【正文】 3. 資金計劃管理和資金支出管理 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用； 負責全公司現(xiàn)金流量的計劃、預(yù)測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計劃； 對資金計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。管理模式實際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度 集團公司定位 （財務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？） 各子公司 集權(quán)？ 分權(quán)？ 集分權(quán)結(jié)合的度？ 確定集分權(quán)程度的原則 ? 應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 – 實行絕對的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實的 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式 ? 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素 – 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點 – 環(huán)境條件 – 企業(yè)戰(zhàn)略 – 企業(yè)規(guī)模 – 企業(yè)管理水平和干部條件 – …… 根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 示意 對于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式集團總部都應(yīng)該明確“ 331”原則 3 3 1 ? 重大決策 ? 資產(chǎn)受益 ? 人事任免 ? 戰(zhàn)略管理 — 企業(yè)未來方向制定決策 — 實施 ? 全面預(yù)算管理 — 經(jīng)營預(yù)算 — 財務(wù)預(yù)算 — 資本支出預(yù)算 ? 運行監(jiān)控管理 — 報損報告 — 審計 — 集團總部負責公司重大經(jīng)營決策 — 對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理 — 對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作 — 對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策 三大權(quán)利 三大經(jīng)營管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項決策的特征來定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ? 關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定 ? 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策 ? 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ? 需要統(tǒng)一標準化的行為 ? 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 ? 將對公司整體造成重大影響的高風險的決定 ? 品牌管理 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 營銷與渠道發(fā)展基本策略 ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 戰(zhàn)略與財務(wù)控制 ? 網(wǎng)絡(luò)升級 ? 短期決策 ? 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ? 需要作出快速反應(yīng)的決策 ? 影響面小，且低風險的決定 ? 專家型決策 ? 網(wǎng)絡(luò)維護 ? 市場推廣 ? 渠道發(fā)展 如絕大部分的品牌和營銷的管理工作應(yīng)該由集團統(tǒng)一集權(quán)管理 子公司 理由 品牌與營銷 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性 市場研究 專業(yè)化工作 ， 經(jīng)驗效應(yīng)明顯 ， 同時能保證總部充足的信息來源 產(chǎn)品 /市場策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性 ， 應(yīng)由總部集中控制 市場推廣 地區(qū)子公司可以針對地區(qū)市場 ， 競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對 新業(yè)務(wù)開發(fā) 關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資 ， 統(tǒng)一管理 業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致 ， 但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點 產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理 定價 關(guān)鍵成功因素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 舉例 公司 總之，集團針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標 子公司 A 集權(quán)（控制） 分權(quán)（靈活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點：由集團戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定 集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容 設(shè)計程序 設(shè)計工作內(nèi)容1. 設(shè)計原則的確定 根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設(shè)計的方法、原則和主要參數(shù)2. 功能設(shè)計 確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項業(yè)務(wù)和工作中，進行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計3. 組織縱向設(shè)計 設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4. 組織橫向設(shè)計 進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計5. 人員配備和訓練 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員6. 反饋和修正 將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行必要的修正具體到職能部門的設(shè)置， y將根據(jù)寧波 x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計 3. 互動型 各職能單位之間的合作依賴形式 所要求的組織協(xié)調(diào)方式 ? 決策鏈 ? 標準化流程 ? 規(guī)章制度 ? 計劃和時間表 ? 事先安排會議計劃 ? 部門間負責聯(lián)絡(luò)的角色 ? 非計劃性的會議 ? 工作小組 ? 任務(wù)負責組 ? 項目經(jīng)理 客戶 2. 流水線型 客戶 1. 合伙型 客戶 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后， y將制定部門職責 部門職責示意 主要職能： 1. 為保證公司各項經(jīng)營活動的正常進行，制定各項財務(wù)管理制度并負責實施。由此也就產(chǎn)生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對經(jīng)營者監(jiān)督不力；另一種是“嚴重內(nèi)耗” 加重了管理機制改進的難度 由于中國企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識過重，因此在企業(yè)實行諸如全員持股或大部分員工持股時，職工兼有股東和勞動者的雙重身份加重了管理機制改進的難度 因而很多企業(yè)在二次改制的時候，對職工持股會進行了清理。