【正文】 5,476 30% 177。 13% 15 44% 7 3,202 3,682 4,163 30% 177。 13% 15 44% 5 2,434 2,799 3,164 30% 177。 轉(zhuǎn)換 果進(jìn)行校審 級(jí)別25 XXX顧問將通過科學(xué)的職位評(píng)估，確定各職位的價(jià)值，以此作為薪酬體系的基礎(chǔ) 49 職位級(jí)別矩陣圖 舉 例 XXX為某民營(yíng)企業(yè)通過評(píng)估生成的職位級(jí)別矩陣 Step3A 薪酬定位 50 Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計(jì) XXX顧問將按照以下的薪酬架構(gòu)與水平作業(yè)流程 ，并兼顧內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬原則 完成 ****集團(tuán)的薪酬設(shè)計(jì) 確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí) 通過反查文件計(jì)算出各序列標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬，并計(jì)算各等均值 利用數(shù)學(xué)模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢(shì)線 確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí) 通過反查文件計(jì)算出所有標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬，并計(jì)算各等均值 利用數(shù)學(xué)模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢(shì)線 尋找市場(chǎng)數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進(jìn)行對(duì)比分析，找出問題及改進(jìn)方向 調(diào)整企業(yè)總的薪酬曲線定位 根據(jù)各序列的實(shí)際特點(diǎn)、市場(chǎng)水平調(diào)整各序列曲線 確定福利部分設(shè)置；根據(jù)序列特點(diǎn)、市場(chǎng)情況設(shè)置固定 /浮動(dòng)比例 確定各序列實(shí)際設(shè)計(jì)曲線并測(cè)算序列總成本 成本變動(dòng)分析 標(biāo)準(zhǔn)職位分析 層級(jí)成本估算 提交高 層審批 舉 例 51 各層級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)及收入水平比較 XXX顧問 市場(chǎng)薪酬福利數(shù)據(jù)報(bào)告 各層級(jí)各職能收入狀況對(duì)比分析 市場(chǎng)薪酬定位分析 部門薪酬水平定位分析 崗位薪酬福利水平分析（一） 崗位薪酬福利水平分析（二） 崗位薪酬福利分布狀況分析 Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計(jì) 舉 例 52 該行業(yè)整體薪酬?duì)顩r分析 行業(yè)間薪酬對(duì)比分析 該行業(yè)重點(diǎn)職能序列市場(chǎng)薪酬水平分析 該行業(yè)重點(diǎn)職能序列薪酬結(jié)構(gòu)分析 該行業(yè)基準(zhǔn)職位市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)分析 該行業(yè)基準(zhǔn)職位薪酬頻數(shù)分析 結(jié)束 開始 計(jì)劃年度 富競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬 結(jié)構(gòu) 開始 結(jié)束 計(jì)劃年度 富競(jìng)爭(zhēng)性 的薪酬 結(jié)構(gòu) 富競(jìng)爭(zhēng)性 的薪酬 結(jié)構(gòu) 開始 結(jié)束 計(jì)劃年度 XXX顧問將根據(jù)準(zhǔn)確的薪酬市場(chǎng)分析與定位，形成 ****集團(tuán)應(yīng)采取的薪酬戰(zhàn)略 Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計(jì) 53 XXX顧問將為 ****集團(tuán)提供固定薪酬表、薪等細(xì)分圖、薪酬綜合調(diào)整曲線與薪酬調(diào)節(jié)方案 舉 例 Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計(jì) 54 重疊度 3 1,850 2,127 2,405 30% 177。 XXX顧問工作內(nèi)容概述 貴公司提供的支持 XXX顧問計(jì)劃工作成果 ? 15個(gè)工作日 ? 2位高級(jí)顧問、 1位管理顧問 XXX顧問計(jì)劃資源投入 Step3 薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) ? 《 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計(jì)》 ? 《薪酬福利管理手冊(cè)》 ? 現(xiàn)有員工薪酬福利制度 ? 已確認(rèn)的職位評(píng)估設(shè)計(jì)成果 ? 擬實(shí)行薪酬激勵(lì)基本政策（思路） ? 確定設(shè)計(jì)范圍及對(duì)象 ? 提供組織機(jī)構(gòu)圖 ? 薪酬主管部門參與研討及方案的修訂 ? 確認(rèn) XXX的工作成果 48 Step3A 薪酬定位 職位價(jià)值 評(píng)估體系 投入 參量 產(chǎn)出 評(píng)估系統(tǒng) 級(jí)別1 職位等級(jí) 薪酬等級(jí) 薪酬結(jié)構(gòu) 級(jí)別 ￥ 公平性 /競(jìng)爭(zhēng)性 分析 參考市場(chǎng)、 公司支付 能力 確定薪酬 水平 程序 : 職位評(píng)估委員會(huì) / XXX顧問項(xiàng)目組成員 人力資源部 / XXX顧問項(xiàng)目組成員 現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu) ￥￥￥ ￥￥￥ 基準(zhǔn)職位 職位評(píng)估為設(shè)計(jì)具備內(nèi)部公平性的薪酬結(jié)構(gòu)體系提供依據(jù) 責(zé) 、 任職資格和組成人員； 書； 的定義及等級(jí)劃分 法 程 ； ； 對(duì)評(píng)估委員會(huì)成員進(jìn)行指導(dǎo)； 調(diào)整 。 ?薪酬管理手冊(cè) XXX顧問將結(jié)合薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計(jì)情況，為貴公司，編制薪酬管理手冊(cè)。 