【正文】 某資產(chǎn)投資管理集團(tuán)公司全面管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 目 錄 目 錄一、說(shuō)明 二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、成果、以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 三、 項(xiàng)目階段成果和提交時(shí)間初步計(jì)劃 四、項(xiàng)目運(yùn)作模式 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 說(shuō) 明 根據(jù)與 x集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的再次溝通交流所提出的要求，我們對(duì) x集團(tuán)全面管理提升項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)行進(jìn)一步修改，以進(jìn)一步明確項(xiàng)目?jī)?nèi)容、預(yù)期的成果、以及檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 由于雙方已有一定程度的了解，對(duì)新華信的介紹以及相關(guān)案例介紹等不再重復(fù)。 需要指出的是，目前我們提出的對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、預(yù)期成果、以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的建議是基于對(duì) x集團(tuán)的初步了解，在詳細(xì)企業(yè)診斷后，不排除對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容等進(jìn)行調(diào)整，以做到更加符合 x集團(tuán)的實(shí)際需要。 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 目 錄 一、說(shuō)明 二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、成果、以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 三、 項(xiàng)目階段成果和提交時(shí)間初步計(jì)劃 四、項(xiàng)目運(yùn)作模式 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 對(duì) x集團(tuán)全面管理提升需求的理解 x集團(tuán)全面管理提升包括四個(gè)層面、五大模塊 四個(gè)層面 五大模塊 x集團(tuán)總部 國(guó)際實(shí)業(yè) 國(guó)際實(shí)業(yè)的三大產(chǎn)業(yè)公司－－房地產(chǎn)、麻黃素和甘草、煤焦化 國(guó)際實(shí)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)公司的下屬企業(yè) 集團(tuán)戰(zhàn)略模塊 母子公司管理和總部組織優(yōu)化模塊 三大產(chǎn)業(yè)公司及其下屬公司組織優(yōu)化和業(yè)務(wù)管理模塊 總部經(jīng)營(yíng)控制體系模塊 總部人力資源管理和流程優(yōu)化模塊 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 首先， 我們將從管理內(nèi)容、管理手段、結(jié)果評(píng)價(jià)三個(gè)方面 對(duì) x集團(tuán)存在的問(wèn)題進(jìn)行全面而系統(tǒng)的梳理 管理內(nèi)容 管理手段 結(jié)果評(píng)價(jià) 結(jié)論及改進(jìn)建議 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門(mén)及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選取）與管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 回答管什么？ 回答如何管？ 回答結(jié)果如何？ x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 重點(diǎn)明確以下五個(gè)方面的內(nèi)容 x集團(tuán)總部對(duì)投資企業(yè)的管理模式定位為戰(zhàn)略投資控股型。戰(zhàn)略的制定和動(dòng)態(tài)管理對(duì)集團(tuán)總體及下屬企業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。 審視集團(tuán)戰(zhàn)略 x集團(tuán)目前存在四層或以上的投資及治理關(guān)系，公司治理機(jī)制合理與否直接決定公司的管理。 理清治理關(guān)系 x集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理關(guān)鍵點(diǎn)在于管理重點(diǎn)的選擇和管理權(quán)限的劃分，以上兩點(diǎn)構(gòu)成管理模式的主要內(nèi)容。 明晰管理模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的依據(jù)為集團(tuán)的戰(zhàn)略和所選擇的管理模式。組織結(jié)構(gòu)中部門(mén)的設(shè)置、流程和制度的設(shè)計(jì)直接影響集團(tuán)管理的實(shí)施效果。 明晰組織設(shè)置 控制監(jiān)督體系的完善與否直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的管控，同時(shí)也是防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。 明晰監(jiān)控體系 內(nèi)容 意義 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 在具體診斷步驟上，首先我們將通過(guò)對(duì) x集團(tuán)總部進(jìn)行集中訪談，了解集團(tuán)的基本狀況 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?了解 x集團(tuán)生存和發(fā)展的外部環(huán)境 ?了解集團(tuán)整體狀況 ?基本財(cái)務(wù)狀況 ?基本人力資源狀況 ?了解集團(tuán)發(fā)展歷程 ?了解總部員工對(duì)集團(tuán)的基本認(rèn)識(shí)和態(tài)度 ?了解集團(tuán)總部現(xiàn)存的相關(guān)考核體系 ?了解集團(tuán)總部現(xiàn)存薪酬體系 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 對(duì) x集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，明確集團(tuán)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和能力資源配備 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略目標(biāo)按職能分解 ?投融資戰(zhàn)略 ?市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?人力資源管理戰(zhàn)略 ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源 ?符合目標(biāo)的人力資源要求 ?符合目標(biāo)的并購(gòu)要求 ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的企業(yè)文化要求 ?企業(yè)各項(xiàng)資源的配置 ?人力資源在各個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)單元之間的配置 ?企業(yè)三年、五年的發(fā)展計(jì)劃 ?銷售目標(biāo)增長(zhǎng)計(jì)劃 ?利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)計(jì)劃 ?人力資源計(jì)劃 ?投融資計(jì)劃 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)愿景、使命、核心價(jià)值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的方針 愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ? 使命：我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶？ 核心價(jià)值觀：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則？ 只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來(lái)時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力 通過(guò)大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解 建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來(lái) x集團(tuán) 的愿景 發(fā)展的動(dòng)力 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 明晰 x集團(tuán)未來(lái)幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃可使下屬企業(yè)能夠制定各自明確的發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)在 10年以后 經(jīng)由戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值 戰(zhàn)略意圖 期望 時(shí)間 產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；? 