因此，由社團法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動機，并不合適 股份“小而平均”帶來的負面影響 基于歷史原因，職工持股會中的股份往往存在“小而平均”的特征。目前，在地方政策支持下，職工持股會得以成立，但存在法律上的障礙 社團法人身份障礙 職工持股會的社團法人身份與職工持股的贏利動機相矛盾。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波 x已經(jīng)成為我國重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一； x八音琴國際市場占有率為 25%左右，國內(nèi)市場占有率達 95%以上 公司技術(shù)實力 公司具有較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員 260多名，其中具有中高級職稱的科研人員 130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導下，在精密機械加工及 CAD/CAM技術(shù)、自動化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長足發(fā)展 寧波 x目前所覆蓋的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競爭優(yōu)勢和劣勢 釹鐵硼產(chǎn)品 ? 在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強 ? 國內(nèi)競爭對手實力較強，在材料應(yīng)用產(chǎn)品 VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波 x的前面 八音琴產(chǎn)品 電機產(chǎn)品 ? 技術(shù)領(lǐng)先，具有較強的競爭能力，市場處于領(lǐng)先地位 ? 但是國內(nèi)市場有待于開發(fā)，國際市場容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間 ? 技術(shù)優(yōu)勢不明顯 ? 客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風險較大 ? 在國內(nèi)競爭對手很多 ? 由于行業(yè)壁壘，進入國內(nèi)整車配套市場困難較大 …… ? …… 經(jīng)過了十多年的發(fā)展，寧波 x遇到了跨越式發(fā)展過程中的瓶頸 ， 進入了民營企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時期 經(jīng)過初步訪談， y總結(jié)公司增長速度趨緩的原因包括： 1. 控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確 2. 總公司對于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要 3. 公司管理層級不明確，高層有時出現(xiàn)越級管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設(shè)計公司管理層級 4. 股份公司和控股股東的管理體系沒有分開 5. 人才缺乏，收入偏低 6. 高管激勵體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動部分比例過小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵人才的作用 7. 發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達成共識 8. 主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場競爭中縮短差距、確立優(yōu)勢？八音盒如何引導消費、增加產(chǎn)品的附加值？電機產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？ …… 9. 企業(yè)文化并沒有貫徹到公司的日常工作中 ，成本費用控制不嚴 、部分部門的運作效率較低 ，投資決策沒有形成程序化和制度化 13.…… 考慮到公司的發(fā)展狀況和資源條件，在本次咨詢項目中將重點解決公司的經(jīng)營機制和組織管理等基礎(chǔ)性問題，為公司的快速長遠發(fā)展構(gòu)筑堅實的平臺 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針 明確公司經(jīng)營目標 由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu) 建立控股股東具有競爭優(yōu)勢的股權(quán)架構(gòu) 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針 設(shè)計管理模式 調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針 設(shè)計高管薪酬激勵 體系 民營企業(yè)發(fā)展所需解決的三個核心問題 公司發(fā)展方向明確 戰(zhàn)略切合實際 公司管理體系健全、合理、高效 穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導隊伍 本次咨詢項目所解決的重點問題 y希望能夠通過以上幾個方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵基礎(chǔ)性問題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來進一步合作奠定基礎(chǔ) 短期目標 ? 明確公司的經(jīng)營目標，為設(shè)計科學的、具有針對性的咨詢方案奠定基礎(chǔ) ? 確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu) ? 確定集團管理模式，以達到控制和靈活的最佳平衡點；調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求 ? 健全公司的高管激勵體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵的作用 長期目標 ? 加強并鞏固公司在新的競爭環(huán)境下所需的核心競爭力 ? 使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展，成為一流的上市公司 ? 通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊 一． 項目背景及目標 二． 項目的內(nèi)容和思路 三． 項目的工作步驟和主要工作成果 四． 項目安排、運作方式 五． y相關(guān)咨詢案例舉例 六． y管理咨詢簡介 目錄 本次咨詢項目的整體思路分為四個階段 ?公司內(nèi)部管理診斷 ?明確公司的發(fā)展經(jīng)營目標 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標 搭建公司管理體系 健全高管激勵體系 優(yōu)化公司治理機制 ?外部薪酬調(diào)查 ?設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) ?設(shè)計股權(quán)激勵方案 ?職工持股會改革政策研究 ?股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案 ?股權(quán)利益分配原則及實施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案 ?理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) ?子公司的調(diào)整和整合 ?確定集團公司管理模式 ?設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu) 第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營目標，為項目后期制定方案做好前期的準備工作 ?公司內(nèi)部管理診斷 ?明確公司的發(fā)展經(jīng)營目標 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標 搭建公司管理體系 健全高管激勵體系 優(yōu)化公司治理機制 首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個方面 管理診斷的主要內(nèi)容 公司管理模式