【正文】 ? 物流倉儲(chǔ)管理 ? 產(chǎn)品質(zhì)量與成本 管理 ? 生產(chǎn)環(huán)保管理 核心職能： ? 核心技術(shù)、產(chǎn)品 研發(fā) ? 技術(shù)改造與創(chuàng)新 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)不同母子公司間的管理模式和功能定位，明確劃分總部和各產(chǎn)業(yè)公司的責(zé)權(quán)劃分 母子公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分 投融資及審計(jì)責(zé)權(quán)劃分 人力資源管理責(zé)權(quán)劃分 品牌管理責(zé)權(quán)劃分 技術(shù)管理責(zé)權(quán)劃分 信息化管理責(zé)權(quán)劃分 經(jīng)營協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)劃分 企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 在治理層面，設(shè)計(jì)先總部、后上市公司董事會(huì)的重大事項(xiàng)決策程序，既保證總部對(duì)下屬企業(yè)的有效控制，又保證符合上市公司規(guī)范管理的要求 有效管理董事會(huì) －選擇正確的人 高效管理董事會(huì) －擁有充分的信息 成功管理董事會(huì) －努力到永遠(yuǎn) 科學(xué)管理董事會(huì) －堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) 一、建立規(guī)范董事會(huì)； 二、真正發(fā)揮作用； 三、和管理層職責(zé)利分清； 四、董事會(huì)決策體系規(guī)范化。 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)煤焦化業(yè)務(wù)研究成果，我們將對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行系統(tǒng)歸類，明確各業(yè)務(wù)在集團(tuán)中的地位和作用、發(fā)展方向和工作重點(diǎn) 當(dāng)前實(shí)施的業(yè)務(wù)組合 計(jì)劃中的業(yè)務(wù)組合 領(lǐng)先業(yè)務(wù) 改進(jìn)業(yè)務(wù) 固定業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)組合增長潛能檢測(cè) 高增長軌跡 A 勝利者 勝利者 B C 問題業(yè)務(wù) D F 一般業(yè)務(wù) E 勝利者 舍棄業(yè)務(wù) G 舍棄業(yè)務(wù) H 舍棄業(yè)務(wù) 利潤制造 業(yè)務(wù) 強(qiáng) 一般 弱 低 一般 高 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力 競(jìng)爭(zhēng)力 — 吸引力矩陣 目前， x集團(tuán)的三大核心業(yè)務(wù)處于集團(tuán)管理層級(jí)的第四級(jí)，總部對(duì)核心業(yè)務(wù)的管理鏈條過長，同時(shí)三大核心業(yè)務(wù)都置于國際實(shí)業(yè)之下，專業(yè)化管理不足，我們將根據(jù)扁平化和業(yè)務(wù)專業(yè)化管理的原則對(duì)公司的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整，并針對(duì) x集團(tuán)下屬上市公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)將在一定程度上受法律法規(guī)制約的現(xiàn)狀，制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整的計(jì)劃和步驟。 研究煤焦化業(yè)務(wù)成為新核心業(yè)務(wù)的必要條件以及培育相關(guān)能力的方法和步驟；研究集團(tuán)向其它新產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的計(jì)劃和目標(biāo)，集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)煤焦化業(yè)務(wù)可能的不同發(fā)展前景分別制定。 主要工作成果 《 x集團(tuán)管理診斷報(bào)告 》 ： 公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題 母子公司管理模式與集團(tuán)戰(zhàn)略是否匹配？ 總部及三大產(chǎn)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否合理？ 總部各職能部門責(zé)權(quán)利劃分是否清晰？ 內(nèi)控體系是否健全、方法是否適當(dāng)？ 管理制度是否健全？ 管理流程是否健全、高效？ 績(jī)效考核體系是否能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果？ 企業(yè)文化是否支持企業(yè)戰(zhàn)略和管理制度的落實(shí)？ 。 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選?。┡c管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 結(jié)果評(píng)價(jià)診斷 ?考核體系對(duì)績(jī)效結(jié)果和過程的兼顧程度 ?考核周期與考核層級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系是否管理實(shí)際的要求 ?人力資源部、直線經(jīng)理在考核過程中的角色分工是否符合績(jī)效管理的內(nèi)在要求 ?績(jī)效考核結(jié)果是否能夠客觀反映工作差距 ?績(jī)效管理流程的可操作性 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 分析考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施和管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選?。