【正文】 按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付 長期激勵的主要方式舉例 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果一 《 母子公司管理模式、功能定位及集分權(quán)關(guān)系調(diào)整方案報告 》 ： 主要管理模式概述 各產(chǎn)業(yè)公司管理模式量化評分和確定 總部功能定位和能力發(fā)展重點 產(chǎn)業(yè)公司定位和能力發(fā)展重點 明確母子公司責(zé)權(quán)劃分的原則 總部和下屬公司責(zé)權(quán)定義 不同管理模式下，總部和產(chǎn)業(yè)公司各項責(zé)權(quán)的詳細(xì)劃分 范圍和深度：重點針對三大產(chǎn)業(yè) x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果二 《 集團(tuán)和國際實業(yè)治理結(jié)構(gòu)及總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報告 》 ： 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向調(diào)整集團(tuán)章程 進(jìn)一步明確集團(tuán)和國際實業(yè)董事會職責(zé) 設(shè)計先總部、后上市公司董事會的重大事項決策程序 組織編制設(shè)計的原則 制定總部部門優(yōu)化設(shè)置方案和 公司組織結(jié)構(gòu)圖 決策層領(lǐng)導(dǎo)管理跨度設(shè)計 明確各部門和關(guān)鍵崗位職責(zé) 范圍和深度：崗位職責(zé)優(yōu)化僅針對部分關(guān)鍵崗位，具體崗位雙方協(xié)商確定 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果三 《 總部對下屬公司的業(yè)績考評和激勵約束機(jī)制報告 》 ： 下屬公司業(yè)績考評和激勵約束的原則 績效考評的意義和目的 績效考評組織委員會設(shè)置 各產(chǎn)業(yè)公司績效考評指標(biāo)設(shè)計 考評程序制定 指標(biāo)調(diào)整的原則和方式 考評結(jié)果與激勵約束方式的具體運(yùn)用 范圍和深度：重點針對三大產(chǎn)業(yè)公司 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果三（若必要和可行） 《 核心管理團(tuán)隊激勵模式建議 》 ： 核心管理團(tuán)隊期股權(quán)激勵的必要性和可行性 期股權(quán)激勵模式的評估和選擇 激勵對象確定 獎勵基金設(shè)計 激勵方式 持股權(quán)利和義務(wù) 轉(zhuǎn)讓和回購 范圍和深度：重點研究期股權(quán)激勵模式的必要性和可行性，若必要和可行，主要設(shè)計激勵的方式和方法工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考，不涉及具體數(shù)額的分配 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 總部經(jīng)營控制體系模塊的主要工作內(nèi)容、方法和目的 內(nèi)容 方法 目的 計劃控制體系 預(yù)算控制體系 財務(wù)控制體系 運(yùn)營監(jiān)控體系 信息控制體系 與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調(diào)整程序緊密結(jié)合，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的年度經(jīng)營計劃制定程序；以集團(tuán)當(dāng)前經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，協(xié)助制定和優(yōu)化2020年度集團(tuán)各下屬企業(yè)經(jīng)營計劃 遵循戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃制定和預(yù)算制定三結(jié)合的科學(xué)方法，通過預(yù)算制定將經(jīng)營計劃指標(biāo)進(jìn)行量化分解，落實集團(tuán)收入和利潤及成本和費(fèi)用目標(biāo) 規(guī)范總部和各下屬企業(yè)財務(wù)核算方式，設(shè)計合并報表制定的方法；強(qiáng)化財務(wù)分析功能，完善財務(wù)分析基本工具和使用方法；優(yōu)化成本分析與控制方法和工具；在不影響下屬企業(yè)經(jīng)營靈活性和上市公司規(guī)范管理要求的前提下，設(shè)計集中統(tǒng)一的資金管理模式，強(qiáng)化應(yīng)收帳款管理措施；分析財務(wù)信息化需求并推薦適合的信息管理軟件 進(jìn)一步完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和偏差分析程序和方法，并完善相應(yīng)的糾偏措施落實的方法；根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點建立相應(yīng)的工作報告和報審制度；強(qiáng)化內(nèi)部審計監(jiān)督功能 規(guī)范下屬企業(yè)和總部職能部門信息（財務(wù)、市場、營銷、采購、人事等）匯報內(nèi)容、信息表達(dá)形式、不同信息的匯報頻率（日、周、月、季）， 制定規(guī)范的向上、向下、及橫向信息傳遞的規(guī)則和制度 通過 2020年度經(jīng)營計劃的制定，幫助x集團(tuán)掌握經(jīng)營計劃制定和調(diào)整的科學(xué)方法，保障集團(tuán)按計劃有序發(fā)展 通過 2020年度集團(tuán)預(yù)算制定，幫助 x集團(tuán)掌握預(yù)算制定和調(diào)整的科學(xué)方法，從而達(dá)到合理分配和有效控制集團(tuán)資源的目的 規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)行為及相互間財務(wù)關(guān)系，通過優(yōu)化核算、財務(wù)分析、成本分析、及資金管理方法，提高集團(tuán)資金使用和成本控制效率與效益，提升財務(wù)系統(tǒng)的決策支持功能 強(qiáng)化集團(tuán)對下屬企業(yè)經(jīng)營過程的動態(tài)控制，及時發(fā)現(xiàn)問題、落實對策或調(diào)整計劃，保障年度經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn) 協(xié)助 x集團(tuán)將信息流動由自主向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)變， 保證決策層 定期得到全面的、準(zhǔn)確的、及時的信息報告，提高公司對市場的把握能力和高層的決策質(zhì)量 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 經(jīng)營計劃和預(yù)算是對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體分解和落實，是 x集團(tuán)業(yè)績提升和管理監(jiān)控的基本前提 ?