XXX顧問根據(jù)前期確定的職位級(jí)別矩陣，結(jié)合考慮貴公司薪資理念、內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個(gè)等級(jí)和職位的員工數(shù)、實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)薪酬增長(zhǎng)率、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動(dòng)薪酬等因素，以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，建立符合市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)的薪酬等級(jí)序列。 標(biāo)準(zhǔn) n 綜合 方案 1 事業(yè)部 事業(yè)部 確定 方案 職能確定 組織架構(gòu)現(xiàn)狀 公司總部 … 公司總部 … … 組織結(jié)構(gòu) 我們將分四步制定 ****集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu) Step2B 集團(tuán)總部組織架構(gòu) 44 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門設(shè)計(jì)和職能分解，將具體的業(yè)務(wù)工作、責(zé)任、權(quán)利明確的歸屬于各部門， 在功能設(shè)置上彌補(bǔ)目前組織結(jié)構(gòu)上的缺失，清晰界定部門之間的職責(zé) 一級(jí) 職能 二級(jí) 職能 三級(jí) 職能 項(xiàng)目 投資 管理 和資 本運(yùn) 作管 理 1．經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)管理 1．?dāng)M定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 2．調(diào)整年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 3．組織各部門和子公司制定、調(diào)整目標(biāo) 4．對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行定期匯總和總結(jié) 2．子公司經(jīng)營(yíng)監(jiān)控 1．對(duì)各子公司總體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況的分析 2．針對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，提出改進(jìn)意見 3．投資方案擬定、篩選 1．根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定公司投資規(guī)劃 2．根據(jù)投資戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定各階段實(shí)施方案 3．根據(jù)國(guó)家政策以及行業(yè)研究等渠道，收集投資信息 并擬定相關(guān)投資方案 4．負(fù)責(zé)組織對(duì)投資方案進(jìn)行初步可行性論證、評(píng)估 5．根據(jù)項(xiàng)目初審意見，組織專家進(jìn)行可行性論證，并最終形成可行性分析報(bào)告，提出公司的有關(guān)投資方案，報(bào)公司高層決策 4．投資方案實(shí)施監(jiān)控 1．負(fù)責(zé)組織投資方案的實(shí)施 2．對(duì)投資項(xiàng)目的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)；參與公司投資項(xiàng)目的對(duì)外談判和組織對(duì)重大決策的論證和協(xié)調(diào)實(shí)施 5．資本運(yùn)作 1．?dāng)M定公司內(nèi)部資本運(yùn)作的方案和實(shí)施步驟 2．?dāng)M定公司外部資本運(yùn)作的方案和實(shí)施步驟 3．根據(jù)資本運(yùn)作方案，報(bào)經(jīng)公司高層、董事會(huì)決策后，具體負(fù)責(zé)方案的實(shí)施 這是一個(gè) 部門工作 內(nèi)容的分 解過程 舉 例 Step2B 集團(tuán)總部組織架構(gòu) 45 XXX顧問將根據(jù)前期確定的組織架構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)，將職責(zé)層層分解，最終落實(shí)到職位設(shè)計(jì)上 組織策略 管理模式 總部職責(zé) 分部職責(zé) 部門設(shè)置 部門職能 職位設(shè)置 職位設(shè)置 匯報(bào)關(guān)系 組織設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ) 組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到職位設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)和職位設(shè)計(jì)的關(guān)系： Step2C 基準(zhǔn)職位說明 46 舉 例 Step2C 基準(zhǔn)職位說明 XXX顧問將輔助 ****集團(tuán)建立基準(zhǔn)職位說明書 分的主要責(zé)任 ， 可能的情況下， 說明佔(zhàn)用時(shí)間的比率 為并加以標(biāo)題以便使用 歸類相關(guān)任務(wù) 的目的或目標(biāo) 明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù) 47 ?薪酬定位 XXX顧問將通過科學(xué)的職位評(píng)估，確定各職位的價(jià)值，生成職位級(jí)別矩陣，以此作為薪酬體系的基礎(chǔ)。 從下到上 流程 職位 部門 基 礎(chǔ) ＋ 在明確母子公司職能定位的基礎(chǔ)上， XXX顧問將輔助 ****集團(tuán)設(shè)計(jì)高效、有序的總部組織架構(gòu) 43 基于確定的組織結(jié)構(gòu)方案界定組織相關(guān)職能 對(duì)比基準(zhǔn)、戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)的特性等因素，確定可選方案 評(píng)選與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)方案 了解各種組織結(jié)構(gòu)及其特性 。 XXX顧問將選擇貴公司的基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)分析，形成基準(zhǔn)崗位說明書。 