┡c管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 結(jié)果評(píng)價(jià)診斷 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門 KPI 崗位 KPI與關(guān)鍵行為 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo) 崗位職責(zé)與 工作重點(diǎn) 上下指標(biāo)關(guān)系明確，層層支撐，保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)及管理重點(diǎn)在KPI指標(biāo)中到有效落實(shí)。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 核心能力： 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力（研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)與客戶價(jià)值）。 目標(biāo)： 投資收益的最大化。 投資收益能力。 核心能力： 項(xiàng)目研發(fā)、選擇和評(píng)估能力。 2. 資本運(yùn)營能力。 明晰監(jiān)控體系 內(nèi)容 意義 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 在具體診斷步驟上，首先我們將通過對(duì) x集團(tuán)總部進(jìn)行集中訪談，了解集團(tuán)的基本狀況 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?了解 x集團(tuán)生存和發(fā)展的外部環(huán)境 ?了解集團(tuán)整體狀況 ?基本財(cái)務(wù)狀況 ?基本人力資源狀況 ?了解集團(tuán)發(fā)展歷程 ?了解總部員工對(duì)集團(tuán)的基本認(rèn)識(shí)和態(tài)度 ?了解集團(tuán)總部現(xiàn)存的相關(guān)考核體系 ?了解集團(tuán)總部現(xiàn)存薪酬體系 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 對(duì) x集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，明確集團(tuán)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和能力資源配備 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略目標(biāo)按職能分解 ?投融資戰(zhàn)略 ?市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略 ?人力資源管理戰(zhàn)略 ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源 ?符合目標(biāo)的人力資源要求 ?符合目標(biāo)的并購要求 ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的企業(yè)文化要求 ?企業(yè)各項(xiàng)資源的配置 ?人力資源在各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單元之間的配置 ?企業(yè)三年、五年的發(fā)展計(jì)劃 ?銷售目標(biāo)增長計(jì)劃 ?利潤增長目標(biāo)計(jì)劃 ?人力資源計(jì)劃 ?投融資計(jì)劃 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 明確 x集團(tuán)愿景、使命、核心價(jià)值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的方針 愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ? 使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？ 核心價(jià)值觀：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則？ 只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力 通過大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解 建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來 x集團(tuán) 的愿景 發(fā)展的動(dòng)力 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 明晰 x集團(tuán)未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃可使下屬企業(yè)能夠制定各自明確的發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)在 10年以后 經(jīng)由戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值 戰(zhàn)略意圖 期望 時(shí)間 產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；? 合理化、健全化 品牌知名度 全面性市場(chǎng)差異化 高附加值 國際化？？ 2年后 4年后 6年后 8年后 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 明確 x集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位可指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部的資源調(diào)配及制定對(duì)應(yīng)的管理方式 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?利潤 ?投資資本回報(bào) ?銷售收入 ?凈現(xiàn)值 ?選擇方案價(jià)值 衡量標(biāo)準(zhǔn) ?業(yè)務(wù)維持者 ?建立業(yè)務(wù)者 ?高瞻遠(yuǎn)矚者 員工 ?財(cái)務(wù) ?機(jī)會(huì) ?價(jià)值 激勵(lì)理念 利潤 第一層面 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì) 時(shí)間安排 ?集中于業(yè)績(jī) ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?探索 /特許的地位 關(guān)鍵成功因素 ?完整的能力基礎(chǔ) ?