領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定組織的行為，改變組織行為最有效的方式是改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為； ?各級領(lǐng)導(dǎo)者在實踐中充分運(yùn)用管預(yù)算管理這個工具，預(yù)算管理才能充分發(fā)揮作用。 范圍和深度：三大產(chǎn)業(yè)重點分析，其它產(chǎn)業(yè)一般性分析 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果四（如果煤焦化業(yè)務(wù)能成為新的核心業(yè)務(wù)） 《 煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展策略 和 煤焦化公司對下屬焦化廠和煤礦的生產(chǎn)管理 、采購管理和銷售監(jiān)控方案報告 》 ： 確定煤焦化業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 確定煤焦化業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場 x煤焦化產(chǎn)品在目標(biāo)市場優(yōu)劣勢分析 煤焦化業(yè)務(wù)的核心競爭策略 煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展的資源需求（資金、組織、人力、品牌等） 煤焦化公司對下屬焦化廠和煤礦的組織管理模式 焦化廠和煤礦的生產(chǎn)管理模式和管理制度 焦化廠和煤礦的采購管理模式和管理制度 焦化廠和煤礦的銷售監(jiān)控模式和管理制度 范圍和深度：制定煤焦化業(yè)務(wù)發(fā)展的核心策略；組織管理模式針對部門設(shè)置，不涉及崗位設(shè)置；運(yùn)作管理僅針對生產(chǎn)、采購和銷售監(jiān)控 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果五 《 房地產(chǎn)、麻黃素和甘草業(yè)務(wù)采購管理優(yōu)化報告 》 ： 兩產(chǎn)業(yè)當(dāng)前采購模式分析 兩產(chǎn)業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商狀況和供應(yīng)商管理分析 兩產(chǎn)業(yè)采購部門職責(zé)明晰 采購部門關(guān)鍵崗位職責(zé)明晰 供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化 采購模式優(yōu)化 供應(yīng)商管理優(yōu)化 總部和產(chǎn)業(yè)公司采購權(quán)限的劃分 采購部門與其他部門分工協(xié)作關(guān)系優(yōu)化 采購關(guān)鍵流程和制度優(yōu)化 總部對產(chǎn)業(yè)公司重大采購的管理和監(jiān)督流程和制度 范圍和深度：方案的重點在于加強(qiáng)總部對產(chǎn)業(yè)公司以及產(chǎn)業(yè)公司內(nèi)部對采購的監(jiān)控，防止采購環(huán)節(jié)的非誠信行為，在此基礎(chǔ)上尋求降低采購成本的途徑 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果六 《 戰(zhàn)略規(guī)劃制定和評估調(diào)整體系優(yōu)化報告 》 ： 戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整的基本原則 戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整流程 戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整的時間進(jìn)度 各階段總部和產(chǎn)業(yè)公司的職責(zé)和主要工作 戰(zhàn)略評估和調(diào)整的主要方法 戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整的關(guān)鍵控制點和責(zé)任人（或部門） 范圍和深度：僅針對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和評估調(diào)整體系，產(chǎn)業(yè)公司的戰(zhàn)略制定和評估調(diào)整體系由各產(chǎn)業(yè)公司自行參照制定 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 母子公司管理和總部組織優(yōu)化模塊的主要工作內(nèi)容、方法和目的 內(nèi)容 方法 目的 母子公司管理模式及總部和下屬公司功能定位 不同管理模式下母子公司的集分權(quán)關(guān)系（職責(zé)界定） 集團(tuán)和上市公司法人治理結(jié)構(gòu) 總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、部門和關(guān)鍵崗位職責(zé)重新界定 總部對下屬公司的業(yè)績考評和激勵約束機(jī)制 核心管理團(tuán)隊激勵模式 根據(jù)業(yè)務(wù)組合的重新分類，運(yùn)用新華信量化管理模式評估法，確定總部對不同類型下屬公司的管理模式，并確定總部和下屬公司相應(yīng)的功能定位 利用新華信集團(tuán)管理咨詢的成熟經(jīng)驗，結(jié)合 x集團(tuán)實際，沿企業(yè)價值鏈對企業(yè)經(jīng)營管理決策權(quán)限進(jìn)行細(xì)分，并明確不同管理模式下總部和下屬企業(yè)的職責(zé)和權(quán)利 根據(jù)中國企業(yè)的管理實際需要，設(shè)計先總部、后上市公司董事會的重大事項決策程序，在明確上述原則的基礎(chǔ)上，設(shè)計總部和上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)及其決策管理的鏈接 