【正文】 員就企業(yè)的戰(zhàn)略問題進行溝通與交流，吸取每個人的思想火花。 階段 1 培訓與項目研究啟動（ 23天） ? 指導管理團隊運用所學的知識與戰(zhàn)略研究方法研究公司戰(zhàn)略。 ? 用 1天時間召開一個戰(zhàn)略研討會議。 ——國際決策中心 （ Decision Process International DPI） 互動式過程咨詢模型（ MOD 5） 一個典型的互動式過程咨詢需要 1214個月，這些時間里，咨詢顧問并不是時刻與客戶在一起；但是，咨詢顧問要指導和控制各個階段的進程以及研討的主題，引發(fā)管理團隊的深層思考，指導他們采取行動，在過程之中總結(jié)提煉經(jīng)驗。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 項目終期報告撰寫 通過互動、經(jīng)驗總結(jié)和提煉與企業(yè)共同研討實現(xiàn)策略性思路的具體途徑和措施； 對思路進行細化與操作化； 撰寫完畢后應與客戶方面的主要聯(lián)絡人進行溝通。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 制作項目建議書和項目合同書 – 項目建議書力求言簡意賅； – 項目建議書力求切中客戶的需求點； – 項目合同書力求準確完備； – 與客戶就建議書與合同書進行溝通與確認； – 建議客戶成立聯(lián)合工作小組，制定負責人及聯(lián)絡人； – 舉行合同簽訂儀式。 咨詢程序包括五階段： 前期準備 ? 拜訪客戶 ， 了解客戶需求 ? 企業(yè)負責人介紹企業(yè)情況 ， 就存在的管理問題提出咨詢要求 ? 雙方確定咨詢課題和項目框架 ， 達成共識 ? 根據(jù)客戶需要提出項目建議書 ? 在客戶反饋基礎上對項目建議書進行完善 ? 雙方認可項目建議書 ， 簽訂項目合同 羅蘭貝格的五階段模型 項目啟動 ? 確定項目管理的組織機構(gòu) ， 建立項目小組 ， 確定項目負責人 ? 制定詳細的項目實施計劃 (項目總體目標 、 分階段目標 、時間進度 、 人員要求和項目支援事宜 ) ? 與客戶建立聯(lián)合項目工作小組 ， 明確小組成員的職責分工 ， 擬定相應的工作計劃 羅蘭貝格的五階段模型 調(diào)查分析 ? 同企業(yè)主要負責人深入交流 ， 了解在業(yè)務運作中存在的管理問題 ? 根據(jù)需要進行問卷調(diào)查 ? 重點訪談 ， 索取關(guān)鍵的信息資料 ? 深入現(xiàn)場聽取現(xiàn)場人員意見要求和設想 ? 分析整理上述調(diào)查資料 ， 進行問題初步診斷 ? 提交診斷報告 羅蘭貝格的五階段模型 方案設計 ? 在同客戶就主要問題形成共識的基礎上進行方案設計 ? 分別就各主題模塊與相應的業(yè)務職能部門進行溝通 ? 舉辦專題研討會 ? 提交最終的方案報告 ， 進行報告發(fā)布會 ， 并對報告內(nèi)容進行答疑解釋 ? 擬訂方案的實施計劃 羅蘭貝格的五階段模型 實施支持和培訓 ? 向客戶提供方案的實施培訓 ? 根據(jù)方案實施狀況對實施計劃作局部調(diào)整和細化 ? 幫助客戶解決實施中的難點問題 ? 實施過程監(jiān)控和支持 ， 確保實施效果 麥肯錫咨詢項目流程 （ MOD3） ? 麥肯錫的咨詢項目流程和項目主要包括： – 樹立聲望 – 高層會談 – 擴大接觸范圍 – 鑒定合同 – 展開咨詢 – 提交成果 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 （ MOD4） 與客戶初步接觸： – 參與研討會、公開培訓及業(yè)界聲譽傳播獲得客戶的關(guān)注； – 受邀向客戶介紹和君創(chuàng)業(yè)咨詢案例，展示咨詢成果及咨詢團隊實力； – 核心顧問運用直覺思維及對企業(yè)深刻的洞察力和對問題分析的穿透力，與企業(yè)高層進行交流對話； – 獲得客戶對和君創(chuàng)業(yè)的認可以后，就項目合作達成意向。