通過購買或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 能力 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 明確 x集團(tuán)在投資公司投資價(jià)值連中各環(huán)節(jié)的核心能力擁有狀況，找到差距以便采取措施 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 融資 投資 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 目標(biāo)： 融資成本的最小化。組織結(jié)構(gòu)中部門的設(shè)置、流程和制度的設(shè)計(jì)直接影響集團(tuán)管理的實(shí)施效果。 理清治理關(guān)系 x集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理關(guān)鍵點(diǎn)在于管理重點(diǎn)的選擇和管理權(quán)限的劃分，以上兩點(diǎn)構(gòu)成管理模式的主要內(nèi)容。戰(zhàn)略的制定和動(dòng)態(tài)管理對(duì)集團(tuán)總體及下屬企業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。 需要指出的是，目前我們提出的對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、預(yù)期成果、以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的建議是基于對(duì) x集團(tuán)的初步了解，在詳細(xì)企業(yè)診斷后，不排除對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容等進(jìn)行調(diào)整，以做到更加符合 x集團(tuán)的實(shí)際需要。某資產(chǎn)投資管理集團(tuán)公司全面管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 目 錄 目 錄一、說明 二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、成果、以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 三、 項(xiàng)目階段成果和提交時(shí)間初步計(jì)劃 四、項(xiàng)目運(yùn)作模式 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 說 明 根據(jù)與 x集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的再次溝通交流所提出的要求，我們對(duì) x集團(tuán)全面管理提升項(xiàng)目建議書進(jìn)行進(jìn)一步修改，以進(jìn)一步明確項(xiàng)目?jī)?nèi)容、預(yù)期的成果、以及檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 由于雙方已有一定程度的了解，對(duì)新華信的介紹以及相關(guān)案例介紹等不再重復(fù)。 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 目 錄 一、說明 二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、成果、以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 三、 項(xiàng)目階段成果和提交時(shí)間初步計(jì)劃 四、項(xiàng)目運(yùn)作模式 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 對(duì) x集團(tuán)全面管理提升需求的理解 x集團(tuán)全面管理提升包括四個(gè)層面、五大模塊 四個(gè)層面 五大模塊 x集團(tuán)總部 國際實(shí)業(yè) 國際實(shí)業(yè)的三大產(chǎn)業(yè)公司－－房地產(chǎn)、麻黃素和甘草、煤焦化 國際實(shí)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)公司的下屬企業(yè) 集團(tuán)戰(zhàn)略模塊 母子公司管理和總部組織優(yōu)化模塊 三大產(chǎn)業(yè)公司及其下屬公司組織優(yōu)化和業(yè)務(wù)管理模塊 總部經(jīng)營控制體系模塊 總部人力資源管理和流程優(yōu)化模塊 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 首先， 我們將從管理內(nèi)容、管理手段、結(jié)果評(píng)價(jià)三個(gè)方面 對(duì) x集團(tuán)存在的問題進(jìn)行全面而系統(tǒng)的梳理 管理內(nèi)容 管理手段 結(jié)果評(píng)價(jià) 結(jié)論及改進(jìn)建議 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選?。┡c管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 回答管什么？ 回答如何管？ 回答結(jié)果如何？ x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 重點(diǎn)明確以下五個(gè)方面的內(nèi)容 x集團(tuán)總部對(duì)投資企業(yè)的管理模式定位為戰(zhàn)略投資控股型。 審視集團(tuán)戰(zhàn)略 x集團(tuán)目前存在四層或以上的投資及治理關(guān)系，公司治理機(jī)制合理與否直接決定公司的管理。 明晰管理模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的依據(jù)為集團(tuán)的戰(zhàn)略和所選擇的管理模式。 明晰組織設(shè)置 控制監(jiān)督體系的完善與否直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的管控，同時(shí)也是防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。 核心能力： 1. 資金管理能力。 目標(biāo)： 投資收益的最大化。 項(xiàng)目管理能力。 風(fēng)險(xiǎn)控制能力。 經(jīng)營利潤最大化。 產(chǎn)業(yè)整合能力。 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 明確 x集團(tuán)針對(duì)不同業(yè)務(wù)所采取的管理模式