)分，并明確不同管理模式下總部和下屬企業(yè)的職責(zé)和權(quán)利 根據(jù)中國企業(yè)的管理實際需要，設(shè)計先總部、后上市公司董事會的重大事項決策程序，在明確上述原則的基礎(chǔ)上，設(shè)計總部和上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)及其決策管理的鏈接 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和總部定位調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位職責(zé) 以集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)為核心，根據(jù)下屬企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績指標(biāo)，針對集團(tuán)不同業(yè)務(wù)的運營管理特點，利用平衡計分卡原理，設(shè)計不同業(yè)務(wù)的考評指標(biāo)體系和統(tǒng)一的考評程序，及基于考評結(jié)果的激勵約束機制 利用新華信總結(jié)的高層管理人員十大激勵模式，研究對 x核心管理團(tuán)隊實行長短結(jié)合激勵模式的必要性和最佳激勵模式 明確總部和下屬企業(yè)的功能定位，為母子公司職責(zé)界定提供依據(jù)；明確對不同類型下屬企業(yè)的管理模式，為總部對下屬企業(yè)的業(yè)績考評等提供指導(dǎo) 明確不同類型企業(yè)所應(yīng)具有的不同職責(zé)和權(quán)限，便于集團(tuán)總部有針對性地進(jìn)行管理，及總部職能部門與下屬企業(yè)的相互制約 通過確立優(yōu)先總部原則和集團(tuán)與上市公司董事會決策管理的鏈接設(shè)計，既保證總部對下屬企業(yè)的有效控制，又保證符合上市公司規(guī)范管理的要求 為集團(tuán)戰(zhàn)略實施提供組織保障；為員工績效考核提供職責(zé)依據(jù) 保障下屬企業(yè)業(yè)績考評程序的統(tǒng)一性和具體考核指標(biāo)的科學(xué)性，結(jié)合基于考評結(jié)果的利益分配和處罰機制，強化總部對下屬企業(yè)的影響力和控制力 加強核心管理團(tuán)隊的向心力和凝聚力，最大程度激發(fā)核心管理團(tuán)隊的工作激情和主動性 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 業(yè)務(wù)整合后，分析對于 x集團(tuán)的發(fā)展階段及其非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)格局特點，