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和總部定位調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位職責(zé) 以集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)為核心，根據(jù)下屬企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績指標(biāo)，針對集團(tuán)不同業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理特點，利用平衡計分卡原理，設(shè)計不同業(yè)務(wù)的考評指標(biāo)體系和統(tǒng)一的考評程序，及基于考評結(jié)果的激勵約束機(jī)制 利用新華信總結(jié)的高層管理人員十大激勵模式，研究對 x核心管理團(tuán)隊實行長短結(jié)合激勵模式的必要性和最佳激勵模式 明確總部和下屬企業(yè)的功能定位，為母子公司職責(zé)界定提供依據(jù)；明確對不同類型下屬企業(yè)的管理模式，為總部對下屬企業(yè)的業(yè)績考評等提供指導(dǎo) 明確不同類型企業(yè)所應(yīng)具有的不同職責(zé)和權(quán)限，便于集團(tuán)總部有針對性地進(jìn)行管理，及總部職能部門與下屬企業(yè)的相互制約 通過確立優(yōu)先總部原則和集團(tuán)與上市公司董事會決策管理的鏈接設(shè)計，既保證總部對下屬企業(yè)的有效控制，又保證符合上市公司規(guī)范管理的要求 為集團(tuán)戰(zhàn)略實施提供組織保障；為員工績效考核提供職責(zé)依據(jù) 保障下屬企業(yè)業(yè)績考評程序的統(tǒng)一性和具體考核指標(biāo)的科學(xué)性，結(jié)合基于考評結(jié)果的利益分配和處罰機(jī)制，強(qiáng)化總部對下屬企業(yè)的影響力和控制力 加強(qiáng)核心管理團(tuán)隊的向心力和凝聚力，最大程度激發(fā)核心管理團(tuán)隊的工作激情和主動性 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 業(yè)務(wù)整合后，分析對于 x集團(tuán)的發(fā)展階段及其非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)格局特點，適用何種管理模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù) x集團(tuán)各子公司具體情況和各種管理模式的特點，采用 管理模式指標(biāo)評價體系確定不同的管理模式 指標(biāo)類別 一級權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 指標(biāo)影響說明 戰(zhàn)略評價指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度 集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 變動性越大越集權(quán) 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 靈活性要求越高越分權(quán) 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán) 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少 規(guī)模越大越分權(quán) 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 相關(guān)度越大越集權(quán) 5% 地域性因素 離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán) 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 越成熟越分權(quán) 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強(qiáng)越能集權(quán) 5% ＊＊＊所占股權(quán)比例 股權(quán)比例越大越能集權(quán) 8% 相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度 專業(yè)越不熟悉，越分權(quán) 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 越健全越能分權(quán) 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權(quán) 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，明確 x集團(tuán)總部的功能定位 集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營中心 資源管理中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 財務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 ? 融資擔(dān)保管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財務(wù)分析 ? 經(jīng)營目標(biāo)考核 ? 審計監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務(wù) ? 核心技術(shù)管理 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 集團(tuán)品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 核心職能： ? 生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)權(quán)屬公司重點發(fā)展能力，確定權(quán)屬公司的功能定位 權(quán)屬公司定位 經(jīng)營中心 生產(chǎn)中心 研發(fā)中心 核心職能： ? 權(quán)屬公司戰(zhàn)略 規(guī)劃與實施 ? 國內(nèi)外市場 開拓與競爭 ? 供應(yīng)商關(guān)系建 立與維護(hù) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 管理 核心職能： ? 全面生產(chǎn)管理