合理化、健全化 品牌知名度 全面性市場(chǎng)差異化 高附加值 國(guó)際化？？ 2年后 4年后 6年后 8年后 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位可指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部的資源調(diào)配及制定對(duì)應(yīng)的管理方式 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?利潤(rùn) ?投資資本回報(bào) ?銷售收入 ?凈現(xiàn)值 ?選擇方案價(jià)值 衡量標(biāo)準(zhǔn) ?業(yè)務(wù)維持者 ?建立業(yè)務(wù)者 ?高瞻遠(yuǎn)矚者 員工 ?財(cái)務(wù) ?機(jī)會(huì) ?價(jià)值 激勵(lì)理念 利潤(rùn) 第一層面 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì) 時(shí)間安排 ?集中于業(yè)績(jī) ?營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?探索 /特許的地位 關(guān)鍵成功因素 ?完整的能力基礎(chǔ) ?通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 能力 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)在投資公司投資價(jià)值連中各環(huán)節(jié)的核心能力擁有狀況，找到差距以便采取措施 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 融資 投資 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)： 融資成本的最小化。 核心能力： 1. 資金管理能力。 2. 資本運(yùn)營(yíng)能力。 目標(biāo)： 投資收益的最大化。 核心能力： 項(xiàng)目研發(fā)、選擇和評(píng)估能力。 項(xiàng)目管理能力。 投資收益能力。 風(fēng)險(xiǎn)控制能力。 目標(biāo)： 投資收益的最大化。 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化。 核心能力： 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力（研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)與客戶價(jià)值）。 產(chǎn)業(yè)整合能力。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)針對(duì)不同業(yè)務(wù)所采取的管理模式 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 x集團(tuán) 操作管理模式 戰(zhàn)略管理模式 財(cái)務(wù)管理模式 核心業(yè)務(wù) 發(fā)展業(yè)務(wù) 未來(lái)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 1 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) x集團(tuán)處理公司治理與公司管理關(guān)系的方式直接影響集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 示意 指的是董事會(huì)監(jiān)督管理層的過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系 公司治理 公司管理 規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架 構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分 實(shí)現(xiàn)利益主體相互間的制衡 企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)和保障 治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層 指的是管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng) 在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo) 既定的治理模式下管理者為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動(dòng) 實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)的整體協(xié)同效應(yīng) 財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力 高層管理人員則是決策層和下級(jí)人員的聯(lián)系紐帶 公司的戰(zhàn)略管理層次 結(jié)合點(diǎn) x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支持程度 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門(mén)及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 集團(tuán)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管中心 信息支撐中心 業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B 資本運(yùn)作中心 人才儲(chǔ)備中心 示意 投資集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)置 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)總部部門(mén)及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門(mén)及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 ?分析管理模式和組織管理體系設(shè)計(jì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析現(xiàn)有部門(mén)之間日常溝通及協(xié)作關(guān)系； ?分析各部門(mén)職能劃分是否合理； ?分析各崗位工作量、職責(zé)現(xiàn)狀 ?分析崗位能力素質(zhì)需求與實(shí)際人員培配之間的差距 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)總部配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度以及執(zhí)行狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門(mén)及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 ?分析集團(tuán)現(xiàn)有管理制度 ?財(cái)務(wù)管理制度 ?審計(jì)管理制度 ?投資管理制度 ?人事管理制度等 ?分析集團(tuán)現(xiàn)有管理流程 ?投資管理流程 ?戰(zhàn)略管理流程 ?績(jī)效考核管理流程等 ?分析制度及流程內(nèi)容的合理性和與管理實(shí)際的貼近程度； ?分析制度及流程的執(zhí)行狀況和執(zhí)行結(jié)果 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 審視 x集團(tuán)考核體系的完善程度。 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選取）與管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 結(jié)果評(píng)價(jià)診斷 ?考核體系對(duì)績(jī)效結(jié)果和過(guò)程的兼顧程度 ?考核周期與考核層級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系是否管理實(shí)際的要求 ?人力資源部、直線經(jīng)理在考核過(guò)程中的角色分工是否符合績(jī)效管理的內(nèi)在要求 ?績(jī)效考核結(jié)果是否能夠客觀反映工作差距 ?績(jī)效管理流程的可操作性 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 分析考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施和管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選取）與管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 結(jié)果評(píng)價(jià)診斷 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門(mén) KPI 崗位 KPI與關(guān)鍵行為 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) 部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo) 崗位職責(zé)與 工作重點(diǎn) 上下指標(biāo)關(guān)系