XXX顧問將在設(shè)計(jì)完成集團(tuán)管控關(guān)系的基礎(chǔ)上，協(xié)助貴公司確定集團(tuán)總部的職能定位，并據(jù)此對(duì)總部架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。通過對(duì)集團(tuán)管控模式的梳理，以及不同下屬公司業(yè)務(wù)管控范圍的設(shè)計(jì)，使集團(tuán)和下屬公司能夠有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一與運(yùn)行協(xié)同。 ?對(duì)當(dāng)前人力資源管理進(jìn)行診斷 該步驟主要涉及貴公司目前的人力資源管理政策、人員獲取、使用、開發(fā)與激勵(lì)的全方位審視，特別是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬管理，并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步改進(jìn)建議。 XXX顧問將會(huì)搜集所有相關(guān)資料，包括但不限于組織架構(gòu)圖、職責(zé)說明、工作總結(jié)、會(huì)議紀(jì)要、員工意見調(diào)查結(jié)果、員工手冊(cè)和管理方案、員工核心能力等； XXX顧問將 對(duì)高中層管理人員進(jìn)行訪談，以了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向。經(jīng)過討論， XXX顧問將最終確定項(xiàng)目參與各方的職責(zé)范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、常規(guī)會(huì)議日程、項(xiàng)目進(jìn)度通報(bào)和審核步驟以及項(xiàng)目評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 表揚(yáng) 內(nèi)在的獎(jiǎng)酬 特殊薪酬 評(píng)獎(jiǎng) 鼓勵(lì)員工關(guān)注重點(diǎn) 長(zhǎng)期激勵(lì) 鼓勵(lì)員工關(guān)注中長(zhǎng)期目標(biāo) 獎(jiǎng)勵(lì)薪酬 變動(dòng)激勵(lì) 基于（短期）業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)酬 工資 基于職位的獎(jiǎng)酬 固定薪酬 福利 安全保證 薪酬組成的不同部分 舉 例 22 公司目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 部門目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 XXX顧問對(duì) ****集團(tuán)目前關(guān)鍵問題的初步判斷 ****集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)還不完善，缺乏科學(xué)合理的指標(biāo)體系與績(jī)效管理流程，也沒有有效地與薪酬緊密聯(lián)系 D 業(yè)績(jī)管理流程 戰(zhàn)略 ?核心目標(biāo) ?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ?文化價(jià)值 ?核心能力 ?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算 ?人力計(jì)劃 業(yè)績(jī)計(jì)劃 ?個(gè)人 /團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo) ?主要的業(yè)務(wù)結(jié)果 ?核心能力提高 ?個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 ?潛能發(fā)掘計(jì)劃 ?建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績(jī)指導(dǎo) ?幫助 ?訓(xùn)練 ?指導(dǎo) ?反饋 ?自律 ?更新及修改目標(biāo) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 ?正式測(cè)評(píng) ?業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 ?自我評(píng)估 ?其他評(píng)價(jià)反饋渠道 ?潛質(zhì)評(píng)估 業(yè)績(jī)回報(bào) ?基本工資 ?獎(jiǎng)金 ?提升 ?輪崗 ?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會(huì) ?其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要 業(yè)績(jī)管理的改進(jìn)建議 23 XXX顧問對(duì) ****集團(tuán)目前關(guān)鍵問題的初步判斷 迅速提升內(nèi)部管理體系，使內(nèi)部管理能跟進(jìn)企業(yè)發(fā)展，是 ****集團(tuán)當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)，但是上述種種問題的存在直接導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略無法完全在現(xiàn)有管理平臺(tái)上實(shí)現(xiàn) 人員管理薄弱 人 不知道應(yīng)做什么 ——職責(zé)劃分問題 不知道應(yīng)該怎樣做 ——流程方法問題 不知道怎樣是做好 ——業(yè)績(jī)與薪酬分配問題 組織管理薄弱 組織 戰(zhàn)略分解不明確，沒有明確的方向性指引 組織架構(gòu)不規(guī)范，沒有促使佳績(jī)形成的平臺(tái) 文化不完善，沒有適應(yīng)市場(chǎng)化變革 管理提升不能與企業(yè)發(fā)展速度相匹配 ****集團(tuán) 目前亟待解決的問題 24 貴公司的需求 XXX顧問的支 持 ?企業(yè)管理提升的需求 ?集團(tuán)化管理的需求 ?企業(yè)人力資源提升的需求 ?企業(yè)快速發(fā)展的驅(qū)動(dòng) XXX顧問的及時(shí)切入與精誠(chéng)合作，將有助于貴公司迅速提升 貴公司的優(yōu)勢(shì) ?行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與資源 ?良好的品牌 ?希望提升的迫切愿望 ?人力資源管理咨詢的豐富經(jīng)驗(yàn) ?人力資源管理行業(yè)專家及品牌知名度 ?人力資源管理豐富的知識(shí)庫與案例積累 ?第三方視角的系統(tǒng)性、科學(xué)性、客觀性 ?優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)意識(shí) ?完善的質(zhì)量控制過程 25 完善的人力資源管理系統(tǒng)！ XXX顧問建議分步實(shí)施組織與人力