即使咨詢顧問沒有參與到實施過程中， 他們也應該考慮到解決方案的實施問題。 ? 這一階段的 主要工作 有： – 提出備選方案 – 咨詢團隊內(nèi)部討論方案 – 同客戶充分溝通備選方案 – 形成最終建議或解決方案 實施階段 ? 實施是關(guān)鍵。 ? 這一階段的 主要工作 有： – 了解企業(yè)的基本情況 – 通過溝通，使得彼此之間能夠認同 – 對企業(yè)問題陳述及其范圍達成協(xié)議 – 項目規(guī)劃 – 準備項目建議書和項目合同 – 演示說明項目建議 – 簽訂項目合同 數(shù)據(jù)收集和診斷階段 ? 核心任務： 找出企業(yè)核心問題 ? 這一階段的 主要工作 有： – 1. 組建咨詢團隊 – 2． 確定咨詢工作計劃和時間進度 – 3．研究診斷方法及工具 – 4. 制定調(diào)查大綱和展開調(diào)研； – 5. 全面進行診斷 – 6. 對診斷資料進行系統(tǒng)分析 ， 找出企業(yè)問題及其問題關(guān)鍵 。 客戶相信自己打交道的顧問正是自己想要找的咨詢顧問 ， 同時咨詢顧問也必須確保對方正是自己所要進行咨詢項目合作 。 麥肯錫解決問題的理論模型 直 覺 數(shù) 據(jù) 問題 商業(yè)需求 ? 競爭的 ? 組織的 ? 財務的 ? 操作的 方案 實 施 ? 奉獻 ? 反應 ? 完成 ? 重復 分析 ? 構(gòu)架 ? 設計 ? 整合 ? 解釋 陳述 ? 結(jié)構(gòu) ? 買進 管理 ? 團隊 ? 客戶 ? 自我 領導層 ? 眼光 ? 激勵 ? 授權(quán) 資料來源： 《 麥肯析意識 》 p4 一般咨詢項目的程序 （ MOD1） Philip Sadleruy 認為咨詢項目一般包含四個階段： ?進入階段 ?數(shù)據(jù)收集和診斷階段 ?提出建議和解決方案階段 ?實施階段 進入階段 什么是進入階段： ?被邀請同客戶討論可能的咨詢項目 ， 客戶把相應的咨詢項目合同交給特定咨詢公司的階段 。 ?確定困難問題的范圍。 ?咨詢既要強調(diào)以事實為基礎，但又要克服追求數(shù)據(jù)精度的沖動，不要在細枝末節(jié)的問題上糾纏。 ?分析更多地是出于相關(guān)的目的而不是興趣 ?弄清楚哪些分析是快速制勝的，哪些分析能為證明或否定最初的假設做出主要貢獻，“擊落掛在最低的果子”。其中的一個技巧就是從客戶所偏愛的方向出發(fā)，然后利用反饋的事實和數(shù)據(jù)來教育客戶，從而讓客戶改變自己的觀念，朝更加恰當?shù)姆较虬l(fā)展。柔道的藝術(shù)不是同你的對手針鋒相對，而是借助對手自身的力量，讓他自己摔倒自己。 ?從客戶想要什么的角度向客戶提供他們所需要的東西 對咨詢專家來說，在某些情況下可能有必要采取 對抗的姿態(tài) ，但是在大多數(shù)情況下需要 順勢做事 。所以你必須對客戶在管理中的設定的有關(guān)假設、目標和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣合適嗎？” ?客戶常常是正確的 在對客戶做出認真、深刻的質(zhì)疑之后，咨詢專家往往得出結(jié)論：客戶常常是對的。但是，在咨詢行業(yè)中，卻不能這樣，也不應該這樣。 ? 讓整個企業(yè)接受 ? 怎樣才能成為一名優(yōu)秀的客戶呢？ 伊萬 .冰翰根據(jù)自己的研究結(jié)果在 《 管理咨詢 》 雜志上發(fā)表文章論述如下： ?對需要的結(jié)果有一個清晰的概念，不過并不知道如何獲得這些結(jié)果； ?對項目建議有一個非常嚴格苛刻的審察制度，要求咨詢公司提供相關(guān)行動的具體方案； ?認識到反饋的重要性，從而使咨詢專家能夠 不斷地了解客戶干預對咨詢項目究竟是產(chǎn)生了正面的影響還是產(chǎn)生了負面的影響； ?能夠認識到建立良好的關(guān)系需要時間：不斷同咨詢專家保持聯(lián)系，仔細研究有關(guān)簡報，鼓勵有關(guān)人員不斷提出問題